前言

華為是中國優秀企業的代表，從一開始的“一無所有”，逐步成長為涵蓋多項業務領域的擁有全球影響力的商業巨頭。在元宇宙、ChatGPT等新型科技發展的今天，互聯網技術顛覆了很多行業，而華為仍然保持著持續增長的勢頭，華為可能遠比你認為的還要強大。

在艱難局勢下，2022年華為還在呼喊“把活下來作為最主要綱領”“把寒氣傳遞給每個人”，2023年華為就在各大業務方向上吹響了反攻的號角，不管是通信、智能終端還是智能汽車。華為官網發布的2023年年報數據顯示，2023年度華為實現全球銷售收入7042億元，同比增長9.6%，凈利潤870億元，同比大幅增長144.5%，讓人們看到了華為即使在重重考驗下仍能穩健前行、業務全面開花。有人說這只是開始，因為在接下來的時間里華為依舊“后勁十足”！

華為一直強調“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理能力才是華為的核心競爭力”。華為的發展始終伴隨著人才的涌入，且涌入的數量也十分可觀。2023年任正非在講話中說道：“華為要建立高端人才儲備庫，不拘一格獲取優秀人才。華為‘儲備人才，不儲備美元’；要創造人才成長的土壤和寬容的環境，讓優秀人才涌現，英雄輩出?！?/p>

華為能取得如此令人矚目的成績離不開無數華為人的長期艱苦奮斗，而支撐華為人長期艱苦奮斗以實現夢想的是根植于華為深處的生存基因密碼。長久以來，華為有一套自己的績效激勵管理方法，用來激發組織的活力。“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！逼髽I的經營機制，說到底是一種利益驅動機制。任正非曾說：“我不懂技術，也不懂營銷，只是分錢比較公道罷了。錢分好了，管理的一大半問題就解決了?！?/p>

華為績效激勵管理的核心訴求就是“分好錢”，以發掘組織和人才的價值，實現企業的可持續發展。為此，華為管理層經過多輪認真研討，總結價值創造、價值評價與價值分配的企業價值鏈，最后提出了企業要成功，整個組織必須“全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值”的理念。企業只要把價值創造、價值評價、價值分配這個循環打通了，再以績效管理與薪酬激勵機制作為支撐，就能使那些真正為企業做出貢獻的人才獲得合理的回報，從而激發員工對工作的熱情，促使員工持續為企業創造價值，確保企業保持強核心競爭力。

筆者有幸在華為奮斗了20多年，經歷過總部及海外銷售、人力資源總監等多個高級管理崗位，有多年業務管理和人力資源管理方面的工作經歷。讓我感受頗深的是，一家企業要充分發揮人才優勢，一定要從“分好錢”開始。錢分得好，員工有干勁；錢分得不好，不僅無法真正吸引人才、激勵人才，還可能制造矛盾。因此，華為內部流傳著一句話：“任總每天最發愁的事情，就是如何分錢?！比A為強調的“以奮斗者為本”是要將每一分錢的發放都引向奮斗，激發創造力。華為首先是愿意發錢（老板不自私），其次是會發錢（有方法：各種激勵制度），最后是能發好錢（目的不是“人爽”，而是導向為客戶創造價值）。

華為的成功，既是自身倔強不屈奮斗的偶然，又是汲取全球最佳管理實踐經驗后的必然。離開華為后，筆者進入了咨詢行業，致力于中國企業的管理研究、變革規劃和輔導落地。在此過程中，筆者發現很多企業都在學習華為獨特的績效激勵管理方法，希望能夠從華為成功的實踐經驗中汲取營養并應用到企業自身管理實踐中，從而為企業持續創造價值。但是，很多企業在學習的過程中，缺乏一套系統的邏輯和科學的方法來指導管理工作，因此收效甚微。同時，還有一些管理者盡管對華為管理理念有科學的認知，但在實際操作中無法將其與自身企業實踐完美地結合起來，因此也無法達到想要的效果。

鑒于此，筆者結合自身多年的實戰經驗和研究，對華為績效激勵管理方法進行總結，策劃、編寫了本書。本書從績效認知篇、組織績效篇、個人績效篇、績效激勵篇4篇，詳盡地闡述了從戰略規劃到組織績效，再到個人績效，最后到激勵體系的整體框架和流程，同時結合具體的方法、工具和案例場景，為企業開展績效激勵管理提供實踐性的指導。

在本書的寫作過程中，我們查閱、參考了許多相關的文獻、會議資料與書籍，進行了細致整理與研究，幾經思考、推敲和審校，最終形成了本書的成稿。衷心希望本書能夠對讀者朋友們有所啟發，并能夠提供切實有效的幫助。

本書雖經過了細致詳盡地策劃與編寫，但由于筆者學識和經驗的局限，書中難免存在需要進一步推敲的觀點和見解，也會有一些不足和遺漏之處，還請廣大讀者多多包涵，也敬請各位讀者通過各種方式，不吝批評、賜教或指正，筆者感激不盡。

李慶喜

2024年8月