優秀的激勵體系，能于無形中發揮作用

你有沒有思考過這樣一個問題：同樣是在路上行駛，為什么比汽車速度還要快的高鐵卻沒有配備安全帶？

這是因為高鐵和汽車的安全目標有所不同：高鐵的首要安全目標是實現零事故，而汽車是盡量減少事故。高鐵的安全需要通過一套完備的體系來保障，包括列車、軌道、信號系統等方面的嚴格安全設計，旨在確保高鐵運行途中的絕對安全。而汽車為確保安全，主要采取的措施是對車身、底盤、安全氣囊等進行精細設計。相較之下，汽車的安全目標缺乏成體系的保障。

關于激勵體系與激勵方案的差異，我們可以借鑒上述例子。激勵體系就像高鐵的安全設計理念，而激勵方案就像汽車的安全設計理念。雖然體系和方案都是為了達成某個目標而進行設定的，但二者的區別還是很明顯的：

●　目標不同：體系的目標旨在建立一個能夠可持續激勵員工的機制，方案的目標則是嘗試解決具體的激勵問題，比如獎金發放等。

●　覆蓋范圍不同：體系涵蓋了激勵和考核的方方面面，方案則只針對某個特定的環節，比如如何考核個人KPI等。

●　適應性不同：體系更具有彈性，可以更好地適應環境的變化，相比之下，方案就顯得不夠靈活。通常情況下，一個方案只能解決一個問題。一旦問題數量達到一定量級，方案可能就無法應對了。

●　復雜性不同：體系相對于方案更能解決復雜問題。體系是由眾多相互關聯的組成部分構成的整體，并且有明確的目標和結構設定。

激勵一旦體系化，就會創造出可持續的激勵環境。激勵體系的簡單表述是：從財務維度保持“刺激”的有效性，從非財務維度持續“激發”每個個體不斷進步的動機，再附上“零容忍”的負激勵政策。

負激勵一般指通過懲罰性的手段來糾正員工的錯誤行為和表現，如通過扣工資來糾正遲到或曠工的行為，通過罰款和扣分來糾正交通違章行為等。什么是“零容忍”的負激勵？就是通過立刻開除來處置觸犯公司“紅線”的行為，如違反公司價值觀、欺騙、數據造假等。

為了更好地理解激勵體系，我們嘗試將企業的績效管理劃分為3個階段，即績效1.0階段、績效2.0階段和績效3.0階段。

績效1.0階段的指導理念是結果主張，方法是量化個人業績，工具是提成獎勵。嚴格來講，績效1.0階段的績效管理沒有KBI考核環節，因為一切“以結果論英雄”的理念都讓KBI考核過程變得多余。

績效1.0階段的企業認為，“饑餓”的員工最賣力，因此一般不設立基本工資，或是會設立很低的基本工資，也不強調團隊合作。這無形中鼓勵了員工“單飛”，員工收入很大程度上取決于自身創收。公司會安排或自由選擇業績目標，這是唯一和績效管理有關聯的一個方面，因為績效管理的重要一環就是設立目標。

績效1.0階段有很多短板，其中切身之痛的短板就是企業規模無法實現非線性的增長，只能以持續投入勞動力的方式保持線性增長。不斷增加的勞動力成本讓企業的邊際成本超過邊際收益，使企業業績長期徘徊在中等規模附近，甚至下滑。

績效1.0階段用提成來衡量人的價值。績效1.0階段的獎勵公式如下：

個人提成=個人銷售業績×提成比率

績效2.0階段認為員工在基本生活得到保障之后會更專注于業績目標，因此企業提供可以滿足員工日常生活需求的基本工資，并用績效獎金代替個人提成，以此鼓勵團隊合作，杜絕員工“單飛”。

績效2.0階段，企業的績效管理得到很大改善，這歸功于目標管理手段的引入，即將提成制轉變成獎金制，除了考核個人KPI，還考核個人KBI。這樣的安排使績效管理更加全面。

績效2.0階段的指導理念仍然是結果主張，但是開始引入關注績效考核過程的KBI，績效管理開始關注達成結果的過程。由于KBI包含團隊合作、高效溝通、客戶導向、領導力、創新等內容，所以員工會開始從以自我成功為目標轉向以團隊成功為目標，企業由此具備了新的生產力要素。

績效2.0階段用獎金來衡量人的價值。績效2.0階段的獎勵公式如下：

個人獎金=基薪×個人績效系數

個人績效系數=個人KPI達成率+個人KBI分值

績效3.0階段的指導理念是過程主張，不考核個人KPI，只考核個人KBI，根據個人的能力決定薪酬。但是會將個人KPI升維為企業KPI，不刻意層層下放。企業KPI一般不超過3個。

績效3.0階段的企業認為，企業的業績結果和員工的業績結果不是企業管理的終極目標，而是檢驗企業管理水平的方式之一。這一階段的企業重視底薪，確保員工的底薪有市場競爭力，在他們看來，底薪是用來吸引優秀人才的，獎金是用來獎勵優秀人才所做的貢獻的。績效3.0階段用總薪酬來衡量人的價值。績效3.0階段的獎勵公式如下：

獎金=總薪酬-底薪

我們可以把績效管理的3個階段通過圖1-2來歸納總結。

我們還可以從表1-1中看到績效管理3階段與企業發展階段的對應關系。中小企業一般是從績效1.0階段開始，逐步向績效3.0階段過渡，當然多數企業會長期徘徊在績效2.0階段，這也符合二八定律。企業管理者可以根據企業的使命、愿景和行業規模來把握本企業想要達到的規模和對應的績效管理階段。一般來說，沒有達到績效3.0階段的企業，不太可能步入行業領先企業之列。

值得注意的是，以上對應關系并非絕對，企業應根據自身發展階段、行業特點、企業文化等因素選擇合適的激勵體系，逐步從績效1.0階段向績效3.0階段過渡。激勵體系需要不斷完善和調整，以適應企業發展的不同階段和外部環境的變化。在打造激勵體系時，要充分考慮員工的需求和期望，并與員工進行溝通和協商。另外，還需注意激勵體系的打造和實施需要與企業戰略目標相一致，并與其他管理體系相協調。

激勵的法則

如果我們用打仗的概念來類比激勵理念的演進，那么績效1.0階段是戰斗，績效2.0階段是戰役，績效3.0階段就是戰爭了。奪取戰斗的勝利可以靠個人的勇敢；奪取戰役的勝利除了靠個人的勇敢，還要有各作戰單位的協同配合；而打贏一場戰爭除了要有武器、人員，還要有調動全部資源的能力。重全局的激勵體系才能更加有效地調動全體人員的積極性和創造性。

一個好的作品會讓人過目不忘，一個偉大的作品會讓人陷入思考。同理，一個好的激勵體系會讓人感覺到它的存在并被激勵；一個優秀的激勵體系會讓人感覺不到它的存在但仍會被持續激勵。

企業激勵的最高境界就是人人被激勵，但是企業無須年復一年地談如何激勵。企業是如何做到這樣的？企業激勵的最低境界是年復一年地討論如何激勵員工，但管理者仍覺得員工沒有主動性。這又是為什么？

在接下來的幾章中，我們將通過PMT思維模型提供的洞見，詳盡分析卓越企業是如何打造“一體兩翼”可持續激勵體系的，并以此展示這些企業在激勵員工和推動企業發展方面的先進做法。

激勵的思考

1．區分激勵方案與激勵體系的關鍵要素有哪些？

2．根據績效管理3個階段的描述，你認為你所在的企業目前在哪個階段？

3．為什么“激勵的不如被激勵的精”的現象如此普遍？