1.3 高質量地推進銷售進度

1.3.1 銷售的本質是通過滿足客戶采購獲得收益

在國際咨詢公司，每個人都會配有長期的“職業導師”，相當于中國企業的“師徒制”。一次在埃森哲咨詢公司大客戶銷售流程內部分享的交流環節，我問我的徒弟“大客戶銷售過程中為什么區分線索和商機”，他回答“潛在的機會是線索，比較靠譜了才是商機，線索轉化為商機的典型信號是客戶已經內部立項，或釋放了預算”，這是個接近的答案，還可以從“為什么”的層面提煉得更好。于是我請這位徒弟先去研究采購流程，之后我們再來聊大客戶銷售。之所以這樣安排，是因為采購和銷售是一對流程。所謂買賣，是在買方和賣方的互動中完成的。在服務華為的過程中，我們有時會把客戶當作流程中的一部分，來對接企業內部和相關外部伙伴（如集成商等）的銷售活動。研究客戶行為，對于促進銷售作用很大，無論是面向消費者銷售，還是面向政企銷售，它都可以幫助我們推導出挖掘客戶需求和贏得客戶的底層邏輯與規律。

銷售的本質是通過滿足客戶采購獲得短期或長期收益。

企業通常會把采購分為零部件（或原材料）采購和非零部件（或非原材料）采購。其中，零部件（或原材料）采購在某些企業被稱為直接采購，簡稱零采；非零部件或非原材料采購被稱為間接采購或綜合采購，簡稱綜采。下面將簡述面向兩類采購的銷售差別（每個公司或略有不同）。

零部件或原材料采購通常用于企業購買生產物料或零部件。買方在產品研發過程中完成供應商選擇，并通過協同研發與賣方確定零部件的最終規格、成本和交易價格。經過嚴格的量產準入評估，賣方才能進入量產階段，并滿足買方的訂單需求。零部件或原材料采購中買賣雙方活動的典型對應關系如圖1-3所示。值得注意的是，銷售過程有時會始于客戶發布《采購需求規格書》（有些企業稱為RFX或者SOR）之后，而成功的銷售往往介入更早。早在政企客戶進行產品組合規劃階段，銷售就需要協同公司領導與客戶進行戰略層面的交流，以新技術路線對客戶進行引導，或收集客戶的產品組合規劃，分析、錨定未來重點推進的機會，并將客戶的需求和未來的技術路線帶回公司研發部門。在大多數面向零部件（或原材料）采購的銷售中，客戶的產品銷量會決定零部件（或原材料）的訂單額度，因此銷售人員需要謹慎制定銷售策略。當客戶對某產品進行戰略立項、對產品進行市場可行性研究時，銷售人員應盡快確定該產品與公司技術、交付能力和價位等方面的適配性，鎖定或更換銷售項目。客戶在對其自有產品進行整體設計和定義的過程中，銷售人員應盡量對客戶的產品概念或意圖制定給予引導或支持，邀請客戶在完成對公司資質的驗證或認證審核時，通過與產品相關各方進行早期溝通，激發客戶興趣，激活客戶潛在需求，并拿到“供應商入場券”。客戶在完成產品設計和預算，并進一步推進開發的過程中，企業需要推進銷售項目立項以鎖定支持客戶的團隊成員，在客戶發放招標資料前，與客戶各相關決策人員和關鍵影響者進行溝通，贏得客戶的早期認可，之后配合招標，完成合同簽訂、項目開發、量產等工作。應對零部件或非標準的原材料采購，銷售流程被分為鎖定銷售項目、早期培育、銷售立項、標前引導、競標、定點、項目開發、量產幾個階段。企業在推進銷售之前，需要進行客戶管理。注意，這不是對特定一個客戶的管理，而是對客戶群體進行細分，評估哪些客戶作為切入點、哪些客戶作為重點滲透的領域，以及配備哪些資源。客戶管理的前提之一是對重要大客戶分別、單獨完成分析和規劃（具體參見2.1）。

綜合采購通常用于企業或事業單位購買基建和裝修項目、生產設備設施、辦公家具和物品、市場公關活動、數字化解決方案、其他商業服務（如咨詢、培訓項目）等。綜合采購中買賣雙方的典型對應關系如圖1-4所示。客戶進行綜合采購時，賣方對客戶的早期介入仍然作用重大。客戶規劃是深入進行客戶洞察、挖掘潛在機會的不二方法。客戶規劃之后，對應典型的“采購七步法”，銷售過程也被相應地分為收集和生成線索、培育線索、銷售立項、標前引導、投標、談判簽約、合同履行七個階段。其中，收集和生成線索、培育線索可歸納為線索管理；銷售立項、標前引導、投標、談判簽約可歸納為商機管理。如果有些企業涉及較為復雜的客戶責任制，那么在收集和生成線索之后，還需要單獨執行線索驗證與分發。

我們在這里僅列出一般性的、供參考的銷售階段，企業在具體應用中需要結合客戶的采購過程進行適配和調整——是的，這個過程不總是“銷售N步法”。例如，在某些面向大型政府項目的銷售過程中，客戶在立項之后，還需要嚴謹地執行項目預算和降本，并通過“立項財評”（財務評估）。這時，作為賣方企業，可考慮在己方的銷售過程中添加“立項財評”，主動幫助客戶進行財務控制，確保解決方案的合理性，凸顯高附加值領域對客戶的價值，保障己方項目的盈利。

盡管面向綜合采購的銷售過程看起來與面向零部件（或原材料）采購的銷售過程雷同，但它們的驅動邏輯有所差異。零部件或原材料的銷售收入取決于客戶產品的銷量，而面向綜合采購時，銷售收入則取決于客戶采購金額大小。

1.3.2 三種基本銷售模式

依照政企客戶采購產品的用途，政企客戶銷售到回款大體分為三種類別：項目型、訂單型、項目+訂單型（見圖1-5）。

在項目型銷售到回款中，客戶通常會直接將項目交付的成果應用于自己的有形或無形資產建設、產品開發、內部運營、管理優化中。比如，華為向運營商銷售并交付微波通信、無線通信等網絡解決方案；汽車設計公司為整車廠提供外委研發服務；建筑工程公司向某工廠銷售并交付工廠設計方案或進行完整施工，包括工廠內生產設備的提供和安裝；SAP、用友、金蝶等軟件公司向某公司提供數字化解決方案。這種類型的交易通常面向賣方的綜合采購，賣方以項目形式完成買方所需交付，通過首付款、到貨款、里程碑款項、初驗、終驗等款項獲得收入。交付成本和費用通常包括人工成本、外委成本、軟硬件成本、差旅費用等。銷售過程需要保障項目的測算利潤，并在交付項目中實現項目的貢獻利潤或毛利潤。

在訂單型交易中，客戶通常會直接使用或轉售相對標準的產品。比如，辦公用品、辦公家具的交易，或者標準化程度較高的低風險物料采購。這類交易通常交付的復雜性較低，供應商也更多，客戶對價格也相對敏感。零部件或原材料采購、綜合采購都可能涉及這種模式。在該模式下，賣方需要保障產品的經濟性，并通過訂單履行來實現收益。

項目+訂單型交易最為復雜。在這類交易下，買方通常將賣方產品作為自己產品的一部分銷售給下游客戶，賣方需將自己的產品作為買方的零部件或原材料，配合買方完成協同開發、測試、產品驗證及量產。賣方可通過研發項目和量產訂單獲得收益，也可以將研發費用分攤到后續量產產品的報價中。這種模式通常對應非標準零部件或原材料的采購。在該模式下，研發中的財務控制及產品經濟性都需要得到充分保障。

這里我們把銷售模式做了簡單歸納，而實際的場景更為復雜，企業要結合業務本質來謹慎判斷其相近模式（可參考2.4節客戶規劃中的例外情況）。

這三種模式的銷售階段看似相近，其實存在差異，主要體現為業務驅動邏輯不同、詳細步驟不同、銷售周期長短不同和涉及角色的復雜程度不同。本書在按照階段展開的同時，將重點對第一種模式和第三種模式進行差異對比。由于第二種模式相對簡單，讀者可結合自身企業情況，基于第一種或第三種模式進行適配、裁剪。

1.3.3 目標、行動與檢點

銷售復盤（Sales Review）幾乎是各大公司銷售領域不可或缺的活動。盡管銷售副總們早已練就了火眼金睛，對大多數項目都了然于胸，但“正在跟進中”這樣的“進度匯報”仍然讓很多銷售副總心存顧慮、放心不下。每年四個季度中，政企客戶往往上半年需要和供應商完成前期溝通，推進內部立項，因此不少政企客戶的簽約放在下半年。在相對較長的銷售周期下，第二季度、第三季度、第四季度的簽約額完成往往依賴前面的潛客、線索數量和質量。銷售沖刺是企業的常規動作。正常的操作方法大體有兩種：第一，在前三季度提前觸發和收集更多潛在的銷售機會；第二，透支下一年的可能機會，在第四季度請客戶提前簽約。在第二種操作下，可能需要以犧牲次年的銷售額為代價，對客戶的長期關系和客戶內部的采購機制有較強的依賴性，所以并不是每家公司都可以自如運作的。也正因如此，一旦第四季度發現銷售業績的達成存在差距，除非前期有較好的過程控制，或有條件透支次年的機會，否則很難在短期內進行有效彌補。

由于政企客戶數量相對較少，銷售周期較長，競爭更加激烈，所以每個銷售環節都需要被嚴謹對待。為確保銷售階段的高質量推進，銷售團隊（含銷售、售前、交付等角色）和銷售管理人員（銷售總監、銷售決策團隊）要持續對各銷售階段進行自檢和檢查，并按需糾偏，如圖1-6所示。

那么，我們需要從哪些維度去檢點每個銷售階段呢？

基斯·M.依迪斯在《新解決方案銷售》[5]一書中提到成功的銷售公式：“痛苦×權力×構想×價值×控制=銷售。”在不斷的經驗迭代中，這個公式被總結為“PPVVC”（Pain Point/痛點、Power map/權力地圖、Vision/共建愿景、Value/價值、Control/采購控制），并在很多銷售復雜解決方案的大型公司投入應用。盡管這些維度都有明確的指向和落地方法，但尚沒有根據銷售階段設定不同的子目標。

在錨定銷售任務達成的前提下，為了拆解各銷售階段的“準出標準”，我和多個公司的銷售團隊展開討論，并對某些買賣交易中的買方采購人員進行了匿名訪談。結合詹姆斯等人在《停止銷售并開始領導》（譯名）[6]一書中的論述，我把每個階段需檢點的維度總結為管理需求、影響決策、領導銷售、構建雙贏、支持采購五個部分，簡稱“需、人、領、值、采”。

銷售團隊可借由對這些維度的經常性自檢，有效地指導自己推進銷售，及時發現銷售過程中的問題并予以糾偏。我將在下面章節展開說明五個維度，明確不同階段中這五個方面所要達成的子目標，以及如何以子目標的達成來驅動整體銷售目標的達成。

1.3.4 “需、人、領、值、采”

我們把銷售過程從五個控制維度展開，即管理需求、影響決策、領導銷售、構建雙贏、支持采購。我把它總結成“需、人、領、值、采”這個五字訣，以便記憶和聯想，如圖1-7所示。

第一，管理需求（需）。這要求我們對客戶潛在需求加以分析并將其顯性化成客戶認可的、符合客戶規模和技術質量要求的需求規格。在定義需求規格的過程中，要關注能夠幫助客戶與其競爭者之間構建差異化競爭的需求，關注產品、服務或者解決方案的功能特性和人格特性。為有效推進客戶采購，還需要兼顧不同客戶角色的心理和情緒需求。關于“激活”需求的過程和方法，我們會在第3章詳細展開說明。

第二，影響決策（人）。在政企銷售過程中，除部分民企由一把手拍板做出采購決策的情況外，對于已分離出采購部門的企業，尤其是上市企業和對采購合規要求比較嚴格的企業，采購決策基本上是由決策鏈上的一系列人員來做出的。我們在銷售過程中要及時厘清關鍵決策者和影響者是誰，什么職位，在決策鏈上的影響作用如何，以及他們之間的關系。有時，企業采購的關鍵影響者還存在于企業外部。在這個決策鏈或網絡上，我們首先要識別影響誰，其次要看通過哪些人或者哪些關系，去影響核心決策者和關鍵影響者，贏得他們的認可和支持。

第三，領導銷售（領）。在馬斯洛需求層次[7]的驅動下，大多數個人都在追求向上發展，不斷追求“自我實現”。無論是個人的生活和職業生涯，還是企業一把手對企業成就的追求，都在可預見的未來被寄予期望。針對這些內在動機，我們在整個銷售過程需要有所應對。首先，本著相互坦誠和尊重的態度去構建商業伙伴的信任關系；其次，推動所承諾的產品、服務或者解決方案及時、切實交付和產出；再次，引導客戶方關鍵人員進行深度思考和推動創新變革，搭建人脈關系，奠定其個人成就或助力其職位晉升；最后，展現共同奮斗的精神，利用協同創新的解決方案，與商業伙伴一同放飛更大的夢想，或朝著更加遠大的愿景進發。有關這些，我稱之為銷售領導力。通過銷售領導力的實踐，能夠更有效地與客戶產生共鳴，進而搭建與客戶的共享價值觀，實現互惠互利，這也使得商業關系[8]更加堅固。

第四，構建雙贏（值）。互惠互利是構建商業關系的核心要素之一。一方面，銷售團隊需要識別通過所需產品、服務或者解決方案能夠獲得哪些收益；另一方面，要評估賣方本身能夠獲得的收益，這些收益不僅包括財務收益，還包括非物質收益，如我們對山頭行業的標桿項目落地等。同時，銷售團隊也要把控價值獲取的風險，對客戶信譽、資金情況、回款歷史等做出評估。

第五，支持采購（采）。賣方完成銷售和買方完成采購是在同一個過程中完成的。在這個過程中，最低的要求是了解客戶采購的關鍵時間點，并配合完成所需的溝通或投標過程。如果賣方能夠幫助采購團隊推進采購過程，包括幫助準備采購需求規格說明書或采購評標標準等，將有利于進一步加速采購過程和增加銷售的確定性。在某些專業領域，賣方也可以幫助采購團隊加深對未來行業和技術趨勢的洞察。比如，在一些大型汽車企業采購團隊，因為采購人員對未來的供應鏈可持續增長較為關注，所以供應商可以就雙碳等話題與對方采購團隊做進一步的交流，幫助采購團隊充實其對全供應鏈可持續發展的認知，支持其戰略采購布局和進一步決策。

我們把以上維度對應到銷售階段，就會更容易識別和定義每個階段的子目標。這些子目標沿著不同階段，在五個維度中遞進發展。由此，我們更容易對每個階段進行自檢和衡量，以更高的質量步步為營地推進銷售。在以下章節，我們將對相應階段總結其子目標或檢點標準。

1.3.5 關鍵輸出

在數字化時代，企業需要更好地利用歷史數據支持業務改進和經營決策。銷售到回款執行過程中所沉淀的數據是與客戶、交易行為相關的企業核心數據，是企業的重要數據資產。這些數據需要被妥善存儲和保管，以便未來執行復盤、更換銷售經理后進行客戶互動歷史追溯、就優秀案例進行橫向跨團隊分享和賦能，以及識別和解決銷售流程的相關問題。這些數據在業務中多以表單、模板或文檔的方式體現，也被稱為關鍵輸出。我們將在以下章節對相關階段的關鍵輸出進行陳述和說明。

1.3.6 政企客戶銷售中的關鍵角色

在項目型銷售中，銷售過程通常由不同定位的三組角色協同推進。如圖1-8所示，左側是一般政企客戶的采購團隊角色，右側是一般政企業務供應商的銷售團隊角色。基于企業產品或服務的復雜程度，以及其主要客戶的采購專業程度，右側銷售團隊中的三組角色可由一個到多個小組承擔。在創業期、客戶采購由老板一人拍板、向客戶提供標準化產品或簡單解決方案的企業，銷售團隊可由一個銷售崗位或一個客戶小組擔任，這種“獨行俠”的方式并不少見。在企業客戶具有一定規模，且解決方案的能力主要源于過往交付經驗時（如有些咨詢公司），上述角色可由兩組人員擔任。較為常見的是客戶責任人獨立負責客戶關系和商務部分，解決方案責任人（某些企業也稱為售前人員）和交付責任人內一人或一組人員兼任。這種角色分工有時被戲稱為“二人轉”。在客戶規模較大且解決方案較為復雜時，三組角色都需要一一落實。這三個關鍵角色小組在許多公司（如華為）被稱為“鐵三角”，也有結合渠道方人員形成“鐵四角”的工作方式。無論是“獨行俠”“二人轉”“鐵三角”還是“鐵四角”，各角色都要縱向加強專業修煉，橫向加強協同整合，結合客戶的購買和決策過程，通過內部協同的方式，超越競爭對手，贏得客戶交易。

在項目+訂單型銷售中，買賣雙方的角色對應關系更為復雜，如圖1-9所示。以汽車零配件銷售為例，在原有三組角色的基礎上，加入了造型、質量、制造、物流甚至成本工程師等角色。這些角色中，有些需要保持相對的獨立性，如成本工程師或者質量管理。由于零配件或生產物料采購通常是伴隨客戶的研發需要展開的，各角色需要配合客戶的研發過程展開工作，這就要求賣方企業視各角色在銷售和研發過程中協作的緊密情況來對銷售團隊劃分角色小組，而不是“默認”使用“鐵三角”。

以上這些角色或角色小組都和買方的角色構成配對關系，以便團隊能夠更專注地為客戶提供服務。下面，我將對三個核心角色小組的分工展開描述。

客戶責任人通常對應商務方面的客戶角色，如購買者、決策者、付款者。解決方案責任人在某些企業也被稱為售前人員，對應客戶方的架構師或者相關責任專家、關鍵用戶、用戶代表。交付責任人對應客戶方的項目責任人。這些角色或角色小組不局限于一個人，他們也可以由一組活動關聯性較高的角色組成。

三個關鍵的角色小組有其不同的定位。

客戶責任人總體負責客戶關系和可盈利的銷售。從客戶生命周期來看，他們需要建立和維護客戶關系，必要時協同公司資源（如政府關系、高層）共同推進客戶關系。從交易層面來看，他們需要領導和推進銷售過程，負責競爭策略、報價策略的落實，以及商務條款和相應風險的識別與管理，主導客戶合同的談判，確保交易和回款。

解決方案責任人負責提供滿足客戶需求的針對性技術及服務解決方案。首先，要對客戶需求進行深入分析，結合競爭情報，在公司的戰略框架下明確解決方案的差異化策略，驅動解決方案的擬定，確保方案質量、標書質量，提升方案競爭力和收益性。其次，要面向客戶需求，引導客戶認可公司的方案。

交付責任人負責合同履行并達成預計的收益和客戶滿意。政企業務中，既包含規模化產品銷售，也包含非標準復雜解決方案銷售。在復雜解決方案銷售中，需要滿足由客戶的自身獨特目標所帶來的需求。在差異化的客戶需求和內部績效要求的驅動下，客戶責任人或銷售代表容易傾向答應客戶的特殊要求。在某種意義上，這些特殊需求有助于提升賣方的產品水平和技術實力，因為因循守舊的產品會讓企業失去“前進的理由”。然而企業也需要避免“過度承諾”，以及由“過度承諾”帶來的無法交付、交付延遲、引入超出預算的資源等導致的損失。此時，交付責任人需要提前介入售前階段，并代表交付部門對銷售團隊和外部客戶做出服務交付承諾，確保交易的可交付性。由于交付責任人在項目過程中有更多機會接觸客戶干系人和了解賣方的實際運營狀況，他還需要對維護客戶干系人關系負責，在發現客戶痛點時，協同客戶責任人和解決方案責任人將痛點“激活”為需求，推動“現場”銷售。