人力資源管理的權(quán)責(zé)劃分

人力資源管理不僅是人力資源專業(yè)部門的工作，同時也是業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作。人力資源管理涉及的職責(zé)在組織當(dāng)中應(yīng)該由哪些部門或崗位承擔(dān)呢？有些人可能認(rèn)為，人力資源管理不就是人力資源部門的工作嗎？這個答案不準(zhǔn)確，至少不全面。在企業(yè)當(dāng)中，除了人力資源專業(yè)工作者，每一位帶團(tuán)隊、有下屬的管理者，都在不同程度上負(fù)有人力資源管理的職責(zé)，他們在某些方面承擔(dān)的職責(zé)甚至比人力資源專業(yè)工作者的職責(zé)還重要。

圖2-1的核心思想是，優(yōu)秀的管理者應(yīng)該兼顧關(guān)注任務(wù)和關(guān)注人。圖2-1的橫軸代表關(guān)注任務(wù)的程度。縱軸，即關(guān)注人的程度會被不少管理者所忽略，但其實它同樣重要，因為任務(wù)和目標(biāo)的達(dá)成需要管理者通過與下屬和同事的配合來完成。出色的管理者應(yīng)該認(rèn)識到，通過凝聚人心，把人的能力培養(yǎng)起來，帶出一支有凝聚力、能出活的團(tuán)隊，從而出色地完成目標(biāo)的重要性。每一位管理者都應(yīng)該注重對人的關(guān)注，掌握人力資源管理的實用理念、知識和技能。

圖2-1 管理者既要關(guān)注任務(wù)也要關(guān)注人

管理者在人力資源管理方面需要做什么工作呢？表2-3以企業(yè)中的部門經(jīng)理為例，從人力資源管理的多個方面，列舉了管理者需要承擔(dān)的職責(zé)。

表2-3 管理者需要承擔(dān)的人力資源管理職責(zé)

資料來源：清華大學(xué)曲慶教授內(nèi)部講義。

我簡要介紹表2-3的幾個方面。例如，企業(yè)的發(fā)展需要有人員發(fā)展的編制和計劃，即企業(yè)需要用多少人？用什么樣的人？制訂這個人力資源計劃需要信息，那么信息從哪里來呢？關(guān)鍵的信息往往是從各級管理者那里提取出來的。招聘員工的時候，管理者不僅要提出所在部門或者團(tuán)隊的空缺數(shù)，也要說明什么樣的人能夠填補這些空缺，要把這些需求明確地告訴公司的人力資源部門。很多情況下，管理者還要參與應(yīng)聘人員的面試過程，因為對于應(yīng)聘人員專業(yè)知識和能力方面的考察結(jié)果，人力資源專業(yè)工作者難以準(zhǔn)確判斷。績效管理更需要管理者發(fā)揮重要作用，管理者要分解、下達(dá)目標(biāo)和任務(wù)，在目標(biāo)完成的過程當(dāng)中，要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，并進(jìn)行目標(biāo)完成情況的追蹤。下屬完成了任務(wù)之后，到底干得怎么樣，一般由管理者做評估。總之，管理者其實承擔(dān)著非常重要的人力資源的職責(zé)。

規(guī)模小的企業(yè)沒有專門的人力資源部門。一位正在創(chuàng)業(yè)的MBA學(xué)生告訴我，作為主要創(chuàng)始人的她負(fù)責(zé)找人、找錢、找方向，人力資源管理的職能是她本人承擔(dān)的。另一位計劃創(chuàng)業(yè)的植物學(xué)博士問我，創(chuàng)始人團(tuán)隊中是不是需要有一個專門負(fù)責(zé)人力的聯(lián)合創(chuàng)始人？我的建議是最好由作為CEO的創(chuàng)始人本人或者負(fù)責(zé)運營的COO來承擔(dān)人力資源管理工作。那么，一個企業(yè)的人力資源部門什么時候出現(xiàn)？簡單來說，這個部門是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸獨立出來的，常常一開始由總經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源管理，后來這項工作放到綜合辦公室，直到發(fā)展出專門的人力資源管理部門。

如果職責(zé)全部放在業(yè)務(wù)經(jīng)理身上的話，就不能實現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化。每個經(jīng)理的管理方式，尤其是對人的管理風(fēng)格，有可能非常不一樣。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度以后，如果沒有專業(yè)化的職能部門，就缺少標(biāo)準(zhǔn)和效力。因此，人力資源部門在一家企業(yè)出現(xiàn)，是這家企業(yè)人力資源管理專業(yè)化、正規(guī)化的表現(xiàn)。人力資源部門起到了制定統(tǒng)一的人力資源管理政策和搭建統(tǒng)一的人力資源管理服務(wù)平臺的作用，它代表的是企業(yè)的整體利益。

不同企業(yè)的人力資源部門的權(quán)力和地位有差異。有些企業(yè)把人力資源部門定位為輔助部門，所以人力資源部門的權(quán)力就沒那么大，做的工作偏向于事務(wù)性的工作。另一些企業(yè)傾向于把人力資源部門看作與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)聯(lián)系非常緊密的部門。在這樣的企業(yè)當(dāng)中，人力資源部門參與業(yè)務(wù)的程度比較深，權(quán)力也比較大。什么因素決定人力資源部門的權(quán)力大小呢？我總結(jié)了以下三個因素：第一，人力資源部門的權(quán)力大小由企業(yè)的人力資源部門化和專業(yè)化對企業(yè)的價值決定。如果人力資源部門化和專業(yè)化后，對企業(yè)的價值大，那么人力資源部門的權(quán)力也會較大。第二是企業(yè)規(guī)模。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，人力資源部門的權(quán)力越大，其原因和企業(yè)管控有關(guān)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越大的時候，企業(yè)越需要從全局角度對企業(yè)進(jìn)行控制，越需要標(biāo)準(zhǔn)化。此時企業(yè)就不能再過度依賴非正式規(guī)則，人力資源管理就需要規(guī)則、規(guī)范，所以企業(yè)層面的人力資源管理的政策、制度、模式就變得很重要。例如，規(guī)模小的企業(yè)招聘員工，可能用人管理者說了就算，但是在規(guī)模大的企業(yè)，無論是民企還是國企，尤其是國企，需要走正式的流程，企業(yè)人力資源部門的決策權(quán)較大，擁有一票否決權(quán)，甚至?xí)霈F(xiàn)用人管理者說了不算的情況。第三是文化和制度環(huán)境因素。例如，日本企業(yè)人力資源部門的權(quán)力比較大，從人力資源部門做到企業(yè)一把手的也大有人在。但在歐美企業(yè)當(dāng)中，尤其是在美國，人力資源部門相對財務(wù)部門的權(quán)力一般較小。再比如，同樣是歐洲的國家，丹麥公司的傳統(tǒng)是直線經(jīng)理有很大的HR責(zé)任，而HR通常有較小的建議權(quán)。但是在法國，工會的力量很大，而且HR領(lǐng)域有很多規(guī)則是由法律和傳統(tǒng)強制規(guī)定的，例如從2000年開始，每周工作小時數(shù)不超過35個小時。法國公司的HR代表了這些強制性的規(guī)定，權(quán)力就比較大。

人力資源管理在人力資源專業(yè)人員和一般管理者之間的權(quán)責(zé)劃分，需要結(jié)合具體的情景來分析。總的來說，強調(diào)集權(quán)的企業(yè)，人力資源管理的權(quán)力更多被收攏在人力資源部門或一把手那里，而注重分權(quán)的企業(yè)，人力資源管理的權(quán)力傾向于更多分給各級管理者們。例如，工程師質(zhì)量對于谷歌來說至關(guān)重要，谷歌公司非常重視和信任管理者，但在工程師人才選拔上并沒有下放所有的權(quán)力。在招聘員工的時候，谷歌采用招聘小組的方式，而且直接用人的經(jīng)理不參與招聘過程（但可以參與其他相關(guān)部門或團(tuán)隊的招聘），只能在公司招進(jìn)的人中去選擇。谷歌公司認(rèn)為，用人部門的經(jīng)理通常希望空缺崗位盡快得到填補，可能會做出草率的決定，更重要的是，識人用人是非常有挑戰(zhàn)性的工作，僅僅依靠某個人的決策，很可能存在偏見。谷歌公司的做法相對特殊一些，強調(diào)了對用人經(jīng)理的限制，重視發(fā)揮集體決策的力量。還有很多企業(yè)給用人部門經(jīng)理的招聘權(quán)力更大一些，用人部門經(jīng)理擔(dān)任面試小組的組長，承擔(dān)最重要的責(zé)任。面試小組還包括和用人部門經(jīng)理平級的其他經(jīng)理，如果對候選人的判斷不一致，小組會進(jìn)行討論，最終由面試小組的組長來總結(jié)并做出決策。

字節(jié)跳動公司強調(diào)人才密度，對員工水平和工作表現(xiàn)有高要求。HR部門在字節(jié)跳動的重要性非常高。從2021年開始，擔(dān)任字節(jié)跳動CEO的是梁汝波，盡管是聯(lián)合創(chuàng)始人，但他是從HR總裁的位置上被提升的，這在大公司中比較少見，說明人才對這家智力密集型企業(yè)非常重要。字節(jié)跳動大概每一百個員工當(dāng)中有兩三個人在做HR的工作，HR工作的目的是建立高人才密度的員工隊伍。字節(jié)跳動的HR在公司團(tuán)隊管理中有較大的影響力，HR隊伍相比于業(yè)務(wù)經(jīng)理，穩(wěn)定性更強。對于字節(jié)跳動這樣的智力密集型企業(yè)來說，HR的作用是明顯的。一方面，公司業(yè)務(wù)的不確定性強，可能帶來業(yè)務(wù)經(jīng)理的流動，HR穩(wěn)定能減少因為業(yè)務(wù)經(jīng)理流動帶來的風(fēng)險；另一方面，字節(jié)跳動對員工的管理要求更高，僅靠業(yè)務(wù)經(jīng)理既管好事又管好人不容易，HR能起到重要的補位作用。