分工，帶來生產效率的提升

什么是分工？分工是生產力之母！我們先談談分工的威力。

分工管理這一概念，最早出現在1776年出版的亞當·斯密的《國富論》中。此書記載了18世紀蘇格蘭一家10人規模的扣針生產作坊的管理過程。

起初該作坊的扣針生產沒有分工，每一枚扣針都是由同一個工人從頭到尾生產出來的，10個工人每人每天大概能生產出1枚扣針。

后來作坊優化生產流程，引入分工管理，通過將原先的無分工制程，改成18道扣針生產工序，即1個人抽鐵線、1個人拉直、1個人切截、1個人削尖鐵線的一端、1個人打磨鐵線的另一端以便裝上圓頭、1個人做圓頭……產量一下子提升到10個工人每天能生產4 800枚扣針。

我們不妨用“生產效率=產出÷時間投入”這個公式，來計算并感受下分工后的生產力有多么了不起。

假設這個作坊里每人每天工作8小時，按照理想情況來算，每人每天生產1枚扣針，那么沒有分工的時候，每小時的生產效率是0.125（10÷80），也就是說，作坊每投入1小時，可以產出0.125枚扣針。所有工人每天共投入80小時，共生產出10枚扣針。

而分工后每小時的生產效率是60（4 800÷80），也就是說，作坊每投入1小時，就可以產出60枚扣針。因此，在沒有額外增加時間成本和人力成本的情況下，分工后生產效率躍升了480倍（60÷0.125），可見勞動分工對生產效率的影響有多么顯著。

如果上面的扣針案例還不夠清楚，我們可以用熟悉的包餃子來類比。假如一家四口用4斤面粉包餃子，每人分配1斤面粉，每人要包50個餃子。是每人各自用1斤面粉包50個餃子的效率高，還是4個人通過分工組成1個人剁餡、1個人揉面和搟皮、1個人包餡和1個人水煮餃子的流水線，共同完成200個餃子的目標效率高？答案顯然是后者。

亞當·斯密通過觀察蘇格蘭那家扣針生產作坊的生產流程優化過程，提出了經典的勞動分工理論，該理論一直影響著后來工業革命的發展。我們可以說，沒有分工就沒有現代企業的蓬勃發展，沒有分工就沒有生產效率的進一步提升。

企業該如何思考分工呢？我們可以從以下3個層面思考：

●　在宏觀層面，企業可以通過組織架構的設計完成第一次分工，這個環節的最終產品是組織架構。

●　在中觀層面，企業可以通過業務架構的設計完成第二次分工，這個環節的最終產品是業務架構。

●　在微觀層面，企業可以通過部門生產流程的設計完成第三次分工，這個環節的最終產品在勞動密集型企業中是生產流程，在知識密集型企業中是崗位的專業化分工。

在不少管理學文章中，組織架構和業務架構都被當成同義詞來討論，但其實它們是有本質區別的，我們來看它們的區別是什么。

組織架構存在于企業層面，它可以回答以下3個問題：

1．企業的董事會是誰？

2．企業的管理層是誰？

3．企業的組織是如何分工的（職能部門和業務部門分別是哪些）？

業務架構存在于業務單元（BU）或業務群組（BG）層面，它可以回答以下4個問題：

1．企業的業務是什么？

2．企業的產品是什么？

3．企業的客戶是誰？

4．企業的業務在哪里開展？

企業管理者在分工問題上，要思考清楚企業的組織架構和業務架構，它們分別聚焦于內部資源的分配和外部客戶的服務。

現在的趨勢是，企業在自己的官網上只呈現業務導向的組織架構，而沒有呈現強調管理層是誰的組織架構。這一改變說明企業越來越傾向于客戶導向，而不再傾向于管理層導向了。

下面我以華為公司的組織架構來進一步說明這一點（見圖1-1）。

這是一張典型的體現業務導向的組織架構圖，分為兩個顯性部分和一個隱性部分。顯性部分即集團職能平臺和集團業務板塊，隱性部分是區域組織。從這幅業務導向的組織架構圖中，我們可以看出，華為管理層對公司的分工為14個職能部門、6個業務板塊和1個區域組織。

官網沒有顯示6個業務板塊背后的具體細分行業、客戶群、產品系列和區域，所以我們雖然清楚了華為的組織架構，但是還不能完整地了解其業務架構是如何設計的。但是我們相信，每一個業務板塊一定都有各自的具體業務架構圖，否則華為在業內也不會有如此領先的地位。

值得一提的是，企業一般都有組織架構，但不一定有業務架構。這是因為，不是所有的管理者都能清楚掌握組織架構和業務架構的本質區別和設計原理。優秀的企業或處于守成地位的老牌企業一定都有自己的組織架構和設計合理的業務架構。

在勞動力密集型的制造業，分工一般體現為生產流水線。比如，20世紀初福特汽車公司第一個采用流水線方式生產汽車，這讓它的Model-T車型產能大幅增加，很快成為當時馬路上行駛的主流車型。

在知識密集型的行業，沒有了生產流水線，分工一般體現為精細化的崗位專業化分工，要求每一個崗位從業者都是其所在崗位的“專才”而不是“通才”。