2.3 現實戰略思維陷阱

第1章提出，企業戰略是在系統整合各個職能戰略基礎上的整體藍圖，是關于企業發展的系統邏輯和頂層設計，因此，當企業戰略決策者建立了辯證、科學的戰略思維邏輯后，就需要用這種邏輯來觀察企業內各項職能戰略是否貫穿了總體戰略邏輯。戰略不是縹緲的觀念，而是具有操作性的選擇，要實現戰略落地，就必須在企業總體戰略的統領下，實現市場營銷、投資理財、人力資源、生產運作、技術研發等職能戰略的有機統一。然而，由于在企業實際運行中存在著一些思維陷阱，因此企業要想在現實中實現這一點并不那么容易。

2.3.1 陷阱一：高層戰略決策失效

企業非常強調高層團隊的穩定性，高層團隊的不穩定是企業成長過程中需要面對的最大挑戰之一。但是，用戰略思維來思考決策團隊時，我們會發現很多企業已經陷入另外一個極端，那就是過于關注決策團隊的穩定性，由此帶來了戰略決策團隊的同質性和決策思想的僵化。這里需要思考兩個問題：高管團隊的長期穩定究竟是利大于弊還是弊大于利？高管團隊應該保持多樣性還是單一性？

實踐鏈接

在編者曾擔任顧問的一家企業中，高管團隊非常穩定。20多年來，90%與老板一起創業的高管都留在了企業內部，而且他們基本上都來自同一個縣。其間，老板曾經引入幾個副總，但這些副總基本不超過2年就離開了。每年開年終會議或總結企業文化時，企業都會把管理層的歸屬感和凝聚力作為文化的重要內容。企業老板的為人一直得到員工的高度肯定，即使是來了之后又離開的人，也對老板的人品給予了很高的評價。企業內部的高管對老板非常了解，“老板只要講前半句，我就知道他的后半句”，一位副總曾這樣說。結果，高管在討論問題時，都有意或無意地去迎合老板，導致整個企業穩健有余而創新不足，不能從傳統產業中走出來，企業規模也連續10年來穩定在5億元左右。老板與我討論時也說，這幫人都是與我一起風風雨雨走過來的，價值觀一致，工作效率也高，但就是缺乏開拓精神。可以想象，20多年沒有多少變動的高管團隊，怎么可能會涌現出新的思想？怎么可能會產生創新呢？

講這個例子，不是說這家企業不好，而是應該反思：長期穩定的決策團隊是否有利于創新發展？如果企業的戰略理念是創新，但決策團隊長期不變，怎么可能讓創新理念落地生根？在企業發展過程中，出現了兩種非常典型的趨向。一種是國有企業按照政府行政的方式做決策。需要明確的是，政府管理與企業管理所持的最基本假設是不一致的，企業強調差異性和效益，而政府強調公平、公正和公開，用政府的管理模式來給企業做決策，是不合適的。另一種是民營企業按照國有企業的模式做決策。民營企業做大后，高層往往表面一團和氣，實際一潭死水，中層部門相互設置“籬笆”——“只要不是我分管的事，我就不參與”，各級管理層只能升不能降，老板周邊是一幫迎合自己的決策成員，所有這些現象導致了企業內部的官僚主義風格?，F實中非常普遍的現象是，由于民營高管團隊成員是與老板一起闖蕩過來的，他們都自以為是元老，勞苦功高，便倚老賣老，一方面占著位子吃老本，另一方面又缺少新思維、新才干。

如何打破以上兩種行政化傾向？決策層必須不斷反思和調整，用戰略邏輯來思考，任何團隊結構都要為戰略決策服務，而如果高管團隊結構固化，那么結果就是創新能力、戰略決策能力下降。戰略決策是一項特殊的能力，這種能力必然掌握在少數人手里，如果有才能的人不能進入決策團隊，就難以實現決策層的多樣性，最后會形成團隊結構與戰略需求越來越脫節的局面。

2.3.2 陷阱二：治理機制僵化低效

企業要有活力，必須對組織結構進行不連續的柔性變革，打破過強的科層治理體系?？茖又卫斫Y構是非常傳統、古老的治理方式，如果從韋伯提出官僚組織開始算起，已經存在100多年了，從中小企業、大型企業到社會組織、政府機構，幾乎都采用金字塔式科層治理結構。科層治理結構的最大特點是“下級服從上級”，科層組織內各級員工為直接上司服務，所以，他們平時眼睛總是盯著上司，而不會去看市場和客戶。在科層組織治理體系下，要打造一家優秀的企業，前提就是要有一位優秀的企業家?！盎疖嚺艿每?，全靠車頭帶”，如果車頭帶錯了方向，整趟列車就不可能到達正確的目的地。在企業里，一旦一把手出了問題，整個企業就無法運作，更不用說發展了，這正是現在很多企業最為擔心的問題。

盡管大家都注意到了科層治理結構的嚴重負面效應，但是，一些企業的所有者和決策層為了強化控制，往往會傾向于采用這種家長制思維的控制模式。當企業規模還比較小的時候，有些企業會采用家族內部人員治理模式；一旦企業發展到一定的規模，就可能會采用部門越分越多、管理人員越來越多、任務越分越多的治理模式。此時，企業就出現了委托代理關系的高度行政化，以及政府與董事長之間、董事長與總經理之間的雙重監控缺失和雙重激勵缺失。

今天，由于信息技術、互聯網、大數據的快速發展，傳統科層組織正在被顛覆，網絡組織和平臺組織正在不斷出現。在這種新型組織結構內，治理機制不再是科層體系，而是網絡體系。在這種體系內，網絡上的節點之間是平等的，網絡組織中的員工直接面向市場，他們眼睛里盯著的是市場和客戶。在這樣的治理體系下，企業真正的活力來自基層，每個員工都能被激發出創新和創業的活力，一旦員工的目標和行為發生偏差，每個員工都可以自己主動地去修正，因為其目標是為客戶創造價值。因此，如何構建起網絡治理體系，成為企業未來戰略思維的重要突破點。

2.3.3 陷阱三：創新能力嚴重缺失

企業是創新的重要載體，創新是企業發展的靈魂。同時，創新也是企業最有風險的活動，需要企業投入大量的資源，卻不一定能產生預期回報。正是因為創新具有復雜性、風險性等特征，所以企業在創造利潤的過程中，會選擇那些風險小的活動。再加上我國是從短缺經濟發展過來的，之前企業不需要創新，只要通過模仿和低成本制造，就能產生利潤，自然而然地，企業就缺乏足夠的創新能力和動力。進入21世紀之后，企業發現依靠傳統的生產方式已經難以為繼，必須要走創新發展的道路，但過去長期形成的路徑依賴，導致大量企業走不出原有的發展路子，這就是當下企業轉型升級開展得那么困難的主要原因。

要解決好企業持續發展的問題，必須提高企業的創新能力，激發創新動力。企業的創新能力是創新發展的基礎，包括技術創新能力、市場創新能力、制度創新能力、組織創新能力和商業模式創新能力等，這些能力需要企業長期積累才能提高。為了獲取這樣的能力，就需要企業決策層具有長遠的戰略意識。企業創新動力則來自市場競爭、技術進步和企業家的創新精神等，其中市場競爭、技術進步是外生動力，而企業家的創新精神是內生動力，激發企業創新動力同樣需要企業決策層的戰略意識牽引。因此，無論是創新能力還是創新動力，都需要以戰略意識為前提。

遺憾的是，目前為止我們絕大部分企業仍沒有正確認識創新的基本規律。比如，80%以上的企業沒有創新活動，已經開展技術創新活動的企業，每年投入的研發經費不到銷售額的1%，至今仍有不少企業把創新投入看成利潤的消耗，而不是看成資本的積累。在名義上有創新活動的企業中，90%以上沒有建立起較為完善的創新體系。從總體上看，目前我國企業中存在的創新能力滯后、創新動力不足、創新機制缺失、創新人才不被重視等問題，已經成為制約企業長遠發展的基礎性障礙。正如前面分析指出的，要解決這樣的障礙，根本上在于提高企業家和決策層的創新戰略意識。

2.3.4 陷阱四：戰略性人力資源管理缺失

人才是企業發展的根本。100%的受訪企業都認為人才不足是阻礙企業發展的最大問題，都認為引進人才難，留住人才更難。那么，到底是什么在阻礙戰略型人才的隊伍建設呢？為什么留住人才那么難？從戰略思維看，“心中有佛，所見皆佛”，關鍵問題不是沒有人才，而是缺少戰略性人力資源管理體系，這比較多地反映在人力資源管理的短視、金錢至上的激勵分配體系、行政化的績效考核管理、高層經理人知識結構固化等方面。

比如，在人力資源考核制度的設計中，調研人員發現很多企業偏離了設計考核制度的根本目的——引導員工按正確的戰略導向前進，從而陷入了“過度考核”“為考核而考核”等境況。一種比較普遍的情況是，企業經常會采用行政化思路（如“360°”考核）來設計考核辦法，即上（司）下（屬）、左右（平級部門）都參與對每個崗位的考核。那么，這種考核的結果會如何？在中國文化的背景下，這種考核的實際結果就是把員工考核成了沒有個性、業績平庸、按部就班的“老好人”。原因很簡單，中國文化往往不喜歡個性張揚、自我感覺良好的人，而喜歡“槍打出頭鳥”，當然，大家也不喜歡對自己構成威脅的人。那么，“360°”考核最后得分最高的會是誰？這些人一般具有以下特點：對上聽話且不構成挑戰、對下維護部門利益且待人平和、對同級部門不構成威脅、總體性格平和且業績不突出。那么，這種人適合做企業家嗎？這種考核有利于創新嗎？顯然，答案是否定的。“360°”考核是典型的行政化考核辦法，很難激發出創新能力和創業動力。

設計人力資源考核制度的本來目的在于培養員工、引導員工向正確的方向前進。考核的目的是通過評價來看看員工的付出是否與企業戰略導向一致，是否與客戶價值需求一致。不管是德、勤、能、績四要素考核，還是“360°”考核，都要關注對員工作為價值創造者的本質要求，不斷反思和修正人才引進、考核、評價、激勵等制度，改變目前以財務指標代替戰略目標、以簡單可衡量代替應衡量、以急功近利的短期行為為導向、采用單純的任務指標而忽視價值創造等在考核激勵中普遍存在的問題。

2.3.5 陷阱五：企業再創業意識弱化

按照創業理論，企業可以被看成一個創業的平臺，內部員工和部門、分公司和子公司在企業這個平臺上創業。此外，企業也可以通過進入新的業務和新的領域，實現戰略創業。因此，企業發展的過程就是持續的內部創業和外部創業的過程。在生存和發展的早期，不管是企業家還是員工都有很強的創業意識，但是隨著企業的發展壯大，再創業意識開始弱化，這反映在企業員工越來越保守、越來越不愿意冒風險、路徑依賴性越來越強等方面。

為了便于理解創業意識對企業發展的作用，可以打個比方，假設桌子上有一杯溫水，在常溫下放十天半個月，這杯水就會發臭。但是，如果這杯水不間斷地被加熱，它就不易發臭。加熱導致杯子里的水分子運動，正是因為水分子的運動，才讓這杯水充滿活力而不易發臭。如果給這杯水加個蓋子，甚至能產生動能推動外部物體前進。試想，如果一個組織是一杯水，而組織內的員工就是水分子，那么，當一個組織內的員工都像常溫下的水分子，每天按部就班地上班時，組織不就也會成為一杯發臭的水了嗎？要想讓員工有活力，就要激發員工的創業活力；企業要設計好制度，讓員工在企業里實現創業式發展，這樣才能產生強大的能量。

因此，強調企業要不斷激活內部員工的創業意識，就是強調企業要激發出每個員工的戰略使命和愿景，讓每個員工都能借助企業這個平臺實現持續創業，而企業通過設計制度和提供資源（如創業基金、內部風投等），讓員工的新思想和企業的新技術在企業內部孵化，從而不斷推動企業技術創新和技術創業。

上述五大陷阱是企業發展過程中的根本性問題，如果孤立地看待這些問題，而不從戰略高度去思考，企業相關部門和人員就只會埋頭拉車，不會抬頭看路。很多企業制定的諸多制度和辦法看起來越來越完美，但實際上會導致部門之間各自為政，相互分割，與正確的戰略方向漸行漸遠。強調系統性戰略邏輯，就是要把總體戰略邏輯嵌入人力資源管理、創新管理、創業管理、團隊建設、治理機制設計等各個職能活動中，明確目標導向，形成系統合力。離開戰略去判斷一個人的能力高低是沒有意義的，離開戰略去評價內部治理體系也是沒有標準可言的，離開戰略去考核員工的素質和能力也可能是錯誤的。

圖2-1描述了如果一個組織內部的職能戰略不服從于總體戰略邏輯主線，就會陷入孤立主義的局面，最后可能導致整個企業競爭優勢的喪失，具體來看有以下五個方面。①高層決策團隊是整個企業的指揮中樞，要保持高管團隊的多樣性和互補性。決策層這個中樞神經如果缺少正確的戰略邏輯指導，就會為了所謂的和諧和共同價值觀，拋棄異質性和靈敏性，使得整個組織呈現官僚主義的態勢。②治理機制是保證企業健康運行的前提，一個企業有沒有好的治理結構，關鍵是看這種治理結構能否激發人的創新和創業精神。在互聯網發展趨勢下，如果還固守傳統的科層結構不變，就會導致組織出現犬儒主義文化。③創新能力是企業持續發展的靈魂，一個組織缺乏創新精神，就會缺失動態能力和核心能力，出現封閉主義和保守主義傾向。④企業全體員工是戰略的執行主體，人力資源管理的關鍵是引導員工向正確的戰略方向前進，而不是把人看成工具，否則就會陷入機械主義的泥沼。⑤企業成長與發展是企業持續創業的結果，按照“企業家學派”的觀點，企業戰略設計是激發全體員工創業意識和潛力的過程，如果高管團隊和員工缺乏創業意識，整個組織就會變得保守和故步自封。因此，通過戰略邏輯來審核企業內部具體戰略，用戰略思維來修正指揮中樞、運行系統、執行主體和適應系統，才能激活全體員工的創新能力和創業精神，讓整個組織保持競爭優勢。