2.2　客服標尺

客服中心需要有一把自檢標尺來衡量自身讓客戶滿意的程度和能力，也需要從心理層次來認識客戶滿意，實際上，滿意被認定是一種心理狀態，它是客戶從提出需求到獲得結果的感受，是客戶需求的達成效果給客戶帶來的感受；人們的需求和愿望被滿足后會產生愉悅感受，當用數字表達這種感受時，這個數字被稱為滿意度，即滿意度是愉悅感的數字表達。客戶滿意度與客戶理解度之間存在密切的關聯。

2.2.1　評測算式

客服中心常用的評測客戶滿意度的算式：

客服的 CTI 報表可提供有關統計分析的原始數據。行業建議的客戶滿意度參照標準是≥ 97%。滿意指數的計算結果與服務渠道接通率、客戶調查率和參與率相關。在不考慮客服代表技能和具體業務規則的因素影響下，當調查率≥ 85% 時，可獲得的參與率≥ 70%。

實際的客戶不滿意范圍會大于計算的結果。因為不滿意的客戶會將他們的不滿意傳遞給身邊的親朋好友，會擴大客戶不滿意的范圍。而那些所謂“刁蠻客戶”和“問題客戶”的存在，通常表明服務管理工作或認識存在空白盲區，才會把問題全部歸納到客戶頭上，以至于把客戶排斥在正常范圍之外，而為忽略自身的不足和缺陷找到了借口和理由。

此外，了解客戶滿意度也常用到置信度和回歸分析的理論，參見其他章節。

2.2.2　滿意度與理解度

根據影響客戶滿意的因素，我們可知，客戶的滿意與客戶的期望、客戶的寬容、最終滿意度和客戶滿意成本等因素相關。

客戶的期望是客戶希望從客服中心提供的服務中得到的滿意結果，包括能讓客戶滿意的因素：簡單順利地訪問客服中心；信守承諾；首問負責或一次辦結；想客戶所想、急客戶所急；了解并響應客戶需要和想要的；員工訓練有素，服務用語文明禮貌，不隨意發問；組織遵循社會責任和公序良德。

客戶的寬容意為客戶對客服中心提供的服務表現出的接受和理解程度。客戶的寬容受具體事件或具體環境因素的影響，當客戶排隊等待，或總是遇到電話忙音，或客戶訴求緊急特殊，或客戶經歷了多次排隊都被系統掛斷等，所有這些因素都會對客戶的寬容有影響。

客服很難用一個恒定的指標標準來測定客戶的滿意情況，但可以通過親自體驗服務、調查回訪客戶、計算熱點或異常訴求出現的頻度、評估客戶投訴對客戶利益的損害程度等，來評測與感受客戶是否滿意。評價客戶對組織整體服務效果的滿意程度，用最終滿意度來表示，此時用所有同類客戶的總和作分母，不論客戶是否聯系過客服中心都列入計算數據，并將沒有聯系客服的客戶默認為滿意，它是衡量最終有多少客戶感到滿意的數據。

客戶滿意成本（Cost/FTF），指客服中心的實際花費除以相當全時工作的總人數，用以評測客服中心為實現客戶滿意所付出的成本，或評價客服中心在財務上的表現。也可用客服中心全體人員的報酬總量推算出客服中心所需的專職（全時）人員數量，用以評測客服人員利用率。有很多因素都可能與客戶滿意成本有關，如客戶排隊時間、響應時間、持線時間、平均處理時間、滿足訴求成本、放棄率、轉接率、系統支持能力和員工離職率等。因此，在確立 “業績與報酬”矩陣百分比值時，需用實際工作中的真實數據對計算結果進行多種驗證。

此外，組織形象效果對客戶滿意度有一定的影響。客戶對組織態度表現為認同、理解和排斥，其中認同是讓組織獲得公眾信任、讓客戶滿意的重要的先天元素。從 1983 年開始，《財富雜志》每年都刊登“美國最佳企業”調查結果^[1]。調查從管理、服務、創新、投資、實力、人才、環境和計劃八個方面進行展開，調查結果表明，客戶普遍明顯偏愛公眾形象良好的組織和企業，良好的公眾形象有益于組織和企業開展工作。

互聯網時代，集聚眾人的智慧和力量解決問題是一種常見的方法，而采用這種方法尤其需要組織的信譽、服務的品牌，也就是說，客戶滿意度高是樹立組織公眾形象從而實現預期目標的關鍵因素。

在實際工作中，要讓客戶滿意，客服中心還需要了解客戶滿意度與客戶理解度之間的密切關聯。

1989 年，美國服務學者拉莎（Lash）與院校和服務機構一起，共同開展了有關客戶滿意度與客戶理解度關系的研究，獲得了客戶滿意度與客戶理解度的關系曲線。

1990 年，理查爾德（Reicheld）研究得出結論：一個滿意的客戶對組織所產生的支持和理解是普通客戶的 6 倍。

1995 年，瓊斯（Jones）研究定義了客戶滿意度與客戶理解度在變化過程中所處的三個狀態：排斥狀態、理解狀態、支持和忠誠狀態。

1995 年，普渡大學的博士安東（Jon Anton）通過長年對客服中心的研究得出結論：客戶的理解度與滿意度存在著非線性關系。在同等條件下，客戶滿意度數值比理解度數值高，也就是說，要想得到客戶更多的理解、忠誠和支持必須以較高的客戶滿意度作基礎，通常滿意度應在 85% 以上。當客戶的滿意度指標大于 85% 時，可以認為客戶對服務是滿意的。當客戶的滿意度達到相當高的程度時，就會出現理解度與滿意度的比值大于 1 的情況，即曲線圖中最上方的矩形框。此時，表示客戶愿意為客服中心和組織的業務主動付出，對組織表現出較高的支持和忠誠度。

通常情況下獲得客戶的理解并不難，但獲得客戶的支持 / 忠誠區間非常小，客服人員需要在服務過程中不斷做實細節，使客戶獲得超出預期的良好體驗，才有可能達到此境界。反之，當客戶滿意度不高時，客戶非但不能理解服務過程，可能對客服中心提供的服務方案存在排斥心理，使服務面臨被動式困難和挑戰。

提高客戶滿意度，需要投入相應的成本，客服中心可根據自身的條件在客戶滿意度與理解度曲線上確定屬于自己能力范圍內的，或是必須達到的客戶滿意度指標，由此，建立成本投入與客戶滿意的數據關系，確定客戶進入滿意狀態時是否有明確的拐點，或是計算保證客戶滿意度指標的最低成本投入。

綜上所述，從客戶滿意度和理解度的規律性關系中我們得到以下啟發：時刻牢記墨菲定律的作用。為客戶提供服務，每一次的付出，都會伴隨一個與之對應的客戶理解度，或得到客戶理解、或得到客戶排斥、或得到客戶的忠誠和支持；而理解與排斥之間只差一點點距離。

全體成員必須“一個都不少”地達成客戶滿意度共識。在日常工作中，人們常常談及“服務意識”，實際上就是要讓客戶滿意的共識。客戶的滿意度是在服務每位客戶需求的過程中獲得的，良好的客戶滿意度需要所有客服員工的努力進取，從個人到團隊，都要不斷實踐科學管理思想，探尋有效的服務方法。

收獲滿意度和理解度，求真務實是關鍵。虛飾或浮華的服務不會打動客戶，也不會被客戶認同；一分耕耘一分收獲，只有真情實意的行動和持之以恒的努力，才會被用戶感知和感應，并積累形成優秀的客戶滿意度，轉化成客戶對組織的理解和支持。

例：理解案例——搬遷“釘子戶”

梅斯菲爾德 1921 年出生在俄勒岡州，1966 年為了照顧年老的母親，搬進了美國西雅圖巴拉德西北 46 街一棟兩層樓的小房子。這棟房子建于 1900 年，只有 90 多平方米。

2006 年，梅斯菲爾德 84 歲時，這座房子開始成為“釘子”——有開發商想在這塊區域建一個五層的商用大廈，而梅斯菲爾德拒絕搬走。

當時，隨著城市改造，梅斯菲爾德的房子不遠處有輛垃圾車，總是發出轟隆隆的噪聲，同時該地段又是一個交通事故多發地，周圍的鄰居都已陸續搬走，老太太在那里“不僅沒有一個真正的鄰居，也沒有一個家人”。然而，梅斯菲爾德說：“我經歷過第二次世界大戰，噪聲對我來說沒啥。我今年 84 歲了，我在這里很開心，我哪兒也不去。”

根據政府評估機構的測算，梅斯菲爾德破舊不堪的房子只值 8000美元，其所在的地皮也差不多只值 10 萬美元。然而，開發商幾次提高報價，最后提到 100 萬美元，老太太還是不肯搬。

按照她的說法，“我不關心錢，再說，那么多的錢對我有什么用？” 最后，由于開發商無權強拆她的房子，西雅圖地方政府也沒有幫忙的意思，開發商只好修改了圖紙，三面圍著她的小房子，建起凹字形的五層商業大樓。

不過，對于梅斯菲爾德的固執，開發商好像很理解，工程項目主管巴里·馬丁甚至關心起老太太的生活。

“起初這只是 10 分鐘的時間，”52 歲的馬丁說，“但很快，她實際上只能指望你，你不能一走了之。”他帶她去看醫生。然后他給她洗衣服、做午飯；然后某個晚上，他給她做比目魚、土豆以及青豆；再然后是一天三餐，他還給她換了新的假牙。

后來老太太在家里去世了。 她在遺囑里把房子送給了馬丁（開發商），以感謝他在自己生命最后一段時間的陪伴和照顧。

動畫片《飛屋環游記》讓梅斯菲爾德的房子更加出名——影片的內容和梅斯菲爾德老太太的經歷頗有些相似。影片制作方迪士尼公司，還在老太太的屋頂上系上了五顏六色的氣球，如同影片的海報一樣充滿童趣，向老太太致敬。

如今，馬丁已經以 31 萬美元的價格，把房子賣給了一家地產指導公司的老板格雷格·皮諾。馬丁說：“很高興房子還能繼續存在，我任何時候開車經過那里都能看到它，這讓我很開心。”

皮諾準備對房子進行改造，讓房子和旁邊的商業大樓一樣高，下面是一個兩層的開放空間，向市民開放。他把這棟房子做成了個項目，起名叫“信念廣場”，他認為這個房子讓每一個美國人思考自己的人生。當然，你花錢就可以“買下”房子的一塊磚，在上面刻下你的信念和名字。

2.2.3　自檢標尺

為了實現良好的客戶滿意度，客服中心制訂績效考核方案、設計服務流程都應以客戶的良好體驗為目標，還要以降低服務成本和滿足組織要求為行動指南。分析研究北京市 12345 非緊急救助服務中心及分中心十幾年來的總結報告、經驗交流資料、典型案例、客戶批評與表揚等實踐數據，結合發達國家評價優秀客服中心的基本指標，我們基本可以從中確定能夠讓客戶感知滿意服務的必要條件，這個必要條件的內容就是客服中心對滿意服務水平進行自檢的重要參考標尺。

2.2.3.1　渠道暢通

讓客戶體驗的是容易得到的服務。客服中心的服務渠道暢通，客戶非常容易與客服中心取得聯系。從客戶有服務需求開始，到客戶聯系上具體受理人員，客戶不會體驗到不知道如何聯系客服中心或聯系不到服務人員的困難，也不會遇到客服中心電話難打通的情況。

2.2.3.2　技術精湛

讓客服體驗的是技術精湛的服務。客服代表用專業的技能使客戶在整個服務過程中體驗輕松、愉悅、感動。客服代表快速理解客戶訴求，并提供準確的服務信息或解決方案。客戶不會因信息失誤而承受不必要的損失。在服務過程中，客戶不會遇到一問三不知的體驗。客服人員能夠用客戶的母語進行交流，所用服務語言通俗易懂，基本不用或少用專業術語。客服代表清楚服務流程和進度，不存在讓客戶有盲目等待的體驗。客戶服務過程順暢，客戶不會遇到持線久等、轉接、再次撥打的情況。

2.2.3.3　高效準確

讓客戶體驗的是高效準確的服務。服務結果能夠滿足客戶的預期，服務過程不存在拖延、推諉、遺漏、失誤等情況。能夠提供客戶愿意接受的可操作的服務方案。能夠發揮科技的作用。通過技術手段提高服務成效、提高客戶滿意度。能夠在樹立良好形象、應對突發事件、提供決策依據，監測環境變化和謀劃發展等方面完成績效指標。

2.2.3.4　首問負責

讓客戶經歷的是首問負責的服務。服務流程不存在讓客戶轉來轉去都找不到責任人的情況。二次來電的客戶，不再被要求重復之前已經回答過的問題，或是不再被要求重述相關信息。

能夠發揮文化管理的作用，用優秀文化、精品文化彌補發展中制度相對滯后和管理不能窮盡的服務問題。

2.2.3.5　熱情周到

讓客戶感受的是熱情周到的服務。服務過程中不存在讓客戶感到冷淡、敷衍、不負責等情況。充分滿足客戶的知曉權。客服代表服務言行文明有禮。客戶獲得超出意外或期望的服務支持。

2.2.3.6　誠實守信

讓客戶相信這是誠實可靠的服務。能夠提供讓客戶信任的承諾和關懷。服務規范，不存在讓客戶體驗到隨意、不規范、言而無信等情況。客戶不會經歷電話被匆忙掛斷、不文明的言行等情況。

如果能讓客戶體驗到以上服務，客服中心基本可以確定客戶是滿意的。但是，若客服中心沒有做好其中任何一個方面，都可能被客戶評價為“服務真差”，使客服的相關努力都付之東流。因此，在客服系統中增加客戶體驗信息的報告，將有益于監管客戶滿意度。

客服的服務水平與服務成本相關，客服中心的自檢內容包括客服中心為達到服務水平所要支付的成本。不要忽略服務流程中的每個環節所需成本以及返工的成本，客服這臺經年累月運轉的“永動機”，能使極小的成本支出積累出巨大的成本賬目，例如，客服的服務工作臺要滿足經濟實用的要求，否則，很可能為此花費意想不到的修繕、清潔甚至重新購置的費用。管理成本數據也應該列入考評指標，在這方面的工作重點是控制員工加班費、服務返工費和服務索賠費的支出。客服中心的自檢指標應該是成本支出與服務指標關聯進行的，客服幾乎不存在獨立評價滿意度水平的指標，如，考察受理量指標的完整描述是：“用多少人力成本和人員，在哪個時間段，完成多少受理量，并保證什么樣的服務水平。”

客服中心的自檢內容不僅要體現在質檢評審和績效考核中，更要落實在客服中心全方位的工作中。有的內容是在制定管理制度和排班計劃時明確的，有的內容是在確定服務標準或業務流程中明確的，有的內容可應用在業務支撐系統或客戶關系管理，有的則需貫穿在團隊建設和職業規劃的發展進程里。

可以說，“讓客戶滿意”是客服中心衡量各項工作最根本的自檢標度，緊密圍繞“客戶滿意度”這個核心目標來考評和推進運營管理工作，確保客服自我評價的標尺在任何時間和任何層面都能發揮自我監督的有效作用。

例：客戶滿意研究報告

為了研究客戶滿意的課題，普渡大學開展了以“讓客戶信任和讓客戶滿意的最低要求”為主題的調研，并給出了有關調查報告，主要內容如下：

客戶滿意的最低要求。研究報告提供，在全世界范圍內，客服中心若要實現讓客戶滿意，至少做到快速響應客戶訴求、首次辦結不轉接和提供個性化服務。

客戶服務能力關及客戶對組織的信任。研究報告提供在被調查的客戶中有 89% 的客戶認為，只要客服中心有能力解決問題，他們并不是很擔心服務或產品存在的問題；有 78% 的客戶會主動選擇服務口碑好或質量有保證的組織；有 32% 的客戶能夠理解客服工作中存在的不足，他們不會立即因服務體驗欠佳而全盤否定客服工作。

調查報告指出，客戶最不愿意聽到的是讓客戶等待的提示信息，客服不應把“請稍等”列入服務用語。電話本身從誕生那一刻起，從沒有把讓對方長久等候作為一項功能。1876 年，電話發明者亞歷山大·格雷厄·貝爾給他的助手撥通了世界上的第一個電話，亞歷山大對他的助手說“沃特森先生，快過來，我需要你”，沃特森先生回答的是 “馬上到”，而非“請稍等”。這個世界上沒人愿意等候，一個需要得到客服幫助的人更是不愿意等候。客戶總是希望客服代表一直在恭候著自己，希望客服能夠立即響應客戶呼叫。“快速響應、一次解決和個性化服務”是讓客戶滿意的重要指標，而快速響應是重中之重的指標。

調查中，客戶對等待的過程記憶猶新，客戶抱怨的主要內容有：客戶聽排隊等待的音樂太長。客戶希望客服能累計一下所有客戶聽音樂的時間總和，客戶不希望一生中有太多時間放在聽自己不喜歡的音樂上，且認為再喜歡的音樂也不希望在排隊等候中聽到。

客戶感到所有的客服中心都在播報客戶不喜歡聽的錄音：“線路忙，請稍候……”

客戶在等待中被系統強行掛斷。客戶尤其不滿意在聽了很長時間的音樂后被系統強行掛斷，客戶不得不再撥打，重新排隊，再次被掛斷，體驗循環往復的不愉快。

客戶沒有等來期望的結果。客戶不滿意在長久等待后電話剛被接通，又被客服代表轉走，或是轉接中出現通信中斷；客戶還不滿意的是撥了一天都不通，終于通了，聽到的錄音是：“請在工作時間撥打，我們的工作時間是……”

服務熱線的前置語太長。服務前置語長，使客戶難以記住，或是客戶難以確定自己應該選擇哪個子隊列。

客戶經過多次努力終于打通電話了，客戶已經不再是反映最初的訴求，而是直接投訴客服或申請退出業務。

調研報告還推薦了NORDEA、ANZ、BCBST、NEC121、T-Mobile Deutschl 和 1-800-FLOWERS 等組織在“快速響應客戶訴求”方面取得的經驗和成果，值得客服同行學習。

NORDEA 客服中心采用智能路由系統快速響應客戶訴求，在客服人員不增加的情況下，很好地完成了更多的服務任務，他們每天高質量地收到并回復的電話超過 12 萬人次，轉錯率明顯下降。調查反映“建設智能客服可以隨時了解組織運行狀況”與“建設智能客服可以在 7 個月內收回本金”的兩個論題，前者對組織產生的誘惑力更大。

ANZ 客服中心將服務重點轉移到客戶體驗上，使客戶滿意度明顯提高。通過分析客戶不滿意原因，對存在的問題逐一進行系統排除，包括排除無意呼叫，此舉也提高了客服代表的滿意度。

BCBST 客服中心每天的服務量超過 2.7 萬人次，90% 的電話可以在 30 秒內完成。追求服務速度使他們始終保持良好的業績和較高的客戶滿意度。

NEC121 客戶聯絡中心向客戶提供一對一的服務，客戶可以在任何時候聯系到客服代表，幾乎可以忽略不計的低投訴率成為客服業界的驕傲。

T-Mobile Deutschl 客服中心利用網絡技術將客服中心服務資源和員工資源進行整合，建立虛擬客服中心，有效服務千萬名客戶。客服中心還采用電子郵件、網站等渠道與客戶保持互動，通過技術手段提高解決客戶重復問題的辦法，客服代表也不必再反復詢問客戶的信息。

1-800-FLOWERS 客服中心快速響應客戶訴求，將鮮花禮品送往世界各地，也因此擁有了世界各地的客戶和朋友。客戶服務成為公司的核心業務和重要服務產品。

華盛頓的 ESD 客戶聯絡中心，通過傾聽客戶采集有效信息，建設良好的信息系統，處理時間減少了 37%，降低了客戶的等待時間。

Sumitomo Mitsui Card 公司的客服中心名稱是“為您服務中心”（The For You Center）。他們通過培訓提高客服中心員工的技能，激發客服人員的潛能，提高客服員工的個性化服務能力和員工的滿意度，客服員工離職率下降，客服員工的平均工作年限由 9.1 個月上升到 24個月。

調研報告指出，大量的實例說明組織的生存和發展與客戶滿意度息息相關。建設“追逐太陽的服務”、將關鍵服務數據聯通到一把手的屏幕上、邀請決策者定期體驗服務等，這些辦法有益于積累讓客戶滿意的經驗，同時還超越了客服中心的管理權限，從而獲得更多方面的幫助。

例：服務意識欠缺導致的結果

59 歲老人乘火車死在洗手間　8 小時后才被發現

2015 年 2 月 17 日在 1203 次列車 15 車 002 號中鋪的王家明旅客去深圳西與兒子團圓過除夕，但兒子王先生沒有在深圳西等到父親。列車時刻表顯示，列車預計 2 月 18 日上午 9 時許到達深圳西站，可是當天上午，王先生在深圳西站外等了很長時間，發現該趟列車的乘客都已經走光了，可還是沒有看到父親的身影，后來王先生進到站臺上等，看到乘務人員拿著父親的行李，卻并不見人。

王先生表示，他委托列車乘務人員幫忙尋找自己的父親，但是對方回復稱，沒看見人，可能已經提前下車了吧。王先生再次詢問，對方表示，在列車的衛生間和餐車都檢查過了，但是沒有發現人。王先生詢問父親的臥鋪票是否有換票，乘務人員拿出了父親的車票，顯示并沒有換回車票。

此時列車已經駛離了停靠的站臺，在王先生的強烈要求之下，乘務人員再次進行查找，最后在列車的洗手間里發現了王先生的父親，不過當趕來的醫務人員進行檢查之后發現，59 歲的王老先生已經去世。據王先生介紹，現場的法醫鑒定，死亡時間應該在發現尸體8 個小時之前。

王先生的父親名叫王家明，今年 59 歲。王先生介紹，由于自己的母親已經在深圳，父親在老家上班，平時身體很好，并沒有什么疾病，所以才敢放心讓父親一個人乘坐火車來深圳，可是完全沒有想到在列車上會發生這樣的意外。

死者王家明的兒子質疑，按照列車行車的常規，列車每停靠一個站點，乘務員都會檢查洗手間并且要鎖上洗手間的大門，此外，臥鋪車廂乘客上車后要換票，并在快要到站之前重新換票，但是以上兩點都沒有做到，直接導致父親倒在衛生間里 8 個小時，乘務員卻沒有發現。

南都記者昨日致電武漢鐵路局新聞發言人郭部長，對方表示由于假期休假，建議向客運段了解。而 1203 次列車列車長回復表示，目前家屬已表態要走司法程序，“我們尊重家屬的決定，但旅客家屬向貴報反映的情況與實際情況有出入，我們將積極配合司法部門的調查，為了保證司法調查的公正和公平，在判決結果出來之前我們不便于接受采訪。”（摘自 2015 年 2 月 21 日《北京晨報》）

例：墻上的拌面

在烏魯木齊揚子江路，有這樣一家快餐廳，在餐廳收銀臺內的墻上，掛著一塊白板，上邊寫著“墻上的拌面——由愛心人士提供的免費餐，如果有需要，請示意收銀員”。白板上還貼著許多已經付過款但并未使用的餐票單。這些免費餐是為殘障人士、家庭困難學生、特殊困難人士等需要幫助的人群提供的。這家快餐廳的店長馬龍說：“我特別喜歡‘墻上的咖啡’那個故事，說的是在一個歐洲的小鎮里有家咖啡館，顧客可以額外為需要咖啡卻難以支付的人點咖啡，服務員將這些訂單貼在墻上，一旦有人需要就可以從墻上取下這些訂單，免費享受咖啡。”這個故事啟發了馬龍，在餐廳開張第一天，他就在收銀臺后面擺上了一塊白板，并且寫上“墻上的拌面”，然后把第一張自己支付的愛心訂單貼到了白板上。后來，很多客人都會對白板上的語言感到好奇，“大家三問兩問的，就都開始捐贈愛心訂單了。” 馬龍說。目前，小店幾乎每天都會收到愛心人士捐出的拌面，每周也會送出四五份。（摘自《今晚報》）

[1]［ 美］喬恩·安東 . 呼叫中心數字化管理［M］. 李農，嵇繼浩，譯 . 北京：經濟管理出版社，2001：160.