2.2 市場突破

2018年，華為正式向汽車行業邁進。那年華為輪值董事長徐直軍親自率隊訪問了幾個汽車廠家，交流過程中展示了已有的研發成果和與汽車自動駕駛等場景相關的演示視頻。華為與北汽新能源的合作就此拉開帷幕，在華為2012實驗室秘密醞釀多時的汽車業務也終于嶄露頭角。與北汽新能源初步接觸的時候，雙方尚未厘清未來的合作模式，但都確定有戰略合作的空間。在相互了解對方的技術、產品和組織能力之后，合作造車的模式逐步清晰起來。

這不是華為第一次“無中生有”，這可從華為開拓海外市場的過程中可見一斑。1996年，華為開始執行國際化戰略。然而當時的海外市場對來自中國的品牌并無認知和信任，于是市場的突破就從長名單到短名單開始，從1000家左右的運營商中錨定與華為最可能匹配的5～10家并爭取建立客戶關系，進一步推進供應商入圍。經過不懈溝通和努力，華為終于在1999年實現收入零的突破。

市場突破的常見場景可被映射到安索夫矩陣中，如圖2-4所示。

安索夫矩陣用市場、產品兩個維度將業務的擴張路徑劃分為四個象限。在老市場中銷售老產品被稱為“市場滲透”；在老市場中銷售新產品被稱為“產品擴張”；在新市場中銷售老產品被稱為“市場擴張”；新產品在新市場中銷售意味著“多元化”。在這里，我們重點論述市場擴張和產品擴張的方法。“市場滲透”可借助本書的銷售流程開展。“多元化”可結合產品擴張和市場擴張兩種方法開展。但這里需要說明的是，在新市場中銷售新產品所帶來的風險要高于前面三種。

向新市場或新客戶進行業務拓展時，可參考華為開拓海外市場的實踐。從長名單到短名單，到入圍、交易、持續購買，這個從市場突破到建立長期可盈利客戶關系的過程可以被歸納為“摸”“圈”“精”“耕”，即摸底、圈地、精種、深耕四個環節。

“摸底”即在長名單中初步定位目標客戶。在這個環節中，掌握的客戶信息越多，對目標客戶的定位越準確。對政企業務而言，最簡單的方式是通過查詢政府網站或下載工商信息完成初步的信息收集。對某些特定行業，可以進一步從協會、服務商、友商、同行等渠道獲得信息，如潛在客戶的銷量統計報告等。根據企業的近期能力和市場競爭策略，企業可按照客戶的行業、地區、創建時間、注冊資本、實繳資本、參保人數等進行初步客戶篩選。基于初步篩選的清單，企業可進一步查看客戶風險、官網等信息，對客戶清單進一步聚焦。

“圈地”的作用是確定“門當戶對”的客戶短名單。對客戶初步接觸之后，企業對客戶的戰略方向、未來合作可能性、產品價格段等會有初步的了解。基于這些了解，可以把有合作潛力、實力匹配的客戶進一步篩選出來，由此確定短名單。“圈地”不應止于僅僅弄明白哪些客戶有合作可能性，還要厘清在這個客戶下，可能在什么時候會有哪些潛在機會。這個過程我們將在后面的“客戶規劃”章節進行詳細說明。“圈地”的挑戰之一是鏈接到客戶，敲開客戶的門。有關這一點，我們將在3.2節中展開。

“精種”即認真對待第一次合作，與客戶完成銷售到回款的首輪磨合。在這個過程中，需要充分適應客戶的內部工作語言、習慣和企業文化，在贏得交易的同時贏得客戶滿意。

“深耕”是與戰略客戶或基礎客戶（不同企業對重要客戶的定義有所區別）達成第一次交易之后的工作要務。銷售團隊需要持續推進與重要客戶的深入合作，維護長期的、可盈利的客戶關系。后面要講的“客戶規劃”是確保這一步落地的關鍵要點之一。

當面向已有市場銷售新產品或解決方案時，企業需要解決產品投向市場并逐步成熟的問題。其中，規模化產品和復雜解決方案所需的推廣方式有所不同。

規模化產品的推廣要求企業在研發過程中就完成市場營銷的準備和預熱，以及初期渠道的確定和培訓、銷售、備件準備、售后培訓等活動，在產品發布后完成爬坡監控和策略調整。

對復雜解決方案的業務拓展而言，從首個交易到批量交付所面臨的復雜性很大程度上有別于規模化產品的推廣。在產品開發即將結束的時候，需要將研發團隊給出的通用或基礎解決方案交由解決方案相關團隊完成進一步場景適配（如行業場景），研發團隊在行業場景完成驗證之后，由一線銷售人員識別和爭取早期目標客戶，在客戶團隊就早期的解決方案進行打樣的過程中，研發團隊需要較深地介入產品優化和解決方案交付，交付團隊則以驗證方案的可交付性為主。經過可交付性驗證后，解決方案進入小規模推行和產品優化階段。在這個階段，研發團隊負責產品優化，解決方案相關團隊完成解決方案材料的制定，包括銷售過程中可能用到的價值點、方案要點及競爭亮點相關話術，交付團隊完成交付方法和工具的沉淀。此時面向客戶的交付逐步由研發團隊過渡到交付團隊。接下來解決方案進入大規模推廣階段，研發團隊持續完成產品的優化，解決方案相關團隊完成大范圍賦能，交付職責主要由交付團隊承擔。需要注意的是，對于早期訂單（有些企業稱為戰略機會），由于拓展團隊面臨的不確定性更大，往往需要投入重量級（人不在多而在精）資源。一旦經過小規模推行和產品優化，企業就要從重量級資源轉向規模化資源（經過賦能的大量人員），快速推廣該方案，并打造業務壁壘。