系列總序

自從2019年麥肯錫商學院（后稱“麥府學堂”）成立以來，一直有企業的朋友建議我寫一套書，用更本土化和更貼合現實情景的文字把麥肯錫一些經典的工作方法講透。內部創業走過6個年頭，這件事在我內心慢慢從一句客套話變得嚴肅起來，我也越來越能夠感受到這件事的價值和意義。這時候我悄然發現，在這段旅途中，我的內心逐漸開始從主要面向B端客戶轉向了主要面向C端客戶，因為我們每個人都期待更美好的生活，我們每個人都需要提升職業技能，但職場中的大多數人卻往往是被忽視的。

現實數據能夠充分反映這樣的現狀。據統計，中國企業2020年將培訓經費投入到高層管理者、中層管理者和基層管理者身上的比例分別為15.9%、22.5%和16.6%（見圖F-1），合計達到55%；而普通員工除了在剛入職時能夠得到一定的培訓資源，此后在直到晉升為基層管理者之前這長達數年的職業發展過程中，能夠獲得的培訓經費只有區區7%。考慮到龐大的人員數量，實際人均獲得的培訓經費幾乎可以忽略不計。在有限的資源下，企業不得不把錢花在管理者的身上，于是大多數人的成長只能靠自己摸索。尤其是新進入職場的年輕人，原本想的是在企業里學習和成長，可實際的遭遇卻是當頭一棒，試錯成本無比高昂。

即便是企業里能夠獲得資源投入的那一批人，成長也主要靠工作中的自我感悟，企業的培訓不僅投入遠遠不夠，而且很多錢都白花了。

從投入上看，美國企業2021年的人均培訓費用為1071美元[1]，英國企業2022年人均培訓費用為1780英鎊[2]，而中國企業2021年人均培訓預算只有1600元人民幣[3]。而從效果上看，直到今天，我仍然見到相當多的企業培訓以老師單向輸出的課堂講授為主。過去6年來麥肯錫商學院也接到了無數次客戶咨詢，邀請我們的顧問去講幾個小時的課。面對這樣的需求，我向來是拒絕的，因為如此走過場的培訓對人的能力提升幾乎毫無意義。企業的人才培養陷入一種惡性循環。培訓的內容和培訓的方式不夠科學，導致培訓見不到效果，大家覺得浪費時間不愿意來；大家不愿意來，培訓就更見不到效果，企業也就沒有理由繼續投入下去，或者干脆靠篩選來解決問題。

但問題是：企業可以通過篩選來代替培養，可是我們自己該怎么辦？

這就是我決定在今時今日撰寫這套叢書背后的原因。因為在現在這樣一個充滿了不確定性的世界，尤其是伴隨著人工智能的快速發展，無論你是否愿意接受，時代都給每一個人施加了前所未有的成長壓力，我們避無可避，只能硬著頭皮披掛上陣。

那么，成長到底意味著什么，我們到底應該關注哪些能力呢？

針對這件事，多家權威機構展開了系統性的研究。麥肯錫在2018年發布了一份報告，這份報告專門在人工智能越來越普及、越來越多的工作崗位和職能受到威脅和挑戰、工作方式不斷更新迭代的時代大背景下，前瞻性地預判全球范圍內未來哪些技能會變得越來越重要。從圖F-2的研究結果我們可以看出，右上角未來需求更多、當前重要性也更高的那一部分技能幾乎全部是高級認知技能與社交和情緒能力，比如領導力、溝通和談判、批判性思維、創造力等。

2023年初，世界經濟論壇發布了一份針對未來就業的研究報告，其中最需要培養的10項技能與麥肯錫的研究結果高度接近（見圖F-3）。這些技能最顯著的共性就是全部屬于底層能力，與個人所從事的行業和職能基本無關。這也在一定程度上解釋了為什么我們在工作中見到的或者了解到的優秀領導者，很多都曾經從事過不少的職業甚至行業，比如從銷售開始，慢慢轉到了市場，市場干得不錯，接著又去管了運營，然后遇到一個契機，成了企業的高管。這種“斜跳”式的提拔在企業里非常普遍，其實背后就在傳遞著一種人才邏輯，就是“一個人行，干啥都行”。因為這些技能正是一個人的核心競爭力，是在各種場合以及環境下都普遍適用的。

結合這兩項研究成果，實際上不同行業、不同崗位和不同職能的“技能最大公約數”只有三項，也正是本套叢書的三大主題，分別是“如何解決問題”“如何高效溝通”和“如何做出選擇”。也就是說，無論你現在從事著什么樣的工作，無論在外企、國企還是私企，甚至是在事業單位或者身為公職人員，需要專注和修煉的工作技能都是一樣的。個人成長不需要“廣撒網”，而需要“厚積糧”，你完全無須擔心轉行是不是會造成時間投入上的浪費。相反，專注于這三項底層能力的提升，會讓你在跨越行業和職業時更加順利。

麥肯錫的顧問就是活生生的例子。麥肯錫憑借這三套工作方法成為一家具有近百年歷史的世界頂級咨詢公司，足跡遍布全球20多個國家，業務涵蓋了幾乎所有行業和所有職能。麥肯錫每年都會斥巨資（2018年超過1億美元）開展內部培訓，專注的恰恰是這三項能力。也正是這三套工作方法讓麥肯錫顧問成為人才市場上的“香餑餑”，從來不愁找不到工作，反倒是常常成為被爭搶的對象。

明確了學習的內容，最后我們再來探討一下什么才是最有效的學習方法。

首先必須知道，成人的學習實際上分為兩種，一種稱為微學習（micro-learning，也就是人們常說的碎片化學習），一種稱為宏學習（macro-learning，也就是所謂的嚴肅學習），兩者的學習目的和學習過程完全不同（見表F-1）。

微學習和宏學習各自的特點決定了兩者只有相互結合才能真正提升一個人的能力，而近年來國內的環境卻過度神話了微學習的作用，實際上這是完全錯誤的認知。我們從圖F-4所示的一個人從初學者成長為資深專家的過程就可以看出，微學習實際上只能發揮提醒和強化的作用，而學習和構建新技能的概念、原則和體系，則需要通過長時間的宏學習來完成。只有經歷了前面的宏學習，之后的微學習才有根基，新技能才會真正變成一種習慣，徹底改變我們的行為。而隨著時間的推移和微學習刺激的停止，我們的技能開始下滑，直至出現新一輪從宏學習到微學習的進階，我們才從“菜鳥”真正成長為一名高手。

如果不經歷前面的宏學習而完全依賴微學習，我們的大腦就會在短短幾分鐘的過程中選擇性吸收其中一部分符合過去習慣的內容，而自動屏蔽其余的和自己不一樣的部分。所以這種所謂的學習過程實際上是一種“尋求認同”的過程，人只會在過去的工作方法和工作習慣的道路上越走越遠，行為根本不會改變。我一直認為，國內相當多的知識付費產品實際上對工作技能提升的意義不大，主要作用是讓我們原本被浪費掉的通勤時間變得有了那么一點意義，緩解了一些職場焦慮罷了。

因此，如果大家真的想要提高競爭力，請給自己一點靜下來的時間，專心致志地讀一本書，聽一門課，或者與自己的前輩來一次深度的對話。總之，嚴肅認真地開啟這段旅程，然后再不斷借助微學習強化概念、加深理解，逐漸達到融會貫通的境界。只有這樣，這項新的技能才會成為真正屬于你的東西。

與此同時，我們還需要認識到，成人學習的過程完全不是中小學時期“老師講，學生聽”的過程，我們只會在錯誤和挫折中成長。這就是很多企業培訓在形式上越像學校課堂，最后培訓效果越差的根本原因。因為上課的人已經不是小孩子了，大家不會老老實實聽講照做，所以最后大部分內容都只是左耳進、右耳出，留不下任何印象。即便課堂上講解的內容是案例，最后也很難改變一個人的認知和習慣，因為聽講的人沒有經歷過案例中的那些故事，身心沒有深度參與，很難設身處地感受到彼時彼刻的痛苦與糾結，也就無法形成記憶點，最終很快就忘記了。這些案例就像《伊索寓言》一樣，每一個寓言都蘊含了很多寶貴的人生道理，卻沒有人由于閱讀了這些故事而成為智者，因為只有親身經歷才可以。

所以，真正有效的學習過程不僅需要“踩坑”，而且需要“體驗”。實際上過去6年，麥肯錫商學院無論在線上課程還是在線下工作坊中，產品的設計理念都追求沉浸式體驗，遵循的也是同樣的邏輯。尤其是我們在國內率先推出沉浸式劇本殺的線下教學，讓學員朋友們暫時放下自己的職場身份，投入到一個全新的商業場景中，通過大量案例素材和與案例人物的互動來解決商業難題，多個小組通過不同的劇情路徑進行比拼，最終也有開放性結局。這些設計都是為了讓大家更加投入，反思更加深刻，學習更有成效，而不是為了看起來花哨。

在給這套叢書命名的時候，我和出版社的老師們頗費了一番腦筋，最終選定了“麥肯錫成長練習生系列”這個名字。因為成長是我們追求夢想的必經之路，在我們內心的人生目標面前，大家全都是“練習生”的模樣。因為熱愛，所以我們愿意等待，等待著專屬于自己的舞臺。在這段獨特的旅途中，我很榮幸能夠陪伴大家一起成長，也期待著每一位讀者朋友都能夠活出自己想要的模樣。

最后，預祝大家開卷愉快！

2024年10月，北京

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[1]資料來源：2021 Training Industry Report，Training Magazine，https://pubs.royle.com/publication/？m=20617&i=727569&p=20.

[2]資料來源：Employer Skills Survey 2022，https://assets.publishing.service.gov.uk/media/65855506fc07f3000d8d46bd/Employer_skills_survey_2022_research_report.pdf.

[3]資料來源：《2021中國企業培訓行業報告》，《培訓》雜志