2.4 戰略思維模式重構

企業決策層究竟如何做決策？這是一個十分復雜且至今沒有定論的問題。從理論上看，組織決策過程是在有限信息背景下做出權衡取舍的過程，這個過程需要處理好組織的目標追求、面臨的外部約束、組織的價值偏好以及行業的競爭格局等之間的關系。按照這樣的決策過程理論，戰略決策者在做出決策之前，對于外部要全面分析宏觀環境條件和行業競爭環境，對于內部要分析、認清組織資源條件和價值偏好，再結合組織發展目標與愿景，做出最契合的戰略方案。那么，在現實世界里，企業又是如何做決策的呢？我們會發現，這種建立在理性思維基礎上的戰略邏輯，在互聯網、人工智能、大模型等快速發展的背景下，正面臨著全新的挑戰。我們先來看看任正非、張瑞敏關于戰略邏輯的觀點。

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在高度動態變化的時代，卓越企業家是如何看待戰略決策思維的呢？

任正非：華為最基本的使命就是活下去。我沒有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。

張瑞敏：移動互聯網時代的企業正面臨戰略迷茫，原因就是我們之前的戰略所遵循的是經典經濟管理理論，而這些理論正在被移動互聯網時代顛覆。舊秩序被打破了，新的體系還沒有得到完善。

從上述兩位企業家的觀點看，他們似乎并不是按照傳統理性思維來制定戰略的。那么，該如何理解他們的戰略決策思維呢？首先，他們都強調戰略是對不確定性的把握。任正非強調要放空學習、自我批判，否則就沒有辦法把握未來的不確定性；張瑞敏認為戰略正在被顛覆，需要前瞻性地建立自己的戰略模式。其次，他們都強調戰略是對未來的獨到判斷。張瑞敏提出，現在海爾的戰略就是做互聯網時代的生態體系。最后，他們都強調戰略行為背后的邏輯。戰略家應該具備對環境變遷深度思考的洞察力，應該具備透過現象去看戰略本質的獨到思維能力。那么，我們接下來將討論如何重構高速變革時代的戰略思維模式。

2.4.1 要點一：修煉決策者的心智模式

決定戰略思維的本質因素其實是獨特的心智模式，是我們認知世界的獨特模式。

有了這樣的認知，就非常好解釋這樣的現象：任正非、馬化騰、張瑞敏、扎克伯格、蓋茨都沒有經過系統的商學院培養，為什么能成為了不起的企業家？這是因為他們都具有創業家的“基因”——戰略性心智模式。當一個人有了這樣的心智模式，當碰到某一條件時，就能激發出其創業心智。一位企業家曾經這樣說：“如果你在淘寶、天貓瀏覽了六個小時還沒有發現商機，你就不要去創業了。”他還說：“阿里巴巴從來都不是在培養企業家，而是在發現企業家。一個人是否能成為企業家，要看他的基因。”這位企業家的觀點不一定全對，但確實在一定程度上揭示了戰略性心智模式的重要性。

有了這樣的認識，我們就能意識到，學習的最終目的不僅僅是為了獲取未來謀生的手段，而是要建立起用戰略思維去思考問題的能力。“教育不僅僅是為了學習理論，而是要學會從常識中反思”，通過學習和反省，改變自己的心智模式，完成對自身“基因”的改造。只有認識你自己內心的最深處，才能認識人類靈魂的最深處，才能洞悉戰略的本質。哈佛大學專門對1973年畢業的MBA學生做了一個長達20年的跟蹤研究，研究發現事業成功的人士之所以成功，歸結到最后只有兩個方面：自信和反思。正是因為能用批判性思維去觀察這個世界，在工作中反思自己的行為，再加上自信，才能走出一條他人無法模仿的成功之路。正是從這個意義上講，企業家是很難被批量化培養出來的。坐在教室里面人云亦云，是不可能培養出偉大的企業家的。特別是到了今天的大數據時代、新的商業文明時代，如果我們再不改變自己傳統的思維模式，不去“轉基因”，不去改變僵化的思維邏輯和認知模式，可能很快就會被這個時代淘汰，更談不上去改造這個世界。

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下面引用小米創始人雷軍的一段故事花絮來說明企業家的“自我反思”能力。

● 自我點評：我在2009年12月16日自己的生日會上自我反思，自己的勞模人生，是不是錯了？這么多年的職業生涯，從領導哲學到做事哲學，是不是錯了？很多事情是在40歲的時候才想明白的。

● 朋友點評：金山時代的雷軍與小米時代的雷軍相比，最大的一個變化就是“空”了，人變得很放松。以前，雷軍強調人定勝天，你從公司起名字就能發現，如金山詞霸、金山毒霸，還有一個產品叫盤古組件，盤古后面是開天。但是，創立小米后，產品名字幾乎只帶“小米”。

● 同行點評：雷軍可以進行ROM的格式化，而身處移動互聯網大轉型的你我，敢于主動清零嗎？

雷軍是個創造奇跡的人物，他之所以能夠在5年左右的時間里，將一家初創企業發展成一家估值450億美元的獨角獸公司，根本原因就是他具有自己獨特的心智模式。雷軍年輕時就開始創業，做金山軟件時非常投入，在國內有很大的影響力。20世紀90年代中期，人們就開始使用金山WPS軟件了。但是，到了2009年前后，他顛覆了自己，對自己過去的戰略思維進行了揚棄。有人開玩笑說，自從雷軍創辦了小米，他就把自己定位為“小米”，連“大米”都不是了。他轉變了他的心智模式，這非常需要勇氣。

2.4.2 要點二：重構決策者的思維邏輯

修煉自己的心智模式，就需要去鍛造自己獨到的戰略思維能力和戰略決策思維邏輯。不妨經常問這樣幾個問題：我們能用新的戰略思維邏輯去重新審視自己所做的戰略決策的合法性嗎？我們能用新的戰略思維邏輯去重新認識企業戰略行為的正確性嗎？我們能用新的戰略思維邏輯去認知組織內部各種制度的局限性嗎？我們能用戰略思維邏輯去判斷各種戰略舉措真的是為戰略目標服務的嗎？這里，我們從決策立足點、決策目標點、決策過程點三個方面來重構決策者的思維邏輯。

一是決策立足點。戰略決策是最高決策層將其價值觀與企業的存在意義相結合所得出的意圖和行為選擇，因此，需要深入地思考清楚“三道合一”的戰略決策立足點（見圖2-2）。“商道”界定“企業為什么活著”的問題，明確企業創造什么價值、為誰創造價值的問題，并通過企業的戰略愿景、使命和目標給予固化。“人道”界定“企業與員工、利益相關者關系”的問題。企業是內部和外部不同的人共同創造價值的活動的有機組合，因此，戰略決策要明確界定好人與人之間的關系，為他們構筑起價值共同體。“天道”則界定“企業與環境之間關系”的問題，包括企業與自然環境、社會環境之間的關系，企業通過與環境的和諧共存，實現可持續發展。重構戰略決策的立足點是企業當下特別要關注的問題。長期以來，由于企業在確定使命與目標、開展業務活動和創造競爭優勢的過程中，沒能解決好客戶、社會和股東之間的關系，很多企業缺乏社會責任意識，采用短期行為導向，甚至進行惡性競爭，給自身的持續發展帶來了嚴峻的挑戰。

二是決策目標點。戰略決策是選擇去做正確的事，一個好的戰略不僅能保證企業去做正確的事（效益），還能促進企業正確地做事（效率）。這從理論上講很容易，但實際呢？如何去評判這件事是正確的還是錯誤的？如果僅僅是常規性工作，做這樣的判斷比較容易；但如果做的是戰略決策，則非常難以判斷，即使某個方案已經被選擇實施，在沒有達成結果之前，也很難判斷正確與否，原因在于決策信息的不完全性、決策實施環境的動蕩性以及行業競爭的不確定性。在實際確定戰略目標點時，企業需要在“做正確的事”和“正確地做事”之間進行動態調整。

開車去機場走哪條路是一個在信息較對稱的情況下做出的簡單決策，而企業制定和實施戰略是在信息高度不對稱的情況下做出的復雜決策。企業家在選擇走哪條路時，其預先的判斷有很大的不確定性。剛開始出發時，往往不能對走哪條路給出確定性的選擇，相較于司機，企業家更需要根據路況和時間隨機而變，這種變動可能是多次的甚至是反復的，這時只有一個是不變的，那就是“去機場”這個目的地不變。我們把“去機場”稱為大方向，也就是戰略目標。具體哪條路線更合適，需要走一段看一段，因為行進過程中的某段路程選擇屬于階段目標，是可以變的。只要大方向正確，過程可以柔性、動態地變化，我們把這樣的戰略叫柔性戰略。在追求戰略目標過程中的不斷調整被稱為戰略動態性。有時，即便有一段路線方向不是指向目的地，甚至是錯誤的，但只要及時修正過來，也是沒有太大問題的，這被稱為以退為進。確定戰略決策目標點，就是要建立動態的戰略邏輯體系，確定大方向（如“三道合一”）。戰略實施過程就是動態調整的過程。

三是決策過程點。真正關鍵的戰略決策并不是經常性的，往往也不是建立在足夠的信息和模型基礎上的，而是直覺判斷與理性思考相結合的結果。自從西蒙提出“有限理性”觀點以來，大家逐漸認識到任何有價值的戰略決策都是在信息不完全的情況下做出的，而不是在完全理性思考的前提下做出的。下面舉例說明企業決策實際上是如何做出的。

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決策過程的那些事實

● 德魯克：企業家決策通常不是在“是”與“非”之間做出選擇，而是在“大概是對的”與“也許是錯的”之間做出選擇，因此，絕大多數決策所選擇的方案并不一定優于其他方案。

● 柳傳志：先盡量去充分地了解信息，這些信息僅僅為我提供參考，最后還是根據自己的直覺做出判斷。

● 李建華（萬事利總裁）：決策前會先征求大家的意見，如果超過60%的人認為某個方案可行，我可能就會放棄這個方案；而只有40%的人認為可行時，我可能會選擇這個方案。

這些觀點都說明，直覺對戰略決策者而言的重要性，尤其是在高度動態的環境下，越來越多的決策是下意識完成的，其中起更多作用的是直覺和本能，這種直覺、本能就形成了決策者快速做出風險決策的思維邏輯。艾森哈特（1999）認為，要做出快速決策需要四個條件：①建立集體直覺，增強高層管理團隊快速、準確地覺察所面臨的威脅和機會的能力；②通過激發沖突來進行頭腦風暴，從而聽到不同的聲音，提高戰略思想的質量，而不是浪費大量時間來實現這一效果；③保持驅動決策過程的節奏，從而獲得及時的結論；④盡量避免不必要的政治行為，防止產生無效沖突和時間浪費。按照認知學派的觀點，戰略形成是一種發生在戰略家思想中的認知過程，是決策者對人們所感知到的世界的個性化解釋。按照這樣的思維邏輯，決策者需要不斷反思、修正、再反思、再修正，不斷通過學習和試錯，培養自己的直覺和自身獨特的認知能力。

2.4.3 要點三：修煉員工的戰略思維

高層決策者修煉了心智模式，重構了戰略思維邏輯，這解決的是上層建筑的戰略思維問題；接下來要解決的是戰略執行主體的思維修煉問題，否則永遠沒有辦法解決高層與中層、基層之間的戰略脫節問題。“戰略是高層考慮的事，對大多數中層經理而言太遙遠了”，這樣的說法如果放在10年、20年前還可以接受，但放在今天就需要反思了。今天是網絡化時代、扁平化時代、創新創業時代，其重要特征是去科層化，網絡上的每個節點日趨平等。每個員工都要把自己看成戰略主體，每個戰略主體要把組織看成實現自我價值的載體。“我為什么要在這個組織內生存”“我要去哪里”“我怎么去”這些問題需要每個戰略主體思考。如果企業員工不思考這樣的問題，那么這個企業是缺乏生命力的。

一個充滿活力的組織，應該讓全體員工都參與到戰略的制定、執行、評價和控制中來，“我就是戰略，戰略就是我”，讓處于組織內的每個“我”都以責任主體的身份去思考戰略。當然，處于組織中的個體，肯定要受組織戰略的影響，這就是每個人都要了解組織戰略的緣由。

為了解決好高層與中層、基層戰略脫節的問題，要從根本上讓每個員工都參與到戰略制定的過程中來。一個基本原則是，在戰略制定過程中要將從上到下、從下到上結合起來，而不是把高層、中層和基層隔離開來。我們在實際戰略咨詢過程中，特別強調不同層次員工的參與，盡管他們有看問題的個人局限性，但參與戰略討論的過程能激發出他們的認同感和使命感，讓每一個員工認識到自己就是戰略主體。戰略不是單純的文本，而是要明確企業的發展方向和價值觀。改進戰略制定過程，鼓勵全員參與，通過從上到下、從下到上的結合這一最有效的形式傳遞企業戰略方向和價值觀。如果戰略制定只是企業決策層帶著一幫“寫手”閉門造車，那么就會造成“戰略是高層的事，與我沒有關系”這樣的錯誤認識，同時制定的戰略也就失去了生命力和活力。

采用這種項目執行流程，本意就是讓不同層次的員工都參與到戰略制定和執行的過程中來，最后證明效果很不錯。在最后會審及宣講階段，不少部門經理和骨干員工代表都表示：“希望這個戰略能夠堅持實施下去，因為從這個戰略中看到了企業明天的希望。”大家在表達這種期望時所隱含的意思是：這個戰略是大家群策群力的結果，里面有大家的思想，同時，也非常希望能把它很好地推進下去。這就是戰略共識。當然，戰略的核心思想和最終決策仍來自高層決策團隊，但這并不妨礙各層員工的參與度和參與效果。

參與了戰略制定過程，在接下來的戰略實施過程中，員工自然就有可能成為執行的責任主體。至于戰略評價的主體是誰，在傳統的思維模式下是上級對下級的戰略執行效果進行評價，這在科層治理組織中是很有效的制度設計，主要通過目標管理體系和戰略流程進行落實。但隨著網絡組織、平臺組織的發展，越來越多的企業開始變革組織，比如海爾集團的“人人是SBU”“公司是眾多小微企業的創業平臺”、阿里巴巴的C2C創業平臺、小米的互聯網眾創平臺等。在這些新型組織中，每個員工或小團隊都被看成創業者，最大限度地發揮了每個員工的積極性。由于每個員工的績效和回報取決于各自創造的價值，每個員工自然就成了戰略的監控者。當然，這樣的組織正在變革過程中，要真正讓每個員工都成為戰略責任主體，還有很長的路要走。