1.2 戰(zhàn)略管理基本內(nèi)涵

1.2.1 戰(zhàn)略管理的概念

正如管理學(xué)中的其他概念一樣，戰(zhàn)略至今沒有形成一個被大家公認(rèn)的、統(tǒng)括性的定義（詳見“戰(zhàn)略聚焦”欄目）。安索夫曾認(rèn)為，戰(zhàn)略的概念處在不斷發(fā)展變化之中。盡管如此，理論界仍孜孜不倦地探究戰(zhàn)略的定義，半個多世紀(jì)以來對戰(zhàn)略定義的爭論，不僅僅在于對戰(zhàn)略概念本身的探究，還在于對戰(zhàn)略理念的認(rèn)知。從戰(zhàn)略概念的認(rèn)知焦點(diǎn)來看，20世紀(jì)80年代之前，人們對于戰(zhàn)略概念的認(rèn)知聚焦于計(jì)劃與設(shè)計(jì)，20世紀(jì)90年代以來轉(zhuǎn)而聚焦于競爭與價值。

在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的前兩個階段，人們對戰(zhàn)略概念的認(rèn)識基本集中在計(jì)劃與設(shè)計(jì)上，并由此形成了兩大學(xué)派：戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)派。戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派的核心假設(shè)是戰(zhàn)略可以像機(jī)器那樣組合起來運(yùn)作，企業(yè)建立戰(zhàn)略規(guī)劃部來制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃部人員的角色是向戰(zhàn)略決策者（如董事長、總經(jīng)理）提供決策支持。該學(xué)派代表人物安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是利潤最大化，首要任務(wù)是關(guān)注外部環(huán)境，而不僅僅是關(guān)注內(nèi)部環(huán)境，尤其要關(guān)心產(chǎn)品和市場之間的匹配。他最著名的理論是產(chǎn)品-市場分析模型。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)派強(qiáng)調(diào)對組織內(nèi)部優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、外部機(jī)會（opportunities）與威脅（threats）的評價，即SWOT模型，從而分析組織內(nèi)部能力和外部可能性之間的匹配。該學(xué)派代表人物錢德勒把戰(zhàn)略定義為確定企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，以及為支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而采取的行動與資源配置。其中的關(guān)鍵是戰(zhàn)略和組織的匹配，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略，不存在普遍意義上最合適的組織結(jié)構(gòu)形式；在滿足客戶需求方面，管理這只“看得見的手”比亞當(dāng)·斯密所提出的市場這只“看不見的手”更有效率；大型企業(yè)為了維持其競爭優(yōu)勢，需要實(shí)行分散化和部門化管理。

20世紀(jì)80年代以后，特別是在波特把產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論應(yīng)用于戰(zhàn)略分析之后，競爭與價值便成了戰(zhàn)略認(rèn)知的焦點(diǎn)。縱觀過去30多年的戰(zhàn)略管理教材和課程內(nèi)容，基本上還是圍繞競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略展開論述，至今大學(xué)老師還樂此不疲地介紹著波特的一般競爭戰(zhàn)略。盡管明茨伯格批評了波特的理論，但他所提出的戰(zhàn)略概念的五層含義（5P），即計(jì)劃（plan）、策略（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、前景（perspective），其基本邏輯還是服務(wù)于競爭的。到了20世紀(jì)90年代以后，哈默等提出的核心能力理論、蒂斯等提出的動態(tài)能力理論、巴尼等提出的資源基礎(chǔ)理論、格蘭特等提出的知識觀理論，幾乎都在回答企業(yè)如何構(gòu)筑持續(xù)競爭優(yōu)勢以獲得超額利潤回報的問題。那么，企業(yè)如何去競爭？有學(xué)者（如德魯克、錢·金、科特勒等）超越了波特的觀點(diǎn)，提出要從客戶價值導(dǎo)向、價值創(chuàng)新、價值競爭等角度考慮競爭，認(rèn)為競爭優(yōu)勢的獲取在于“不競爭”，要創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，“不戰(zhàn)而屈人之兵”。

自進(jìn)入第三階段以來，有一批學(xué)者開始特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略如何實(shí)施的問題。明茨伯格提出，戰(zhàn)略制定者不應(yīng)該將絕大多數(shù)時間花費(fèi)在制定戰(zhàn)略上，而應(yīng)該花費(fèi)在實(shí)施既定戰(zhàn)略上。進(jìn)化論觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略是隨時間而產(chǎn)生的一系列小的變化積累基礎(chǔ)上進(jìn)化的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理的要旨是做好每一個小的積累。項(xiàng)保華（2001）在汲取之前戰(zhàn)略學(xué)者的思想基礎(chǔ)上，從孔茨對管理的定義“管理是讓人做事以取得預(yù)期的成果”中，引申出戰(zhàn)略管理就是解決“如何讓人高效、愉快地做事以取得預(yù)期成果”的科學(xué)和藝術(shù)。這里的科學(xué)性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。他還認(rèn)為，“讓”有獨(dú)裁、民主、啟發(fā)、放任等不同的方式；“讓什么人”，就是根據(jù)不同人的特點(diǎn)，做到“知人善任，用人所長，容人所短”；“如何做”則包括很多不同的方式，比如，規(guī)則型與非規(guī)則型，結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化，以及是否容許自由創(chuàng)新；“做什么事”涉及做正確的事還是錯誤的事，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理式地做事還是過程管理式地做事。但由于信息不完全和結(jié)果不可完全預(yù)知，戰(zhàn)略管理者在做事之前往往很難判斷“什么是正確的事”，這通常取決于企業(yè)家和決策者的戰(zhàn)略洞察力。

綜合以上觀點(diǎn)，戰(zhàn)略管理的概念可總結(jié)為以下六個基本要義。

● 要義一：戰(zhàn)略是長期發(fā)展方向。它回答企業(yè)“去哪里”的問題，包括企業(yè)使命、目標(biāo)、愿景等，由此界定企業(yè)對組織未來狀態(tài)的期望，確立起統(tǒng)率全部利益相關(guān)者價值和期望的最高準(zhǔn)則。

● 要義二：戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)活動范圍。它回答企業(yè)“做什么”的問題，包括企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)是什么，圍繞業(yè)務(wù)開展哪些活動。

● 要義三：戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)環(huán)境匹配。它回答企業(yè)“如何選擇業(yè)務(wù)”的問題，包括企業(yè)如何根據(jù)外部環(huán)境變化來動態(tài)優(yōu)化業(yè)務(wù)或活動。

● 要義四：戰(zhàn)略是稀缺資源配置。它回答企業(yè)“如何健康發(fā)展”的問題，即如何通過資源、能力和其他生產(chǎn)要素的組合匹配，構(gòu)建起企業(yè)獨(dú)特的競爭力。

● 要義五：戰(zhàn)略是各方價值期望。它回答企業(yè)“為誰創(chuàng)造價值”的問題，企業(yè)要界定好利益相關(guān)者及其優(yōu)先度。

● 要義六：戰(zhàn)略是持續(xù)競爭優(yōu)勢。它回答企業(yè)“如何更好地活著”的問題，即企業(yè)是追求超額利潤的經(jīng)濟(jì)主體，持續(xù)競爭優(yōu)勢是保證企業(yè)活得久并產(chǎn)生財(cái)務(wù)回報的基本條件。

根據(jù)以上六大要義，戰(zhàn)略管理可被定義為一個組織長期的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍，是組織根據(jù)環(huán)境變化動態(tài)配置資源，不斷滿足利益相關(guān)者的期望，構(gòu)筑組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程。任何組織要制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略，都應(yīng)該明確、界定好戰(zhàn)略管理的基本要素。為便于大家理解與戰(zhàn)略管理相關(guān)的基本概念，表1-4給出了愿景、使命、總體目標(biāo)、具體目標(biāo)、核心能力、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制的概要解釋。

1.2.2 不同戰(zhàn)略之間的關(guān)系

在界定了戰(zhàn)略管理的概念后，我們需要明確兩組戰(zhàn)略的關(guān)系，即總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的關(guān)系，高層戰(zhàn)略、中層戰(zhàn)略與基層戰(zhàn)略的關(guān)系，從而深化對戰(zhàn)略管理概念的理解。

1.總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的關(guān)系

對于較大規(guī)模的企業(yè)，其經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略一般有三個層次，即總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。

總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是指組織對整體發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍的謀劃，從而滿足客戶（消費(fèi)者）、股東、員工和其他利益團(tuán)體的需要或期望，其關(guān)鍵任務(wù)是決定企業(yè)應(yīng)選擇哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。在大中型企業(yè)里，尤其是從事多元化經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略。在制定總體戰(zhàn)略時，企業(yè)須根據(jù)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合理配置各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的資源與能力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間相互支撐。因此，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向、經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的抉擇及相互之間的協(xié)同、戰(zhàn)略資源與核心能力的構(gòu)建、企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的支持等都是總體戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

經(jīng)營單元戰(zhàn)略是關(guān)于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略，通常發(fā)生在事業(yè)部或業(yè)務(wù)層次上，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高，其關(guān)鍵任務(wù)涉及如何在所選定的領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭。在大型企業(yè)里，為了提高經(jīng)營領(lǐng)域的協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制工作，企業(yè)可以把具有共同戰(zhàn)略要素的若干事業(yè)部或某些部分組合成一個經(jīng)營單元。一般來說，每個經(jīng)營單元都有著相對獨(dú)立的產(chǎn)品與細(xì)分市場，在技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)特點(diǎn)或分銷渠道上與其他經(jīng)營單元有所差異。因此，經(jīng)營單元戰(zhàn)略的重點(diǎn)是如何根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，通過協(xié)調(diào)各職能部門與企業(yè)總部分配的資源，實(shí)現(xiàn)有效競爭，獲得競爭優(yōu)勢。

職能戰(zhàn)略是關(guān)于組織中各部門如何根據(jù)各自的資源、過程、人員和技能，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)或事業(yè)部的戰(zhàn)略目標(biāo)，其關(guān)鍵任務(wù)是解決好如何使企業(yè)不同職能部門（如人事、營銷、財(cái)務(wù)、研究開發(fā)、生產(chǎn)等）更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，以及提高整個企業(yè)運(yùn)作效率的問題。職能戰(zhàn)略可使職能部門的管理人員更加明確本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單元戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，把注意力集中在當(dāng)前需要進(jìn)行的工作上，從而支撐經(jīng)營單元戰(zhàn)略與企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

這三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)與影響范圍有所不同。高層次的戰(zhàn)略變動往往會要求低層次的戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的變革，而低層次的戰(zhàn)略影響的范圍較小，更加具體，尤其是職能戰(zhàn)略層次的問題幾乎不涉及業(yè)務(wù)范圍的選擇，主要與資源配置和各部門間的協(xié)同有關(guān)。

在實(shí)際戰(zhàn)略管理工作中，特別需要正確理解戰(zhàn)略管理和職能管理兩者的關(guān)系。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理的重要性，并不是否認(rèn)職能管理的重要性，企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，要在各個職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，形成系統(tǒng)思考的思維。在實(shí)際工作中，各個職能部門由于過于強(qiáng)調(diào)各自工作的重要性，會不自覺地把人力資源、研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、市場營銷等職能性活動相互隔離開來，從而忽視了從整個企業(yè)的高度看待企業(yè)發(fā)展的問題。例如，人力資源部門可能會認(rèn)為“人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，所以，企業(yè)在資源配置上應(yīng)向人力資源戰(zhàn)略傾斜”；研究開發(fā)部門則可能會認(rèn)為“新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)競爭力的源泉，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，所以，企業(yè)在資源配置上應(yīng)向研究開發(fā)戰(zhàn)略傾斜”；市場營銷部門則提出“客戶需求的滿足是一切活動的出發(fā)點(diǎn)，而市場營銷工作的核心就是去發(fā)現(xiàn)需求、引導(dǎo)需求，這才是企業(yè)的根本性活動，因此，企業(yè)在資源配置上應(yīng)向市場營銷戰(zhàn)略傾斜”。當(dāng)從系統(tǒng)層面來思考的時候，我們應(yīng)該認(rèn)識到，不同企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)和不同發(fā)展階段的要求把握相應(yīng)的核心競爭力，并進(jìn)行資源的合理配置。戰(zhàn)略管理就是要在面對組織范圍內(nèi)那些模糊的、非常規(guī)性的、復(fù)雜問題的背景下，通過系統(tǒng)地整合各個職能戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)出有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展的思路和操作策略。

2.高層戰(zhàn)略、中層戰(zhàn)略與基層戰(zhàn)略的關(guān)系

高層戰(zhàn)略、中層戰(zhàn)略和基層戰(zhàn)略，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)不同層級管理者對于戰(zhàn)略的理解、執(zhí)行和評價的差異來劃分的。不同層級管理者對戰(zhàn)略認(rèn)識的不同，給戰(zhàn)略執(zhí)行帶來了極大的障礙。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的中層、基層管理者，甚至包括部分高層管理者，對戰(zhàn)略的認(rèn)識都存在一定的誤區(qū)，他們認(rèn)為戰(zhàn)略是高層管理者的事情，甚至只是董事長、總經(jīng)理的事情，與己無關(guān)。經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象是，當(dāng)我們詢問“貴公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是什么”時，不少人回答：“這是老板的事，我們不清楚。”再如，當(dāng)我們詢問國內(nèi)某知名IT制造企業(yè)的副總經(jīng)理，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性的看法時，他的回答是：“這個戰(zhàn)略目標(biāo)是老板提出的，盡管現(xiàn)在看來基本上不可能實(shí)現(xiàn)，但老板這么說，我們也沒辦法，反正我們沒有信心。”這些例子說明，不少企業(yè)仍把戰(zhàn)略管理看成最高決策者的責(zé)任，而與其他人員無關(guān)。企業(yè)戰(zhàn)略似乎是由董事長或總經(jīng)理拍拍腦袋制定出來的。由此帶來的結(jié)果是，對戰(zhàn)略管理存有虛幻化、抽象化等不恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，戰(zhàn)略管理過程出現(xiàn)了高層、中層與基層管理者之間脫節(jié)的現(xiàn)象，使得戰(zhàn)略沒有辦法有效落地。

要消除上述認(rèn)識上的偏差，必須要科學(xué)地認(rèn)識全體管理者和員工在戰(zhàn)略管理中的作用。戰(zhàn)略管理不應(yīng)該是少數(shù)高層管理者的責(zé)任，而應(yīng)該是所有管理者共同的責(zé)任。現(xiàn)實(shí)狀況是，隨著市場競爭特征的變化，各個層次的管理者，尤其是基層和中層管理者，不能僅僅從職能范圍或可操作范圍思考管理問題，不能僅僅從處理好自己工作的角度界定自身的功能，也不能僅僅為了保證其他員工處理好他們職責(zé)范圍內(nèi)的工作來進(jìn)行管理，而應(yīng)把自己看成企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的重要一員，充分了解所管理的工作內(nèi)容和工作范圍是怎樣與戰(zhàn)略問題及組織的其他部分相互融合的，正確認(rèn)識自己在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的位置與作用。

從上述關(guān)系出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略管理從制定到執(zhí)行應(yīng)堅(jiān)持兩個原則：大處著眼，小處著手。前者強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性，后者強(qiáng)調(diào)可操作性。所謂“大處著眼”，是指每個管理者和員工要盡量能夠站在整個企業(yè)的高度來系統(tǒng)地思考發(fā)展問題，比如從事市場營銷、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作和研究開發(fā)等職能層面工作的部門和員工，要學(xué)會從企業(yè)總體戰(zhàn)略層面來思考和認(rèn)識問題，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展所需要的核心競爭能力，謀劃各自的工作。所謂“小處著手”，則要求每位員工能夠認(rèn)知、體會到戰(zhàn)略與自身行為是融合在一起的，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。戰(zhàn)略不是空洞的語言，不是華麗的辭藻，不是掛在墻上的裝飾品，而是體現(xiàn)在平時的工作中；戰(zhàn)略管理是全員參與、共同確立目標(biāo)和愿景、共同設(shè)計(jì)方案，最后通過“上下結(jié)合”開發(fā)出來的一個體系，其落腳點(diǎn)就是每個基層員工的行為。