1.2 價值驅(qū)動的政企銷售

1.2.1 盈利能力是企業(yè)生存的必備要素

對企業(yè)而言，現(xiàn)金流無疑是存活條件和持續(xù)發(fā)展的前提。然而“現(xiàn)金流”三個字似乎聽起來鮮與多數(shù)員工相關(guān)。但我們來看看那些資金鏈緊張的企業(yè)：新的業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理優(yōu)化項目、市場傳播計劃，甚至研發(fā)項目，由于現(xiàn)金流問題而被延緩或擱置；員工報銷周期長且困難，因而怨聲載道、不愿出差；供應(yīng)商貨款被無故拖欠，導(dǎo)致其對企業(yè)的保供優(yōu)先級再行降低；企業(yè)長期掙扎在生死線上，中高層管理者由于工作裹足不前、缺少晉升空間而另擇東家；企業(yè)發(fā)展乏力，各級管理者在缺少人才流動機(jī)會的背景下爭搶生存空間、為確保權(quán)威而助長官僚文化；企業(yè)急需“輸血”“解套”，核心領(lǐng)導(dǎo)奔走在投資商、政府招商團(tuán)隊、券商之間，疏于組織內(nèi)功修煉，導(dǎo)致盈利能力更加疲軟；投資好不容易到位，卻僅有少量用于投資，多數(shù)用于填補(bǔ)虧空和欠款，進(jìn)來的錢款像一車水倒在了干旱的沙漠上；盈利能力不強(qiáng)，長期“缺血”，導(dǎo)致銀行、投資商評估后紛紛敬而遠(yuǎn)之……

這一定不是大多數(shù)人愿意駐足的工作環(huán)境。與之相反，我們多數(shù)人更希望在一個富有挑戰(zhàn)空間、積極向上、可能凈利潤不一定為正但盈利能力尚可、前途可期的公司，與志趣相投的優(yōu)秀同事，心無旁騖地迎接挑戰(zhàn)、燃燒激情。

奮斗者值得擁有前途廣闊、風(fēng)清氣正、勞有所獲的工作環(huán)境。擁有這些的前提是公司有健康的現(xiàn)金流作為支撐?，F(xiàn)金流有三大來源：一是籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流，主要包括吸收投資、發(fā)行股票、分配利潤、發(fā)行債券、償還債務(wù)等流入和流出的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物；二是投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流，主要包括購建、出租或處置固定資產(chǎn)、處置子公司及其他營業(yè)單位等流入和流出的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物。三是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流，主要包括銷售商品、提供勞務(wù)、購買商品、接受勞務(wù)、支付工資、交納稅款等流入和流出的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物。其中，第三類來源，即經(jīng)營性現(xiàn)金流與我們大多數(shù)員工的日常工作息息相關(guān)。正向的經(jīng)營性現(xiàn)金流來自經(jīng)營活動的長期盈利。

在經(jīng)營過程中，產(chǎn)品或解決方案的毛利潤（或貢獻(xiàn)利潤）體現(xiàn)了我們的盈利能力。毛利潤與凈利潤不同，并未去除管理和銷售費用、財務(wù)費用、稅金及附加、各項損失及所得稅。企業(yè)的研發(fā)、管理投入通常計入企業(yè)的管理和銷售費用中，有些企業(yè)毛利潤較高，但由于持續(xù)投資，導(dǎo)致凈利潤暫時虧損。盡管凈利潤暫時虧損，但結(jié)合市場地位和想象空間，毛利潤可以為第一類現(xiàn)金流（籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流）的獲取提供評估基礎(chǔ)。在凈利潤暫時為負(fù)的情況下，企業(yè)要保障毛利潤的水平。簡單來說，就是在排除投資影響的前提下，毛利潤至少要能養(yǎng)得起后臺和管理職能，這時企業(yè)才具備保障收支平衡或股東權(quán)益的基礎(chǔ)。而那些毛利潤水平不足的企業(yè)，通常不具備長期盈利的基礎(chǔ)，也較難獲得投資者青睞，進(jìn)而導(dǎo)致第一類、第三類現(xiàn)金流來源同時受阻。

綜上可見，保障毛利潤是企業(yè)生存的基本要求。緊接著，新的問題浮現(xiàn)出來：企業(yè)的哪些關(guān)鍵活動與此相關(guān)？做好哪些事情可以保障毛利潤？

1.2.2 政企銷售助力企業(yè)盈利提升

做好哪些事可以支持某個目標(biāo)的實現(xiàn)？領(lǐng)導(dǎo)者、管理者幾乎不可避免地思考過這個問題。我也曾和幾位知名公司的朋友聊到公司當(dāng)家人的特質(zhì)，“深度思考者”是對當(dāng)家人不約而同的反饋。其中，蝸牛我行（北京）教育科技有限公司創(chuàng)始人趙佳慧女士對鏈家管理團(tuán)隊的描述讓我記憶猶新：“曾經(jīng)作為鏈家競爭對手的管理者，對鏈家案例的研究讓我非常震驚。他們引領(lǐng)行業(yè)，全力以赴。創(chuàng)始人親力親為，對每一個指標(biāo)、每一個問題，都要詳細(xì)地討論‘這個問題是不是這幾個變量可以影響的’。因為一聲令下就要調(diào)動七八萬人工作，因此針對‘要管哪些指標(biāo)、哪個動作’，需要高管、運營人員不斷論證，嚴(yán)格論證后方可保證不大會做錯，對此要全力以赴。最怕的是今天抓這個，明天抓這個，隊伍就會渙散。能力建設(shè)、體系形成，才能支撐規(guī)模化運作?！?/p>

目標(biāo)如此重要，不同業(yè)態(tài)和生命周期的企業(yè)也在用不同的方法嘗試設(shè)定和衡量目標(biāo)。1990年，畢馬威會計師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)——諾蘭諾頓曾資助為期一年、十二家公司參與的“未來的組織業(yè)績衡量”項目，由大衛(wèi)·諾頓擔(dān)任項目經(jīng)理，羅伯特·卡普蘭擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，得出平衡計分卡[3]模型。該模型被迅速推廣，到2004年左右，其使用達(dá)到頂峰。[4]在我們的實踐中，類似華為同時強(qiáng)調(diào)“打糧食”和給經(jīng)營土壤“增肥力”，對“當(dāng)期業(yè)績”和“未來發(fā)展”并行關(guān)注的衡量指標(biāo)拆分方法更為直截了當(dāng)。一方面，要關(guān)注企業(yè)當(dāng)期的財務(wù)表現(xiàn)，以收入、利潤、成本和費用控制、現(xiàn)金流為典型衡量指標(biāo)；另一方面，要關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿褪袌龅匚?，以市場占有、客戶滿意、員工發(fā)展、新產(chǎn)品推廣、技術(shù)儲備為典型衡量指標(biāo)?？紤]到企業(yè)的所屬行業(yè)、定位、發(fā)展階段不同，以及核心競爭力存在差異，企業(yè)用于衡量自身健康狀況的戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)不盡相同，各企業(yè)需要根據(jù)自身的經(jīng)營重點予以定制。

大體來講，當(dāng)期業(yè)績和部分未來發(fā)展指標(biāo)要通過與市場（潛在客戶的集合）的交換來完成。因此，我們需要關(guān)注從市場到市場（也稱端到端）的一系列價值創(chuàng)造和價值獲取活動。

企業(yè)通常用于和市場進(jìn)行交換的活動分布在五大流程中，如圖1-1所示。

Idea to Market，即創(chuàng)意到產(chǎn)品上市或者說研發(fā)流程。這個流程在某些企業(yè)中沿用源于IBM的IPD概念，即Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開發(fā)）。研發(fā)流程支持企業(yè)基于市場環(huán)境分析和客戶洞察，推進(jìn)前瞻技術(shù)、先期工程和產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。在產(chǎn)業(yè)化開發(fā)層面，執(zhí)行產(chǎn)品組合規(guī)劃，進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)品立項、形成概念、設(shè)計、開發(fā)、測試、導(dǎo)入、上市，并進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理直至產(chǎn)品退市。

Marketing to Lead，即市場營銷到線索生成流程。它指基于情報分析和客戶洞察，制定品牌和營銷策略，定義營銷目標(biāo)，并通過營銷要素組合（產(chǎn)品、價格、渠道、市場溝通、全渠道體驗）完成營銷策略的落地。

Lead to Order，即線索到訂單流程，通常包括線索管理、商機(jī)管理、合同簽訂等。

Order to Delivery，即訂單到交付流程。在規(guī)?；a(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)中，這一流程通常包括產(chǎn)銷協(xié)同、訂單處理、排產(chǎn)、備料、生產(chǎn)、交付、出廠物流；在銷售復(fù)雜解決方案的企業(yè)中，這一流程通常包括訂單處理、項目管理、供應(yīng)鏈管理等。無論何種類型的企業(yè)，在這一流程中還會疊加調(diào)用一連串財務(wù)活動，如預(yù)算、成本控制、客戶回款、供應(yīng)商結(jié)款等。

Delivery to Customer Care，即客戶關(guān)懷與服務(wù)流程。在完成首單銷售后，企業(yè)仍然要維護(hù)長期可盈利的客戶關(guān)系。這個流程支持客戶服務(wù)、客戶資產(chǎn)管理（如賬戶續(xù)約、設(shè)備保修期記錄、運維等）、服務(wù)營銷、后續(xù)線索和商機(jī)的轉(zhuǎn)化，對客戶滿意度管理起到重要作用。

這五個核心流程包括企業(yè)與外部完成價值讓渡的基礎(chǔ)活動，企業(yè)需要依據(jù)自身的實際情況進(jìn)行具體調(diào)整。這里舉兩個例子。

對銷售復(fù)雜解決方案（如客制化的新工廠建設(shè)、通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、零部件供應(yīng)、數(shù)字化平臺規(guī)劃或?qū)嵤┑腂2B或B2G企業(yè)而言，由于客戶數(shù)量有限，需要緊貼客戶需求，以設(shè)計精良的銷售流程促成可盈利、可交付、可驗收、可回款的交易，這就要求能夠?qū)桓厄炇者M(jìn)行承諾的交付團(tuán)隊提前進(jìn)入銷售過程，由此，線索到訂單流程與訂單到交付流程便被進(jìn)一步整合成線索到回款（Lead to Cash）流程，這在華為的實踐中得以充分體現(xiàn)。

對需要渠道經(jīng)銷/分銷的企業(yè)而言，渠道管理是線索到訂單流程的使能流程，它為線索到訂單流程提供直接支持。企業(yè)依據(jù)渠道經(jīng)銷/分銷的重要程度不同，可以考慮把渠道管理升級為一級流程，這也在華為終端有所實踐。

上述五大流程構(gòu)成企業(yè)的核心流程組。除核心流程組外，企業(yè)管理流程組對企業(yè)提供方向指引和風(fēng)險合規(guī)管控；資源管理流程組支持企業(yè)從外部獲取資源，為企業(yè)活動合理配備資源并保障資源的效率和安全。這些資源包括有形的資源（如資金、人才、工作空間等）和無形的資源（如專利、專業(yè)服務(wù)、政策指導(dǎo)、公眾口碑等）。對這兩組流程感興趣的朋友可以查閱其他材料，此處暫不贅述。

在上一小節(jié)中，我們問到做好哪些事情可以保障毛利潤。在如圖1-1所示的那張企業(yè)活動的“地圖”中，答案呼之欲出。

創(chuàng)意到產(chǎn)品上市流程，構(gòu)成企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。一旦某產(chǎn)品被定義和開發(fā)，產(chǎn)品的目標(biāo)客戶、市場容量、價位、生產(chǎn)交付、售后維修方式及成本構(gòu)成就已基本形成，因此產(chǎn)品研發(fā)對盈利能力起著決定性影響。有些生產(chǎn)交付成本居高不下的問題，無法通過交付團(tuán)隊加班或漲價來解決，而應(yīng)當(dāng)在更早的研發(fā)階段由研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行面向生產(chǎn)交付的設(shè)計開發(fā)，使得制造或交付安裝更加便捷且材料成本更加合理可控。對銷售客制化程度較高的復(fù)雜解決方案的團(tuán)隊，為了降低交付成本，提高產(chǎn)品的復(fù)用性，需要在某種程度上（如在系統(tǒng)、子系統(tǒng)、子系統(tǒng)組件、零部件等層面）進(jìn)行模塊化設(shè)計。除面向交付的研發(fā)外，還需要考慮面向市場營銷及面向售后的產(chǎn)品研發(fā)。不少企業(yè)在產(chǎn)品定義之初就明確了產(chǎn)品的亮點和競爭策略，而非上市前冥思苦想如何對產(chǎn)品進(jìn)行包裝，這會使得產(chǎn)品的功能特性與營銷亮點緊密契合，市場傳播更為有效。在面向售后的開發(fā)中，企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計時就需要考慮維修的便捷性（或所需工時）、零部件的材料成本、易損件與非易損件的獨立替換需求、故障率的合理目標(biāo)等因素，確保產(chǎn)品后續(xù)的維護(hù)成本盡可能低。

創(chuàng)意到產(chǎn)品上市流程僅僅使得企業(yè)具備盈利的基礎(chǔ)，其產(chǎn)品概念、交付進(jìn)度、質(zhì)量、項目費用、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性等都會影響產(chǎn)品的可銷售周期、暢銷潛力及成本結(jié)構(gòu)/邊際貢獻(xiàn)，然而只有當(dāng)企業(yè)把產(chǎn)品銷售出去，把錢拿回來，落袋為安時，收益才能真正被實現(xiàn)。

線索到訂單流程、訂單到交付流程，或者由兩者緊密集成而來的線索到回款流程，是實現(xiàn)盈利的核心流程。激活客戶需求，推進(jìn)客戶立項，完成提案，爭取客戶認(rèn)可，贏得客戶招標(biāo)，這些售前活動可促成可盈利的銷售，達(dá)成簽約額/合同額目標(biāo)，并通過合同約定鎖定目標(biāo)盈利水平。簽約額的達(dá)成，通常由銷售人員（依據(jù)企業(yè)定義，或稱為客戶責(zé)任人、客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理等，下同）牽頭負(fù)責(zé)，鎖定目標(biāo)盈利水平有賴于售前團(tuán)隊策劃解決方案，交付團(tuán)隊制定交付方案并參與成本確認(rèn)。將合同或訂單中約定的交付物生產(chǎn)并交付給客戶，完成驗收，才具備確認(rèn)收入的基礎(chǔ)（各企業(yè)確認(rèn)收入的具體標(biāo)準(zhǔn)需參考相關(guān)會計準(zhǔn)則）。收入和交付成本的達(dá)成通常由交付團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

當(dāng)然，線索到回款流程與市場營銷到線索生成流程有緊密的關(guān)聯(lián)。對此，我們將在第1.2.5節(jié)中進(jìn)行一般性描述（不同企業(yè)中會有所差異）。

1.2.3 交易更高效、財務(wù)更健康、客戶更滿意

支持企業(yè)實現(xiàn)盈利是線索到訂單流程、訂單到交付流程或線索到回款流程的核心目標(biāo)，如圖1-2所示。從平衡計分卡的角度來看，需要滿足的衡量指標(biāo)更為豐富。

與財務(wù)相關(guān)的衡量指標(biāo)包括但不限于交易金額及預(yù)計毛利率、回款、項目毛利、交付成本、交付費用等。企業(yè)可通過概算、預(yù)算、核算、決算四個階段完成線索到回款流程中對財務(wù)指標(biāo)的控制。

·概算：在向客戶提案前，要完成針對銷售項目標(biāo)的的概算，衡量項目的簽約額、毛利能否推動業(yè)績達(dá)成或項目能否帶來其他收益。

·預(yù)算：在投標(biāo)和合同簽訂前后完成多版本的預(yù)算，以逐步清晰的方式完成利潤測算，支持合理報價并達(dá)成交易?；谝押炚律У暮贤珊桶l(fā)布預(yù)算，并以此為基線（參考線），衡量后續(xù)項目執(zhí)行的財務(wù)情況。

·核算：項目執(zhí)行過程中根據(jù)實際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項，完成會計核實和計算，填制會計憑證，登記會計賬簿，編制財務(wù)會計報告，并基于項目預(yù)算基線進(jìn)行分析和管理糾偏，這個過程被稱為項目核算。

·決算：在項目完成驗收、基本不存在回款風(fēng)險的前提下，對項目執(zhí)行的最終結(jié)果進(jìn)行整體核實和計算，對比預(yù)算基線進(jìn)行績效和經(jīng)驗教訓(xùn)分析，被稱為項目決算。

概算、預(yù)算、核算、決算四個過程，是實現(xiàn)線索到回款流程中財務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

客戶滿意是企業(yè)與客戶交互過程中，促進(jìn)客戶忠誠和復(fù)購的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，是與客戶形成長期的、可盈利關(guān)系的重要條件。客戶滿意可通過客戶滿意度、客戶方對供應(yīng)商的績效評估來衡量。為達(dá)成客戶滿意，企業(yè)需要關(guān)注這些重點環(huán)節(jié)：客戶的需求挖掘和引導(dǎo)，客戶的期望收集和管理，贏失分析，客戶滿意度調(diào)查，客戶方供應(yīng)商績效的及時收集、溝通和響應(yīng)。

與內(nèi)部運營相關(guān)的指標(biāo)包括但不限于線索數(shù)量、線索轉(zhuǎn)化率、機(jī)會轉(zhuǎn)化率（贏率）、銷售費用、合同評審周期、銷售風(fēng)險控制、按時交付率、交付費用、訂單及時率、庫存周轉(zhuǎn)率等。這些指標(biāo)的高效達(dá)成，有助于提升客戶滿意和財務(wù)收益。

盡管圖1-2中沒有特別標(biāo)注“學(xué)習(xí)與發(fā)展”，但通過將業(yè)務(wù)活動和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)固化在流程和IT中，可以為絕大部分員工提供操作指引，幫助他們按照前期總結(jié)的、行之有效的方法來工作，在一定程度上避免過往錯誤的再次發(fā)生；與流程相關(guān)的“最優(yōu)模板”的建立及知識案例的沉淀，可支持員工“上手即用”，賦能新員工像熟練員工一樣工作。當(dāng)然，這并不排除其他的員工發(fā)展途徑，比如在項目中建立員工梯隊，幫助員工通過“項目問題解決”或“向他人學(xué)習(xí)”習(xí)得更多經(jīng)驗和技能。

1.2.4 政企銷售中的常見問題

我們在前面用一定篇幅展開闡述了企業(yè)的價值，以及線索到回款流程中能夠?qū)崿F(xiàn)的價值及相關(guān)的衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營者、業(yè)務(wù)管理者關(guān)系更為密切，對于其他員工可能略顯生疏。之所以將價值提前闡述，是因為在過往的變革和咨詢經(jīng)驗中，即便變革項目開始時內(nèi)外部客戶并未提及需要論證項目價值，但往往在項目收尾時，我們或我們的甲方伙伴仍需要向項目指導(dǎo)委員會匯報項目能為企業(yè)帶來的收益，并論證項目方案與潛在收益的支撐關(guān)系。與其等項目做完了再冥思苦想、總結(jié)價值或亮點，不如一開始就旗幟鮮明地明確目標(biāo)和目標(biāo)達(dá)成的程度，把支持目標(biāo)達(dá)成的活動直截了當(dāng)?shù)卦O(shè)計到流程或數(shù)字化系統(tǒng)中，這也是華為等公司倡導(dǎo)的“以終為始”（Result Driven）或“價值驅(qū)動”（Value Driven）。

除價值驅(qū)動外，解決問題是我們實施業(yè)務(wù)改進(jìn)的另一個重要出發(fā)點。說到這里，我們不禁要問，什么是“問題”？我講一個案例。在為某知名房地產(chǎn)中介公司提供咨詢服務(wù)的過程中，我們的CEO作為項目發(fā)起人，頻繁地參與了項目的過程溝通。面對我們通過員工訪談、工作坊收集的近千個原始問題清單，CEO眉頭緊鎖地問道：“你們覺得這些都是問題嗎？”對企業(yè)來講，由于資源有限、外部機(jī)會窗口稍縱即逝，企業(yè)需要抓準(zhǔn)自身最亟待解決的核心問題，而非不分巨細(xì)地將資源、精力和時間分散到每個“收集到的問題”中去。這就需要我們聚焦對戰(zhàn)略和經(jīng)營影響最大的那些問題。換句話說，對企業(yè)期望的經(jīng)營結(jié)果不構(gòu)成影響的問題都不是真正的問題，問題源于期望的結(jié)果與現(xiàn)狀的差距。那些無關(guān)痛癢或可以隨著時間自然消解的“問題”無須我們過多關(guān)注。因此，對企業(yè)價值的深刻理解，也更加有助于我們有的放矢地識別問題和理解問題的優(yōu)先級。

在政企銷售領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)很多共性問題在不同的企業(yè)重復(fù)上演。

我們常常從銷售經(jīng)理處聽到，“我們賣什么研發(fā)都說交付不了，以前還溝通（新需求），現(xiàn)在不溝通了，溝通也沒用，公司有什么賣什么就行了”。銷售團(tuán)隊（含銷售、售前、交付等角色）過度介入研發(fā)會導(dǎo)致研發(fā)資源被牽制，無法集中兵力研發(fā)具有前瞻性的產(chǎn)品；而減少與研發(fā)團(tuán)隊的溝通，有什么賣什么，則會導(dǎo)致市場的前瞻需求難以傳遞回公司，長此以往令公司產(chǎn)品失去競爭力。

銷售團(tuán)隊對上游的需求不止研發(fā)。當(dāng)前已經(jīng)不是“酒香不怕巷子深”的年代，差異化競爭優(yōu)勢、品牌影響力在很大程度上影響銷售。在企業(yè)制定市場營銷級戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)就需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析來完成品牌的差異化定位，并通過“7P”組合，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Path）、傳播（Promotion）、人員（People）、流程（Process）、有形展示（Physical Evidence）來進(jìn)行營銷要素的優(yōu)化。其中，差異化定位在充分競爭的行業(yè)或產(chǎn)品/服務(wù)同質(zhì)化較為嚴(yán)重的行業(yè)不可或缺。生態(tài)并存的前提是差異化，同質(zhì)化較強(qiáng)時小公司會被大公司排擠。各公司由于業(yè)態(tài)不同，會在7P中做不同側(cè)重的組合。但無論怎樣組合，產(chǎn)品、價格、傳播、流程都是不容忽視的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品組合和產(chǎn)品定位會在研發(fā)戰(zhàn)略和具體研發(fā)過程中得以解決?！皞鞑ァ苯?jīng)常與銷售發(fā)生斷層。我們不止一次收到銷售人員的反饋：假如銷售人員在正式接觸客戶前，市場營銷人員已經(jīng)為產(chǎn)品/服務(wù)打造了一定的品牌知曉率，那么銷售人員“去敲客戶的門”時也會變得更容易。銷售人員同時希望市場營銷部門提供的營銷材料能夠更加凸顯差異化競爭優(yōu)勢和公司在這些優(yōu)勢下的能力或抓手，以便幫助他們更好地回答“憑什么選我”的問題。

我們也聽到，“我們合同有法務(wù)簽批，但很多事情在投標(biāo)的時候就寫在標(biāo)書里了，到合同評審的時候，改不了什么，很多風(fēng)險就帶下來了”。在這種場景下，個別存在風(fēng)險的法務(wù)條款沒有在投標(biāo)前被專業(yè)人員識別和防范，造成風(fēng)險的向下傳遞，令銷售團(tuán)隊錯失了提前干預(yù)或預(yù)防的時機(jī)。

對于銷售總監(jiān)或銷售管理人員，這種場景也許似曾相識?！拔业膯T工天天和我說拜訪過客戶了，但就是看不到進(jìn)展、沒單子?！比绾芜M(jìn)行有效的銷售復(fù)盤，如何評估下屬的銷售進(jìn)展，這需要我們明確銷售的本質(zhì)，劃分銷售階段，明確每個階段的小目標(biāo)和行動標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能形成銷售進(jìn)度被“高質(zhì)量推進(jìn)”的判斷標(biāo)尺。

“不清楚如何選擇和管理銷售項目，項目缺少重要性排序，來了都是緊急大項目，沒重點，資源占用太多?！庇行┕倦S著規(guī)模變大，逐漸發(fā)現(xiàn)人員“倒騰”不過來了，到處都是“重要項目”，然而能獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)大將就只有幾個，人員擴(kuò)張時新招聘的員工來自不同的企業(yè)，要么資歷尚淺，要么還未熟悉企業(yè)運作方式，難以獨立帶隊，結(jié)果就是業(yè)務(wù)大將到處派，“一個壺蓋子需要蓋8個壺，最后導(dǎo)致哪壺水都燒不開”。那么，在資源相對有限時，如何充分利用資源，有效地支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張呢？

當(dāng)企業(yè)中的協(xié)作不暢通時，上下游各部門的問題反饋幾乎會同時發(fā)生。銷售人員心里默默地吐槽，“單子都賣出去了，項目遲遲交付不了。項目嚴(yán)重延期，還不如不干，干個項目把客戶都得罪了”。交付人員也一肚子委屈，“售前為了完成業(yè)績，是單子就賣，我們后端有時交付不了，有時即使交付了也不賺錢”“有一些銷售，對能不能交付、項目是否盈利沒有太多考慮，我們后端交付團(tuán)隊與公司高層溝通，希望把風(fēng)險進(jìn)行分級、分類，明確銷售部門對哪些項目是否做、怎么做可以單獨決策，哪些項目需要后端交付團(tuán)隊協(xié)同決策，但銷售很強(qiáng)勢，最后是誰說話硬聽誰的”。

在一些快速招兵買馬的公司，銷售人員認(rèn)為公司的交付團(tuán)隊太“年輕”，干脆找外面團(tuán)隊交付了，本公司交付團(tuán)隊沒參與，團(tuán)隊得不到鍛煉，這種情況在項目執(zhí)行完畢后，只能留下“合同”、回收現(xiàn)金，但難以培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力，難以在組織中沉淀新的知識。

這些問題并非線索到回款環(huán)節(jié)的所有問題，我們?nèi)绱丝偨Y(jié)，是因為這些問題在很多公司重復(fù)出現(xiàn)，無論跨行業(yè)與否，總有些問題似曾相識。在以下各章中，我們在詳細(xì)論述每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的同時，也會對這些問題予以回應(yīng)。

1.2.5 與其他業(yè)務(wù)活動相鉤稽

企業(yè)中各部門有著相對清晰的職責(zé)分工，就像足球場上的角色分工。然而分工本身無法帶來“射門”——贏球來自協(xié)作。企業(yè)中的流程貫穿于企業(yè)各個部門，不同領(lǐng)域的流程也相互鉤稽。政企銷售流程與市場營銷、研發(fā)、服務(wù)、供應(yīng)鏈、經(jīng)營管理等都有較強(qiáng)的鉤稽關(guān)系。

政企銷售流程需要和市場職能緊密結(jié)合。市場營銷工作對企業(yè)的重大貢獻(xiàn)之一在于，通過深入洞察市場，精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場或客戶，為公司經(jīng)營和產(chǎn)品規(guī)劃提供方向和指導(dǎo)。在公司統(tǒng)一決策下，目標(biāo)市場將成為各部門，包括銷售職能部門力出一孔的關(guān)鍵錨點。在市場營銷策略的牽引下，銷售策略（如客戶分群、客戶優(yōu)先級和與之匹配的資源投入政策）會進(jìn)一步指引銷售職能部門聚焦發(fā)力。市場職能對于區(qū)域、客戶、競爭對手的情報收集和適度共享，能夠幫助銷售職能更好地錨定高凈值客戶和項目，更有效地制定競爭策略。市場營銷活動進(jìn)一步幫助銷售職能挖掘潛客、生成線索。無論是公共型展會，還是小型路演、高層峰會、閉門會議，市場/銷售職能都可以專注于活動本身，以富有感染力的營銷活動對接來自各客戶經(jīng)理、各大項目的客戶服務(wù)需求，加深客戶對公司品牌的感知，加深客戶與銷售人員的互動體驗，或直接促成銷售線索的生成。

政企銷售流程需要與研發(fā)流程緊密協(xié)同。政企業(yè)務(wù)通常服務(wù)于客戶自身的需求，對客戶的需求洞察無疑是占領(lǐng)市場的關(guān)鍵。我曾和一位做SaaS平臺的朋友交流，她曾經(jīng)面臨優(yōu)先打市場還是優(yōu)先做平臺產(chǎn)品的問題。如果先行投資平臺產(chǎn)品，可能造成產(chǎn)品與市場脫節(jié)，投資長期不能收回；如果先行保市場，可能面臨長期服務(wù)特定項目，難以完成產(chǎn)品和平臺功能沉淀。對此，她采用了隨著市場項目逐步沉淀產(chǎn)品的方法。滿足市場需求、沉淀產(chǎn)品、與客戶完成協(xié)同創(chuàng)新的整個過程，需要銷售人員將現(xiàn)行產(chǎn)品無法滿足的需求及時回傳給研發(fā)團(tuán)隊，通過需求分析確定類似功能是否已經(jīng)在研，或者該需求是否作為產(chǎn)品或模塊來開發(fā)，或者是否單獨為特定客戶進(jìn)行客制化交付。反之，研發(fā)也需要定期將新的產(chǎn)品、技術(shù)路線、創(chuàng)新理念、在研產(chǎn)品進(jìn)度等與銷售人員溝通，讓銷售人員可以將創(chuàng)新產(chǎn)品或功能帶入市場，贏得客戶認(rèn)可和市場先機(jī)，盡早獲取收益回報。

政企銷售流程需要與交付流程協(xié)同。在推進(jìn)可盈利的銷售過程中，銷售人員和售前人員會完成合同簽訂。合同金額在未來構(gòu)成收入，合同交付范圍和條款會影響未來的交付成本和費用。為保持市場領(lǐng)先，銷售人員和售前人員會在一定程度上滿足客戶的“挑戰(zhàn)需求”。如果“挑戰(zhàn)需求”過于簡單，則可能會影響整體方案的競爭力；如果“挑戰(zhàn)需求”過于困難，則可能會導(dǎo)致下游團(tuán)隊履約延期或失敗。在兼顧“擁抱挑戰(zhàn)”和“避免過度承諾”的過程中，常見的實踐是交付人員在銷售早期介入，與銷售人員和售前人員共同確定方案和方案的可交付性，在測算工時、差旅、所需設(shè)備設(shè)施、硬件等成本和費用后，確定合同的可營利性并提供交付方案。此外，對需要提前完成采購，或協(xié)同供應(yīng)鏈備貨、備料的企業(yè)，政企銷售流程還需要與供應(yīng)鏈流程互鎖，在跟進(jìn)機(jī)會的同時向供應(yīng)鏈團(tuán)隊提交要貨預(yù)測。供應(yīng)鏈上企業(yè)的緊密協(xié)同，可進(jìn)一步減少項目等物料、物料等項目的情況，提高客戶滿意度，減少企業(yè)浪費。

政企銷售流程是客戶關(guān)系管理中重要的一環(huán)。在客戶關(guān)系管理中，需要著眼于“瞄得準(zhǔn)、進(jìn)得去、站得穩(wěn)、長得大、跌不倒”。“瞄得準(zhǔn)”是政企銷售最大限度地對企業(yè)發(fā)揮作用，是切入市場、“撕開口子”的關(guān)鍵。同時，企業(yè)依靠新客戶獲取流程與政企銷售流程實現(xiàn)“進(jìn)得去”，依靠令客戶滿意的交付實現(xiàn)“站得穩(wěn)”，依靠客戶關(guān)系補(bǔ)救流程實現(xiàn)“跌不倒”。

此外，政企銷售與經(jīng)營管理、人力資源、供應(yīng)鏈金融等都可能存在鉤稽關(guān)系，具體需要依企業(yè)的自身業(yè)務(wù)場景來拉通。