2.3　不滿成因

客戶不滿意的成因相對復雜，但分析大多數情況，導致不滿的成因主要體現在客服自身業務管理、服務流程設計和員工滿意度等方面。

2.3.1　管理欠佳

客戶對服務不滿意，很多時候是由客服或組織的管理工作不到位而造成的。如：

客服中心人員需求預測及安排不能支持實際客戶來電量的波動。

客服中心不能及時了解業務的發展變化，或是客服代表的崗位知識和技能不足，造成服務被動，服務時間增加。

對客戶提出的問題，客服不能提供明確的答案或解決方案，或者，給客戶的解答前后不一。

組織在設計業務時沒有考慮對客戶端的影響，或是沒有考慮客戶端的應用習慣。組織內部的公關人員、市場人員、政策法規人員和技術工程人員對客戶需求缺乏了解，設計產品和流程時忽視了客戶的存在和感受，造成每一次業務變動，都會因波及客戶而產生大量的客戶來訪。

客戶系統不能支持服務工作。客服系統故障，系統之間數據聯動復雜，運行中頻繁出現“白屏”“死機”等現象，造成不能高效服務客戶。

客服中心的崗位分工過細。如客服中心內部規定“不能串崗”，要求崗位不同的員工不能替代工作等。例如，某個客服中心規定，回訪工作由 A 班組的成員負責，無論 A 班組的人員有多么忙，其他班組的成員即使閑著也是幫不了的，導致出現“繁忙中的清閑”。

2.3.2　客戶厭煩久等

在客服中心等待隊列中的每一個客戶都不會無休止的等待。因為與生命的珍貴相比，再美妙動聽的音樂或前置語都難以讓客戶在浪費生命中獲得愉悅，這些音樂甚至可能讓客戶產生厭煩。如果用前面提到的世界上每天有超過 1.25億的客戶來電進行計算，每位客戶持線等待 20 秒，那么，全世界每天用于支持客戶等待的時間成本大于 79 年。因此，讓客戶久等從來都是客服中心的不滿意指標內容。

讓客戶等待的服務會使組織失去客戶的信任。隨著客戶等待時間的延長，客戶會將等待的體驗轉換化成對服務的不滿意和不信任，客戶常用放棄來主動解決排隊久等的問題，這個放棄，可能意味著是對客服中心所服務的組織及業務的放棄，而非只是主動掛斷客服中心的電話。

排隊等待的客戶通常不知道自己前面有多少人、不知道要等多久、不知道有多少客服人員在線工作，長時間等待后會產生客服中心此時沒人工作的想法，或是認為電話線路不正常。因此，客戶會通過反復掛斷電話再重撥的方式來確認自己所撥打的電話是否是正確號碼，客服中心是否有人在工作，從而產生更大的呼叫量。

讓客戶等待的服務束縛了客戶和組織的客觀需求。在生活中，我們不難發現，只要有排隊的地方，就有放棄排隊的客戶。比如，馬上要去機場的客戶，會因付費的隊伍長而放棄已經在超市選好的食品；孩子們會因為付費的隊伍長而放棄已經到手的冷飲。客戶的每一次放棄都隱含著不滿意和組織的損失。

2.3.3　設計欠缺文化

客服中心在設計服務流程時，因欠缺服務理念和客戶體驗，造成設計中只重視客戶對業務的需求功能，而忽視了客戶在服務過程的感受。流程設計常見的主要問題有以下幾方面。

2.3.3.1　無限轉移

服務流程中能夠無限量地轉移服務。呼叫轉移在服務流程設計中是不可回避的環節，在客戶體驗中卻是引發客戶不安和不滿的主要原因之一。

客服系統不應無休止地轉接客戶的電話，需要為每通電話限定最高轉移次數。客服中心設計電話轉接的出發點是要認真對待客戶的問題，電話轉移是為了請更專業的人員來解決有一定難度的服務問題。但客戶的體驗卻是“被踢來踢去”“推諉”“擱置”“冷落”“無助”“不被重視”。更糟的是，客服的電話在轉接中由于系統接續故障等原因，時常會造成客戶的電話被轉丟了，或是客戶需要支付高額的國際長途電話費。轉接的次數越多，客戶支付的服務成本就越高，客戶的不滿意感就越強，客戶甚至誤認為客服中心具備合格服務水平的人員太少了；而客服人員對客戶的體驗卻全然不知，會誤認為只要努力實現客戶的訴求，不論轉接多少次，客戶一定會滿意。在實際工作中，轉接電話的服務在客戶端往往會折損客戶滿意度的效果。

客服中心不應該用轉接服務來彌補服務流程上的缺陷。客服代表業務不熟練和服務流程支持能力有限，應針對性地加以完善，而不應該讓客戶承擔被轉接的結果。在服務被轉接的過程中，由于受信息共享程度的局限，客戶不得不一遍遍地重復自己的信息和事由，也不得不一遍遍地重復聽那些沒有實際作用的標準答案，還難免讓客戶在每一次轉接后得到不同的答案，使客戶感到更加茫然，會認為客服中心把自身的問題推給客戶。如果客戶來電關及緊急、重要的事件，轉來轉去的時間極可能會失去處理事件的最佳時間，而使客戶蒙受損失，以至于令簡單的業務訴求升級為法律維權案件。

調查中，有客戶表示，“若是電話在一個單位內部轉來轉去還好，如果是在兩個或多個不同的單位之間轉過幾次，我就會感覺客服沒有能力實現我的需求，除了放棄和投訴，我別無選擇。”

一位丟了護照和銀行卡的游客回憶說，我最擔心的是在電話被不斷轉接過程中，我的銀行卡正在被盜刷，或是我的護照已經被盜用。

一位客戶因自己汽車的剎車系統不太靈敏而致電客服中心，他想了解汽車廠家如何處理這輛仍在保修期內的車輛的問題。第一位客服代表的答復不能使他滿意，電話被轉到了第二位客服代表，仍然不是該客戶能夠明白和接受的答案。客戶的電話被轉了幾次，他聽到的都是統一的標準答案：“您的車剎車系統有問題是不能繼續開的，你需要將車送修理廠。”無奈之下，客戶與客服中心打了維權官司。

2.3.3.2　無限重復

在服務過程中，能夠無限量地重復提問。向客戶重復提問是客服最簡單、最容易和最需要的事，但可能是客戶最反感的事情之一，我們在實際工作中經常會聽到客戶說：“同樣的信息，你們要問多少遍才能開始進入實質性的工作，真正幫我解決問題？”

轉接電話的工作流程和電話腳本不應全盤套用初始聯絡的服務流程。這是因為，當客戶的電話被轉接后，對新接手的客服代表而言，服務是從“0”開始的一個新服務，但對客戶而言，服務是接續之前的服務，不是從“0”開始的。因此，轉接服務流程不能完全套用第一位客服代表響應客戶的流程要求，原則上不能再次讓客戶重復，包括不要重復有關問候語，如“請問需要什么幫助？”“請問您來電的原因是什么？” 等。

客服系統設計要模擬人機對話速度和客戶適應系統的時間。如果用生活的交流節奏設計互動環節，客戶可能會因來不及適應系統而漏掉關鍵信息，人機相適應的交流節奏和語速可以減少因客戶聽錯或誤解產生的重復工作。例如，請客戶再次輸入信息的設計要求應該是，等客戶完成上一個操作后，稍作停頓，再用慢語速播放：“請再輸一遍”，否則客戶可能因為沒有聽到這句簡短的話語，造成之前的輸入無效，不得不從頭再來。

客服中心提高服務信息的關聯程度和加強知識庫基礎建設，有益于降低對客戶身份多次進行認證以及向客戶反復提問的概率。索取客戶的基礎信息是服務流程中的常規內容，客戶也能夠予以理解，但有的情況則不宜再向客戶索取信息，否則會引起客戶的反感，例如，客戶的電話在被轉接前已經向客戶提過的問題，或是客戶重復來電了解訴求的進展情況，或是客戶來電提出合理化建議，或是客戶來電表揚客服員工，或是客戶來電僅僅是善意地向客服提供時效信息等。

客服中心向客戶反復索取信息占用了大量的服務資源，這個資源投入量在提高服務成效中的效果不大。我們每次向客戶提問都產生一次記錄，如果每次記錄的時間按 15—30 秒計算，那么我們的服務流程中向客戶重復提問的概率有多大？其中是否存在沒有必要的重復記錄？客服中心平均每年將為此支付多少成本？

想要降低客服中心人員的重復工作、降低客戶對重復環節引發的不滿意，需要客服中心的技術人員、培訓人員和管理人員協同研究制定服務流程，為關鍵環節把關，而不僅僅是開放客戶信息的使用權限。設計客服系統時，在客戶信息管理和服務流程中增加對客戶訴求狀態的同步跟蹤與判斷，可以有效減少客戶重復提問的次數。客戶對客服中心產生的不滿意或誤會，雖然千差萬別，成本有高有低，但實踐證明，客服中心只要“用心服務”，是能夠找到經濟而有效的解決辦法的。

例：受客戶尊敬的客服人員

美國一位客服人員 Prague 因病去世，人們在整理他的遺物時，發現了他的大量客戶服務筆記，筆記中詳細記錄了服務中的問題、解決問題的辦法和對服務工作的思考，還有他定期地、從不間斷地向客戶發送生日卡和紀念卡的記錄。Prague 先生用數年如一日的行動，證明了他對服務的認識：對客戶的關心需要精心持久的投入，這樣的投入比天天向客戶發送宣傳信息更有意義、更簡單、更經濟。Prague 先生用他的實際行動收獲了客戶的極大尊重，也為他所在的客服中心贏得了良好的公眾形象，他自己很難想到在他去世后，數以千計的與他不曾見過面的客戶從四面八方趕來參加他的葬禮。曾接受過他服務的客戶對他的評價幾乎相同：他讓我感覺我是他最好的朋友，他從來都是快速地滿足我的需求。

例：無效服務造成客戶信譽受損

一位來自澳大利亞的客戶安迪講述了她在客服中心經歷的一次不愉快體驗。因為安迪家中的安全報警設備非常敏感，每次刮大風時，設備就會自動報警，并對左鄰右舍造成打擾。為此，安迪聯系這家安全報警設備的客服中心，在她多次報修未果后，她決定不使用這個品牌的安全報警設備。但是，由于在客服中心的數據庫中查不到安迪的客戶記錄，她無法馬上辦理拆除安全報警設備的手續。接下來的日子里，安迪多次致電客服中心，她希望知道，什么時候可以找到她的安裝記錄？什么時候能夠將這臺安全報警設備拆除？她每一次聯系客服中心時，都要回答客服人員提出的同樣問題：“請問您有什么需要幫助？” “請問您的客戶號碼是多少？”安迪感覺這家提供安全產品的公司毫無信息管理和安全可言。更讓她費解的是，在這家公司拆除了她家的安全報警設備后，在相當長的時間里，這家公司仍然持續不斷地給她寄送對賬單。

于是，為了請這家公司停止向她寄送對賬單，她再次聯系客服中心，她再次重復聽了：“歡迎致電 ××× 安全設備公司……”“請問您有什么需要幫助？”“請問您的客戶號碼是多少？”當她輸入了自己的客戶編號后，系統總是自動播放錄音：“您輸入的有誤，或是您的合同已被終止”，無奈中她再次請求客服人員的幫助，同樣要再次重復聽“歡迎致電 ××× 安全設備公司……”“請問您有什么需要幫助？”“請問您的客戶號碼是多少？”

在多次聯系客服中心后，這家提供安全報警設備的公司終于不再給她寄送對賬單了，她認為，一切手續都已辦妥，她與這家公司徹底解除了合同關系。但是，又過了一段時間，她在使用信用卡時遭拒，幾經查詢得知，提供安全報警設備的公司雖沒有給她繼續發對賬單，但從沒有中斷繼續對她的銀行賬號進行自動劃款，而她卻已經在設備拆除后，終止了對那個銀行號的續費。為此，她在金融誠信系統中成了沒有信譽的“欠賬老賴”。

2.3.3.3　導語費解

讓客戶費解的前置導語常引發客戶的不滿。由于引導語存在信息分類不清，或專業性太強，或按鍵數量的限制，或可選擇層級太多，或播報的宣傳信息過多等情況，會造成客戶聽不懂、記不住的結果，使客戶有“被迷失”和“被忽悠”的感覺。一位客戶說：我只是想知道一款車有幾種顏色？這樣簡單的問題是完全不需要人工服務的，但是我進入系統后，在各種選擇中來回聽了幾遍，感覺都快把這款車的使用手冊聽完了，也沒聽到我想要的答案。客戶普遍反映自助服務途徑上提供的無用信息量偏大，也不明白系統提示 “對不起，您輸入了錯誤信息，請核對后再輸”的原因。

客服中心能夠很方便地統計出那些作用很小或是占用了客戶大量時間卻不能發揮作用的功能模塊，應該堅決從系統中剔除這些低效能的功能模塊。客服系統是否“有”或“沒有”某功能，屬技術性能指標，而客服的服務成效是否能夠讓客戶滿意，屬服務品質指標，客服的技術指標要為品質指標服務，失去了服務品質的先進技術是不可取的。

客服中心研究前置語，總是會聯想到如何設置隊列編號，才能更節省服務成本。幾乎世界上所有的客服中心都將人工服務隊列的編號設置為“0”或“9”，而且人們認為把人工服務隊列的編號往后放，就可以減少人工成本。然而，實際情況卻并非如此。業界曾經有個典型的實驗，即變換人工服務隊列的編號，觀察人工服務的總受理數量隨隊列編號變化的情況。實驗結果獲得的結論是：無論把人工服務隊列編號放在哪個位置上，客戶要求人工服務的受理數量基本相同。從這個實驗中，我們可以獲得以下認識：

無論用哪個數字作為人工服務隊列的編號，也不管系統是先播報還是最后再播報人工服務隊列編號，對客戶選擇人工服務的需求基本不造成影響，人工服務的總受理數量不會因按鍵的數字不同而產生明顯變化。

在前置語播報的自助服務隊列編號中，客戶可能會選擇先報出的編號小的隊列，編號小的隊列在第一時間吸引走的客戶數量多于編號大的隊列。

即使將人工服務隊列的編號放在最后播報，那些曾被服務導語“帶走”的客戶，在繞了一圈且沒能得到所需要的服務之后，最終還是要回到人工服務隊列中來。

大部分客戶認為使用自助服務不如人工服務可靠。將人工服務隊列編號作為第一收聽按鍵，可以為客戶節省聽完自動播報信息的時間成本和通信成本。客服中心可以計算一下，完成所有自動播報內容需要支付多大的成本，包括為減緩客戶排隊等待的感受而采用的音樂播放，對于 800、400 這樣的客服熱線來說，這個成本是不可忽視的。

準確了解客戶對前置語的印象，有益于客服中心改進自助服務系統，能夠為客戶在第一時間正確選擇隊列提供條件。

例：客戶服務調查報告

印象 1：我還沒反應過來，就聽到：輸入超時。客服中心與我們玩的是“選擇秒殺游戲”，我們不得不再次重聽或再次撥打客服電話。

印象 2：進入自助服務系統，感覺進了一個死循環。轉來轉去，按的最多的是“返回主菜單”和“返回上一級菜單”，每返回一次，是進入下一次死循環的開始。最后，采用掛斷電話，以回到最初進入循環的起點作為本次終點，終于確認我想了解的信息不在自助范圍內，最后以轉人工服務作為真正的服務起點。

印象 3：我每次在這個客服的按鍵順序就是 1-1-1，每次都試圖跳過“查詢請按 1，預約請按 2……”這段長長的一串語音說明，但結果是，我必須聽完，否則我會聽到“您的輸入有誤，請再輸一遍”，或是“沒有這個功能”兩種完全不同的回答。客服科技應用還處于高科技低智能的狀態，一方面它可以代替被標準化的大量重復工作，另一方面它還不能完全覆蓋人性邏輯的言行。

印象 4：我現在也搞不懂客服語音辨識系統對口音或語調有什么要求，它在驗證我報出的名字時，有時能通過，有時不能通過，但我沒有變化語調。

印象 5：我們認為航班信息和火車信息并不復雜，查詢航班或火車的班次、出發與到達時間完全可以通過自助語音的方式獲得，遺憾的是，我們花了很多時間來強迫系統告訴我們這些簡單的信息，但系統始終對我們守口如瓶。

印象 6：當我通過自助服務的認證環節后，我不需要再聽到他們播報的宣傳信息，我希望能夠有途徑盡快進入實質性的服務環節。但是，客服系統的設計是不管不顧客戶的境遇，即使客戶身處緊急環境，客戶也只能聽完播報信息，才能繼續后續的服務。

印象 7：客服中心的導語使客戶感到“進入無法繼續的狀態，自助服務菜單沒有可以讓我選擇的內容”。一位游客講述她的行李丟失的經歷。她去愛達荷州度假，假期結束返回舊金山機場時，她發現自己托運的行李不見了。為此，她致電航空公司的客服中心，客服人員在經過一番身份信息確認后，客服代表向她解釋一般客服代表沒有查詢客戶行李的權限，但客戶可以通過客服中心提供的她的行李編碼，在自助服務系統中查詢行李的狀態。之后，客戶與自助服務系統進入 “對話”，系統輕松地聽懂了她用方言報出的姓名和飛行時間，但系統對她提供的起飛地點“BOISE IDAHO”，總是給出提問：“是BOISE IDAHO 嗎？”她重復和肯定了無數遍起飛地點后，毫無結果，她只好選擇人工服務。在等待了 30 分鐘左右，她聽到了客服人員的聲音，客服中心的工作人員告訴她，如果您對系統慢慢地大聲讀出每一個字母“B-O-I-S-E I-D-A-H-O”，系統是能聽懂的。

2.3.4　員工不滿意

“讓客戶滿意”的工作目標包含著一個客戶都不能少的“數量”和“質量” 內容。客服中心能夠保證生產滿意產品需要在兩個方面下功夫：一方面，是要求客服管理人員不斷提高工作的主動性，不斷創新、改進服務工作的方式方法，以此降低服務成本；另一方面，是要使客服員工樂于為客戶滿意而盡心盡力，以此提高服務成效。

根據心理學研究結果，人在同一時刻只能有一種情緒主導其言行。即，快樂的人能夠傳遞愉悅和滿意，不快樂的人很難傳遞高興和滿意。客服員工的心情是生產服務產品的要素之一，客服員工的不滿會直接或間接導致客戶的不滿意。讓客服員工滿意，是保證客服中心能夠生產出滿意的服務產品的主導因素。因此，在分析“客戶為何不滿意”時，需要分析“員工不滿”這個因素，及時了解客服員工的困惑和期望。客服員工常見的不滿具體表現在以下三個方面。

2.3.4.1　缺乏理解

客服員工希望客服管理人員能夠給予真正的支持，了解客服工作，了解客戶的需求和抱怨，也了解客服員工的工作狀態和障礙。希望管理人員有服務客戶的實際經驗，知道客戶在說什么、要求什么、抱怨什么，客服員工能夠承擔什么、不能夠承擔什么、怎么做、做成什么樣。希望管理人員可以幫助自己了解組織的發展規劃并制定自己的發展規劃，把向客服員工介紹福利待遇當作介紹客服中心戰略意義一樣。

客服員工不希望管理人員遠離具體業務，不希望管理人員發出的指令無法操作，不希望與管理人員溝通的場合局限在會議、總結、典禮上，不希望“為了創新而創新”“為了活動而活動”。

2.3.4.2　困于價值

客服員工常困惑于自己對社會的貢獻沒有得到價值體現。可以說，客服代表在智力和體力方面對社會的貢獻都不亞于心理醫生，心理醫生一天的聊天人數遠遠不及客服代表溝通的數量，但是客服代表在社會地位和工資收入方面遠遠無法與心理醫生相比。

客服員工認為他們的服務成效很少被價值化，尤其缺乏客服中心在承擔組織急難重險的任務時所發揮的作用價值數據。正因如此，客服中心常被誤認為是消耗部門，客服員工的工資也相對較低。在北美和歐洲的大多數國家，一位客服人員的平均工資為 8—12 美元 / 小時，而在其他國家遠不及這個收入，客服員工的薪酬待遇低，容易使客服員工感覺自己的勞動“不值錢”。

2.3.4.3　難抑疲憊

客服員工因服務工作經常出現的一些毫無意義的交流而深感疲憊。

客服員工在不能實現客戶的需求時會有疲憊感。客服代表希望自己的工作是能夠滿足客戶需求的真服務，大多數客服代表都把只有出勤、沒有成效的工作視作一種非常辛苦的煎熬。由于客服中心沒有能力調整組織的業務政策、工作流程、服務承諾或客戶關鍵信息，也沒有能力保證組織其他部門接續辦結訴求的時效和質量，因此，客服代表常常需要承擔不能滿足客戶需求的巨大壓力。

客服員工面對不了解服務流程的管理人員會產生疲憊感。客戶服務的專業性和復雜性只有身臨其境的人員才能知道這是一份多么需要體力和智力挑戰的工作。客服員工認為，只有了解實際工作的管理人員才能夠給出有益的方案或進行有益的改革，否則，管理人員的指導、要求或批評都會給客服員工造成干擾和焦慮。

客服員工在座位上持續久坐時會產生疲憊感。客服中心嚴格遵守國家勞動法，但由于嚴格的績效考核和數據管理以及組織的成本預算，使得客服員工大部分時間都不得不持續地坐在工位上，無論是白天還是黑夜。有的客服員工戲稱自己是“被按在工位上的臉譜”“空閑時感到更累”。客服員工希望可以在服務、培訓、活動和行政事務之間進行穿插，以減緩單調重復性勞動帶來的乏味和疲倦。

客服員工對每日所承受的緊張和壓力會產生疲憊感。客服代表在服務時難免會遇到客戶需求超出服務范圍或服務能力的情況，這類越界的服務境遇給客服員工帶來的感受是壓抑、枯燥、無意義的，會耗費大量的時間和精力，也會對情緒和心態產生負面影響。例如，某客服中心經常在半夜接到一位想通過對話來矯正口吃的客戶來電，反復咨詢相似的問題：“你們的服務時間是幾點到幾點？節假日是否休息？你們每月的費用是多少？如何繳納？……”在類似這樣的情況下，客服崗位要求所有的客服代表要保持克制，始終處于良好的狀態，這實際上會使員工面臨體力消耗大和心理壓力大的狀態。

例：一組國外客服員工的離職調研數據

荷蘭客服中心專家 Ad Nederlof 對離職的客服代表進行了調查分析，歸納得知客服代表離職的主要原因及排名分別為：職業發展機會少、工作標準要求精準、工作熱情要求持續和收入待遇低。典型事例和具體數據如下。

在被調查的離職人員中有 64% 的客服代表因缺少職業發展機會而放棄客服工作。他們認為客服職位有限，崗位分工簡單，沒有可以區別優秀老員工的崗位，沒有獲得期望的成長空間，沒有努力的方向和目標，看不到自己想要的未來。

在被調查的離職人員中有 60% 的客服代表因不適應客服考核指標和工作壓力而放棄。他們不愿意接受成績和效益總是體現在業務部門，而把獲取成績和效益的困難總是被轉移到客服中心的結果，尤其不能接受轉移困難的方式不是組織通過正式的通知或培訓指導的途徑，而是通過“客戶說的”或“媒體說的”。客服員工經常面對情緒激動的客戶，完全不知道發生了什么，對客戶談及的業務問題毫無準備，客服員工和客服中心常常為他們毫無準備的表現丟了自己的業績和效益，包括收入。

在被調查的離職人員中有44% 的客服代表因客服崗位工作枯燥、約束高、壓力大而放棄。無論重復了多少遍的問題，都要始終保持同樣的熱情；不論客戶如何表達，都要跟上客戶的思路而不失業務準則；要時時準備接受情緒激動的客戶，包括那些剛剛在使用自助服務不順利而倍感受挫的客戶。其中，有 69% 的客服代表反映有故障或邏輯關聯差的自助系統，讓客戶情緒異常，技術人員改變自助功能時常出現“變了這，沒變那”的關聯失效問題，客服代表不得不在被客戶抱怨后進行自我培訓，主動使用關聯失效的自助服務，以體驗客戶的受挫原因；有 72% 的客服代表認為接到轉接的或升級的電話會讓他們感覺壓力；還要時時小心記者設計的錄音；一些客服代表表示，壓力大過了他們對薪酬的愿望，如果此時得不到理解、受了委屈，自然就不想干了，不論是否有新工作，只想盡快逃離。

在被調查的離職人員中有 24% 的客服代表因薪酬而放棄，有 8%的客服代表因與管理者關系欠佳而放棄。

調查中，客服代表安妮和大衛的例子比較典型。喜愛客服工作的安妮決定辭職，盡管她羞澀于面對領導的真誠挽留，她辭職的理由是：她認為客服經理無法解決她的困難，她離職不是因為待遇不好，而是她不想天天對著客戶重復那些自己也不能完全接受或不明白的話語，不想說那些對組織和對客戶都是似是而非、沒有任何實際作用的話語，尤其不愿意為說這類話語處于經常的加班加點狀態。她不明白，為什么組織發布的宣傳資料和實際情況就是完全不同的兩件事，她常常感覺自己很累，尤其是她實在無法服務好客戶，更無法讓組織滿意。離開客服中心不久的安妮，又應聘去了另一家客服中心，在這里安妮感到快樂的主要原因是：客服中心持續開展職業培訓，每通過一次培訓，她的薪水就會自動增加；每天接電話前，客服經理和組員就服務重點及辦法進行分析講解；客服代表的工位也不是常見的被噪聲包圍的區域；這個客服中心的工作作息相對穩定，她可以安心計劃自己的生活；她對自己能獲得“客服最佳員工”并收到客戶的感謝卡而高興，快樂的工作有效減緩了體力消耗和精神壓力，她不覺得累。

大衛是客服中心少有的男員工，據說在客服中心男員工所占比例很少超過 40%，他從公司高層管理者“從不來客服工作現場”這一現象得出“客服工作沒有前途”的判斷，這是他下決心要離開客服中心的原因，盡管他非常舍不得客服團隊的友誼，包括與客服經理的良好關系。他認為自己就是一個不滿意的特殊客戶，他不具備讓客戶滿意的條件。