1.1 戰略管理理論演變

1.1.1 戰略管理理論發展歷程

“戰略”的出現可追溯到公元前360年我國軍事家孫武撰寫的《孫子兵法》及同時期古希臘的軍事思想?！皯鹇浴币辉~源自希臘語“strategos”，意思是“制訂計劃以有效地使用資源，擊敗敵人”。企業戰略理論萌芽于20世紀初，當時企業經營者開始從組織與環境協調的角度思考企業生存和發展問題。100多年來，戰略管理理論發展大致可分為四個階段，即早期戰略管理理論階段，古典戰略管理理論階段，競爭戰略管理理論階段，動態、復雜戰略管理理論階段。

1.早期戰略管理理論階段（20世紀初期至20世紀50年代）

20世紀初期，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，可以說是最早出現的企業戰略思維。切斯特·巴納德（Chester I. Barnard，1938）在《經理人員的職能》一書中，首次把戰略概念引入管理領域，認為管理和戰略是與領導者有關的工作，他提出的組織與環境相適應的觀點，后來成為現代戰略分析方法的基礎。

第二次世界大戰之后，一批美國的企業和組織，為了適應技術、經濟快速變化的環境，開始運用長期計劃技術，認識到確定組織目標、制訂戰略計劃、配置資金預算對企業實現預期增長目標的必要性。長期計劃技術作為設計發展取向、制定行為措施的一種機制，為當時企業追求財務目標、控制財務預算提供了有效的工具。但隨著組織環境的變化，長期計劃技術在面對外部未來的不可預期以及內部問題的不確定性時，其價值越來越打折扣。長期計劃技術的缺陷主要在于以下兩個方面：一是系統內部主要根據過去的銷售趨勢來計劃未來，而忽視了對外部的經濟、技術和社會變化的分析，以及對競爭者行為的分析；二是從系統外部看，由于20世紀60年代之后，市場競爭加劇，市場增長速度相對放緩，同行之間對市場份額的爭奪越來越激烈，導致企業外部環境日益不穩定，企業不得不面臨不可預測的機遇和挑戰，這時就不能再局限于從消除計劃和現實之間差距的視角來設計戰略，而是要把戰略重點轉移到對市場多變性、需求飽和性與資源約束性等問題的考量上來。

2.古典戰略管理理論階段（20世紀60年代至20世紀80年代初）

企業戰略管理作為一個相對完整的理論體系出現，是在20世紀60年代。隨著企業經營實踐的發展，20世紀60年代至20世紀80年代初出現了戰略管理研究的第一個熱潮，產生了多個戰略管理的理論流派。這些流派具有以下共識：以組織與環境間的關系作為研究立足點、戰略是企業產品或業務的組合、組織結構必須圍繞戰略做出相應的變革、企業戰略管理主要是高層管理者的工作等。這些都為戰略管理成為一門重要的管理學科奠定了基礎，并為戰略管理的進一步研究提供了多種視角。

20世紀60年代之后，隨著市場競爭日趨激烈，企業為了避免單一經營中存在的市場增長放緩和競爭加劇所帶來的風險，開始走多元經營的道路，高層管理者不得不去學習管理多種業務組合的經營方式，于是戰略管理的概念開始取代長期計劃技術?？夏崴肌ぐ驳卖斔梗↘enneth Andrews）是最早研究企業戰略的學者之一，他將戰略劃分為四個構成要素：市場機會、企業實力、個人價值觀與渴望、社會責任。其中，市場機會和社會責任是外部環境因素，企業實力和個人價值觀與渴望是企業內部因素。同時期，伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）在研究多元化經營企業的基礎上，于1965年出版了第一本戰略著作——《公司戰略》，提出了“戰略四要素”說，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。此后，該領域形成了多種不同的學派。

3.競爭戰略管理理論階段（20世紀80年代以來）

到了20世紀80年代后期，復雜多變的環境迫使西方企業認識到大肆擴張規模與盲目多元化的危害，轉而重視企業競爭力。于是，實踐界逐漸把戰略問題焦點轉移到如何從競爭中獲得優勢上，理論界也將企業競爭戰略理論置于學術研究的重要地位，有力地促進了競爭戰略理論的發展。在這樣的背景下，競爭戰略理論涌現了三大主要戰略思潮，即行業結構觀、資源觀以及能力觀。哈佛大學邁克爾·波特（Michael E. Porter）教授根據產業組織“結構-行為-績效”理論，完成了《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部著作，為戰略理論的發展做出了重大貢獻?！敖Y構-行為-績效”理論的本質是一個行業的結構決定了該行業內部的競爭狀況，并為企業經營活動設置了背景，即戰略。行業結構力量（五種競爭力量）決定了該行業的平均利潤率。這一理論認為，應選擇有吸引力的行業成為競爭戰略的中心，但該理論過于強調行業狀況對戰略的影響，不能有效地解釋行業內不同企業間利潤回報的差異性。資源觀、能力觀的出現使戰略思考從企業外部轉向企業內部，杰伊·巴尼（Jay B. Barney）是以資源為基礎的戰略理論流派的代表人物，他把資源看成利潤的基礎，并提出了一個基于資源的戰略分析框架，包括識別資源、識別與評估能力、評估獲得租金的能力、制定戰略、識別資源差距與開發資源基礎等步驟。普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈默（Gary Hamel）（1990）從能力觀層面提出了核心能力理論，隨后哈默等人（1994）以及福斯（N. J. Fosse）與奈特森（Knights）（1996）提出了基于核心能力的競爭戰略。

應該說，20世紀80年代之后，無論是行業結構分析，還是企業資源基礎理論或核心能力理論，研究重點都在企業競爭層面。但是，近年來的企業實踐證明，過分強調企業競爭的結果往往會造成多方受損，致使企業在競爭中步入“紅海”而難以持續發展。對市場份額的過分強調，可能會把最差的客戶群體吸引進來，而同時又忽視了如何與現有最佳客戶群體增進關系。因此，部分研究者正從合作、學習、網絡化、客戶等方面進行戰略研究。

4.動態、復雜戰略管理理論階段（20世紀90年代以來）

隨著外部環境的快速變化，非線性競爭態勢逐漸顯現，競爭與合作交融并蓄，形成了日益復雜多變的商業環境。外部環境的復雜性在很大程度上是因為信息技術等手段模糊了產業邊界，一家企業已難以清晰地界定自己的產業屬性。此外，客戶對產品和服務的要求日益挑剔，對創新性的要求不斷提高，導致產品也難以被歸類于特定行業。既競爭又合作的格局在當今商業時代變得日漸普遍，復雜性也隨之提高。產業邊界的模糊、融合也加快了外來企業的進入，市場競爭焦點不斷轉移。外部環境的動態性集中體現在創新日益成為企業發展的決定力量，不創新，企業就難以在市場上立足。因此，有的學者提出了超級競爭模型，認為以往的競爭戰略范式難以用于分析和解決現有企業的競爭問題，競爭與合作需要整合起來思考。

該階段的戰略管理理論關注知識的重要性，知識管理對企業在復雜、動態的環境中獲取持續競爭優勢具有關鍵作用。聰明的企業能把那些顯性和隱性的知識轉化為組織優勢，通過通用知識和專用知識的組合，打造企業獨特的動態能力。動態能力是一種改變和升級現有組織能力的本領，是企業適應復雜多變的商業環境的根本力量。企業構筑動態能力要以組織學習能力為基礎，因為組織學習能力是組織主動適應外部環境的動力和保障。

表1-2給出了戰略管理理論發展歷程中的代表觀點。

1.1.2 戰略管理理論的不同視角

從總體上看，戰略管理理論主要包括以下幾種視角。

（1）“結構-行為-績效”理論視角。該視角立足產業層面分析，主要關注產業的利潤水平和競爭者的定位，據此分析企業自身所處的行業特征。產業分析往往是為了幫助企業進行科學、合理的定位。一般認為，產業或市場的結構特征會影響其中企業的行為特征，特定的行為則會影響績效水平。當然，績效也會反過來影響企業的行為，特定的企業行為也會塑造特定的產業結構特征。

（2）交易成本經濟學視角。由于企業存在于特定的市場之中，企業與市場之間的關系是分析企業利潤來源的重要基礎。市場和企業本質上并無差別，都是一種交易契約。兩者之間的差別可以通過交易費用的高低來判斷：當外部交易費用高時，一項經濟活動往往會在組織內部完成；當外部交易費用低時，一項經濟活動可以交由市場完成。很關鍵的是，組織內部進行的相關經濟活動也會產生內部交易費用。因此，比較內部交易費用和外部交易費用的大小就可以分辨企業的邊界。

（3）代理理論視角。由于戰略決策和實施需要依托特定的管理者，且企業由資本所有者控制，于是所有者與管理者之間往往存在目標和利益的沖突。為了讓管理者更好地執行戰略任務并取得理想的績效，所有者必須想方設法激勵和控制管理者的行為。但是，由于信息不對稱、不完全契約等客觀原因，所有者又難以完全監督和激勵管理者，委托代理問題隨之產生。比較典型的委托代理問題包括道德風險和逆向選擇，這兩類問題都會影響戰略實施的效果。

（4）資源基礎理論視角。該視角強調把組織內部的資源和能力視為企業獲取競爭優勢的重要來源，但并不是所有的資源都能幫助企業獲取競爭優勢，除非具有稀缺、有價值、難以被模仿和復制、組織可以利用這幾個基本特征，因此，有效使用資源的能力則更為關鍵。此外，改變現有能力的能力（動態能力）對企業持續發展來說也至關重要。

如表1-3所示，除以上四種視角之外，還有關注管理者動機和行為的管理者理論、關注利益相關者目標和影響力的行為理論、關注環境與組織之間關系動態變化的演化理論、從系統視角理解組織生態的噪聲/復雜理論以及博弈理論等視角。這些理論視角各具特色，具有自身特定的解釋力，但都不是完美的，因此，人們需要從多個理論視角綜合理解企業的戰略管理相關問題。

1.1.3 戰略管理環境演變趨勢

戰略管理理論的發展與戰略管理環境的變化緊密相關。在當前及未來一段時期內，戰略管理環境正在或將要發生重大變化，這就要求企業持續創新并調整相關的戰略措施。總體上，魏江等（2014）對戰略管理環境的演變特點進行了較為系統和深入的分析歸納，具體內容如下。

（1）組織形態的無邊界性。組織形態正在發生劇烈變遷，目前發展最快的是介于企業和市場的中間網絡組織形態，如產業集群、全球制造業網絡、虛擬網絡組織、企業家俱樂部、同鄉會等社會網絡組織。這些組織形態的延伸和發展，為資源配置方式從局部空間配置轉為全球化價值鏈配置、從縱向或橫向一體化配置轉為網絡化配置提供了保障。中間網絡組織形態的快速創新與發展，一方面為戰略組織的研究提供了極大的空間，另一方面也對傳統科層或市場組織形態下的戰略研究提出了全新的挑戰。

（2）全球競爭的深度嵌入性。全球經濟一體化加快，任何企業都難以從全球競爭中脫身。全球化為企業提供了難得的發展機會，但也為企業帶來了全球競爭的重大挑戰。中國企業的國際化程度不斷提高，已經從“走出去”逐步發展到“走進去”“走上去”。“走進去”就是實現本土化，即企業充分融入當地文化，整合當地資源，積累全球的管理經驗等。“走上去”則是實現真正意義上的全球化，即企業實現東道國的制度嵌入、文化嵌入、關系嵌入以及生態嵌入。

（3）社會責任的迫切性。社會責任已經不再是企業戰略管理過程中可有可無的議題和內容，而是必須認真對待的核心戰略問題。今后二三十年，企業社會責任將是企業面臨的最大問題。中國企業競爭的軟實力對占據全球影響力高端的作用日益突顯，如果中國的企業不能在社會責任、誠信、環境保護等方面做出改進，將嚴重影響中國經濟的可持續發展。個別或少數中國企業的不守信，將會破壞中國企業的整體國際形象，給中國企業成功實現國際化制造不可低估的障礙，所以，中國企業必須要把社會責任納入戰略管理思維的內涵中。

（4）創新創業的關鍵性。中國經濟社會的改革發展，本質上就是宏觀體制機制創新、個體創業活動激發的過程。無論是探索和建設中國特色社會主義市場經濟體制，還是進行國有企業改革和鼓勵民營經濟發展，都是扎根于中國特定國情的重大制度創新。中國經濟依托傳統的粗放式發展模式難以為繼，創新驅動的發展模式尚未建立，全社會的二次創業精神有待進一步激發。因此，企業構筑自主創新能力以形成創新驅動的發展模式，成為未來戰略管理的關鍵性議題。

（5）信息技術的滲透性。中國經濟正在快速步入工業化和信息化“兩化”深度融合的階段，信息技術對于企業的影響在持續深化。隨之而來的大數據時代，對各類企業提供了不可多得的新選擇，但也產生了不可回避的新挑戰?；诖髷祿母鞣N新商業模式不斷涌現，這為中國企業在新的歷史時期塑造新的國際競爭優勢提供了難得的機會。由此引出的一系列問題有待進行戰略管理研究，比如企業如何運用信息技術調整和優化組織結構、深化市場競爭策略、創新商業模式，已經成為企業戰略管理的應有議題。

（6）制度環境的獨特性。中國制度環境的獨特性主要體現在以下三個方面。一是制度的不完備性。在經濟轉型過程中，由于市場機制不完善、法律不健全、法律執行不到位等問題，企業面臨諸多制度真空。二是區際的制度距離。在國內不同區域之間、國家與國家之間存在制度距離。三是制度的不確定性。這主要體現在經濟改革中信奉“摸著石頭過河”的“試錯原則”所帶來的不確定性等方面。由于以上現實問題，企業戰略管理實踐必須深入考慮制度環境帶來的深刻影響，比如發揮非正式制度在企業發展中的作用，保持正式制度與非正式制度之間的綜合平衡，通過企業制度創新來構筑競爭優勢，合理規避制度真空可能帶來的風險，等等。