動態人才管理：緊貼業務，打造人才戰略的動態管理

關鍵詞：動態人才供應鏈；人才交流；人才盤點；人才發展；人才梯隊建設

人才管理要解決的問題，就是在貼合業務戰略的前提下，對人才的數量、質量實施針對性、系統性的管理行為，確保組織能力對戰略的支撐。而戰略是隨市場、環境而變化的，因此，人才管理不能是一成不變的，其本質就是一種“動態管理”。所謂“動態人才管理”，指的是在充分理解業務需求的基礎上，通過動態的人才交流、調整、培養、發展等策略，充分利用人才能力，防止人才積壓浪費，最大限度地實現人崗匹配，充分撬動和激發各類人才的內生動力，進一步增強企業發展活力和潛在競爭力。

為了讓大家系統地理解動態人才管理，我對五大主流策略做了一個詳細解析。

動態人才管理策略一：動態人才供應鏈建設

我們來思考一個問題：某企業旗下有A和B兩家分公司，分公司管理層結構是“一正五副”，A公司總經理離職了，他的后備從哪里來？

首先，是從A公司總經理的五個下屬中物色一個能力強、忠誠度高的，這符合“先向內看，再向外看”的用人原則，這個策略屬于典型的“直線梯隊建設”。梯隊建設在于人才的標準以及日常培養的有效性，但由于人才培養的滯后效應，如果日常不提前啟動儲備式的人才培養，就很難在用時及時跟上。招聘可以招來能力，但招不來忠誠度。一句話，“培”最大的優勢是“忠誠度+能力”的均衡提升，而最大的劣勢則是時間長。

其次，如果我們平時沒有做梯隊培養，那么是不是此刻就只能靠招聘了呢？當然不是。公司內部不可能只有一個分公司或一個部門，如果有近似的業務單元，那么此刻可以啟動人才交流策略，即從B公司借調一名優秀副總或直接將其總經理調任過來，這符合“猛將必戍邊”的用人原則。如果B公司正好“一個蘿卜一個坑”，那么A公司總經理的缺口正好為B公司優秀的副總提供了曲線的發展機會。B公司副總調任后，他的后備將由優秀的下屬經理擔任，經理的后備將由優秀員工擔任，我們相當于做了一個“曲線梯隊建設”。這個策略屬于典型的“借”，其最大的優勢是時間短，組織內部有成熟人才，一紙調令就可以解決問題；但最大的劣勢則在于調出員工及組織的意愿問題，這需要在制度層面進行解決，會關系“動態人才交流”策略，我們在本節下文會進行詳述。

再次，如果本企業規模小，沒有分子單位，或實在無人可“借”，那么我們就必須將視角放到組織外部，采用“招”的策略。人才招聘作為人才戰略的重要組成部分，其主要出現在兩大場景：

1.組織內部編制不足、缺人，或關鍵人才培養趕不上組織發展速度；

2.組織內部不具備某項關鍵技術或能力，必須外購人才帶來此項能力。

人才招聘最大的優勢就是“新”，外部人才市場在供給量及行業對標角度遠大于內部人才市場；但其最大的劣勢則是忠誠度與員工關系。管理者型的“空降兵”掌握管理權，覺得舊部好用，容易貿然對原團隊“動刀”，帶來上下之間的對抗；同級之間容易因為職位被占而帶來排斥，引發新老員工之間的對抗。而員工型的“空降兵”容易受老員工影響，若“老油條”居多，則新員工會很快成為“年輕的老油條”——組織文化是由上至下的，新人只能融入，無法改變，無法成為“鰱魚”。

最后，我們的組織不能像個“破了洞的米袋子”，一頭往里面裝米，一頭往外漏。所以，在做好內外供應鏈建設（培、借、招）的基礎上，需要做好人才的保留。定期進行人才的盤點，留住“掌握獨特技術、資源、人脈”的關鍵人才，保持部分非關鍵人才的流動。人才保留需要集中火力在關鍵人才身上，不能眉毛胡子一把抓，要將有限的激勵資源用在價值產出群體身上，認為“員工保留就是員工不能離職”的觀點是錯誤的。人才流動是個正常現象，要關注內在結構，杜絕關鍵人才流失帶來的能力短板，前瞻性地復制優秀人才能力，以短、中、長期激勵結合的方式降低關鍵人才流失率；同時，對于不能勝任崗位的員工，每年保持一定的流動率，向內換崗、向外淘汰。

2020年，某建筑開發企業項目總經理跟我聊天，說還有不到兩個月了，項目公司還有200人沒有招聘到位，她十分焦急。我問她：難道就只能考慮招聘這一種方式嗎？她說，我們拓寬了很多招聘渠道，但是招聘進展遲緩，可能是薪酬低的原因。我說，你的思路還是靜態的“招聘”這一條，如果按照“招培借留”的動態人才供應鏈思路，這200人當中，異地公司支援調動50人、外部人才代理公司臨時用工50人、專業壁壘不高的基礎操作崗位由內部其他崗位臨時頂崗50人，那么你最多只需要招聘50人。同時，抓緊人才培養，雖然管理能力上手慢，但一些專業技術崗位通過“師帶徒”的方式可以相對較快地勝任，推動AB崗位制、業務帶教制，在兩個月之內，上手快的人還可以再頂上一些。同時，注意維穩一些關鍵崗位人才，讓一些關鍵管理人才通過“兼崗”的方式，減少短期內管理崗位需求；一些技術崗位人才，通過合理的任務增加、激勵提升方式，做到“能者多勞、多勞多得”，這樣還可以繼續緩解缺人的壓力。如果我們進一步開闊思維，說不定還可以找到更多的人才補充方式，這就是“動態人才供應鏈”的作用。

動態人才管理策略二：動態人才交流策略

2021年，某企業在廣西南寧開了第一家本地分公司，南寧公司總經理希望能夠新老結合地組建團隊，打算從臨近的廣州、中山等內部公司調幾個關鍵崗位人才過來，復制公司的標準化及企業文化。這個行為符合一條用人原則：新團隊的組建應該是“混編軍團”，這樣可以避免出現“戰略末端失效”現象。為了吸引廣州公司的一位財務副經理過來，南寧公司總經理找到該員工表達了誠意，并開出了“籌碼”：來南寧公司，升財務經理。員工本人同意了，但廣州公司總經理不放人。有意思的是，過了一個多月，該員工從廣州公司辦理了離職，從南寧公司辦理了入職。企業總裁開大會時痛批了廣州公司總經理：“公司的員工不是你的私有財產，員工交流是擋不住的，你不給他內部機會，他遲早也會跑到外面去。做管理者的不能太自私，要鼓勵人才交流，這也是一種人才發展的手段。”但廣州公司總經理很委屈：“我辛辛苦苦培養的人，就因為公司新開了分公司就要調走，那以后的業務如何開展？”企業內部人才交流的障礙，從這個場景中可見一斑。下面我們來梳理一下動態人才交流的形式與推動策略。

公司的業務單元由于業務差異性、發展的不同階段、地理位置差異等因素，帶來了人才的不同動態。而人才交流的目的，正是打造內部的人才市場，推動人力資源的合理配置，避免組織內部老強業務單元人才扎堆，新弱業務單元人才缺乏——調結構、促平衡，確保人盡其用。

人才交流不是簡單的相互調動。最常規的方式是將人才以“異地調動”的方式直接交流到新項目；如實在無法調動（離家遠、兩地分居等），且新項目需要支援，則可以做“短期派遣”。如果是以培養能力為目的，則可以做“輪崗鍛煉”。在華潤的時候，我們還以“飛虎隊”的形式做過短期支援：新項目成立之后，從多個項目分別抽調不同崗位關鍵人才組成短期支援團隊，駐點幫助新項目完成前期工作，待籌備結束之后，支援團隊解體。

人才交流的障礙在于如何提升員工及組織的意愿，這就需要組織內部建立起相關的管理及激勵機制，確保派出單位及交流人員的權益，并帶來對應的激勵。首先，從大盤來看，“內部人才市場化”應該成為公司層面的統一要求，由上到下進行推動。其次，對于派出單位的“一把手”，可以設置“人才輸出率”考核指標，不少企業在對業務單元總經理的考核項目當中，都會設置明確的人才輸出考核，所在業務單元達到相應人才輸出率的，給予績效獎勵、優先培養、優先提拔等，甚至賦予更大的企業資源，推動其有更大的意愿參與人才交流；同時規定，凡人才交流指標完成優秀的總經理，其業務單元缺人的時候，人力資源中心應第一時間幫助其將人才補充到位。正應了那句話——“為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風雪”。最后，管理團隊成員要以身作則，主動參與人才交流，分管條線領導要定期到一線參與交流，或者派自己團隊的后備人才多到一線參與交流，既鍛煉能力，又能了解業務，何樂而不為呢？

對于參與人才交流的員工，需要保障其自身權益，并為其未來發展助力，才會提升其交流的意愿。比如，某企業在成立海南公司時明確規定，支持海南區域的職業經歷，將作為員工晉升的重要參考依據；同時，對于面試海南公司未成功的員工，當年內部門不得對其換崗、降職、降薪；公司為應聘內部崗位而受到不公正待遇的員工設置申訴通道，并視情況問責。這些制度的設定，是對員工個體參與人才交流極強的助力。

如果我們將思路進一步打開，則企業內外部人才均可以實現動態交流。比如，2020年開始比較火熱的“人才共享”，實現了人才在不同企業的用工峰值、低谷角度的交流，屬于靈活用工的一種手段，合理地將人力資源以社會為單位進行配置；還有些國企、央企、民營、外企以項目合作的形式，以A公司牽頭、B公司參與部分項目的合作形式，實現了跨公司、跨業態的人才交流，既補充了組織能力，又能夠相互學習——這也是企業未來成長所付出的“學費”。

整體來說，動態人才交流的策略可以分為兩個方向、六種類型。

動態人才管理策略三：動態人才盤點策略

人才盤點是人力資源的一個過程整理工具，重點就是通過對組織與人才現狀的梳理（數量、質量），向管理層傳遞信息，引發相應的管理動作。和商業管理角度的定期、不定期商品盤點、管理復盤一樣，人才盤點也不是一個必須要在每年年末或年初才能固定進行的規劃類動作，而是一個在企業不同管理場景、發展階段下動態進行的管理動作；同時，從對象上來說，既可以盤點關鍵人才，也可以關注特定業務條線；既可以實施公司級的盤點，也可以針對特定區域、老強或新弱公司實施盤點，掌握對應的人才狀況，輸出人才管理建議。

1.上升發展階段：定期盤點組織與人才結構，掌握人才的能力、潛力、價值觀、穩定度等要素，為企業發展所需的人才管理提出管理建議；

2.戰略轉型時期：在了解戰略轉型對組織能力需求的基礎上，對支撐戰略轉型所需的特定人才數量（人數、結構）、質量（能力、價值觀等）進行盤點；

3.人才分布不均：盤點企業內部人才的分布情況，為人才交流的方向、數量、供給渠道輸出必要的建議，打造內部人才交流機制，避免強弱不均；

4.人才流失嚴重：盤點人才流失的分布（部門、條線、業務單元等），以及人才流失的原因（主觀、客觀），以便采取有針對性的保留、激勵策略；

5.外部招聘量大：盤點組織內部對應人才的分布、培養、流失情況，在推動外部招聘的同時，通過“招培借留”等手段快速、有效打造內外結合的人才供應鏈。

同時，人才盤點的基本過程也是一個動態循環的過程。在定義盤點人才對象、標準，回顧基本信息、績效，做潛力評估之后，最重要的是實施對應的發展、激活動作，同時根據實施情況及新階段的組織變化，進行新一輪盤點。以下我將動態人才盤點的基本過程做一個梳理，供大家參考。

動態人才管理策略四：動態人才發展策略

人才發展并不是簡單地做培養、激勵，而是根據人才的不同類別，實施對應的發展性動作；不是靜態的單一方向（向上），而是包括了橫向的交流、培養、調整，與向下的淘汰行為在內的一攬子動作，即“四個一批”——提拔一批、交流一批、培養一批、淘汰一批。

對于優秀人才，除了給予激勵之外，一定要盡快復制其經驗，避免人才流失帶來的損失，同時安排新的工作挑戰，讓他不要那么快觸及“天花板”。對于能力一般、潛力高的人才，可以給機會讓他實踐鍛煉，參與人才交流或調動，也可以空出原崗位交給現有能力更強者。對于能力強、潛力一般的人，一方面盡快復制其經驗，另一方面則可以考慮讓他嘗試新崗位、新的可能，或干脆走專業通道，作為技術專家。對于能力、潛力雙低的人，為避免組織內部的主觀評價帶來的錯誤評估，可以考慮先調整工作內容，如事實證明確實不勝任崗位，則可以考慮淘汰，但也可以作為企業的一種外部人力資源使用。我將這類動態人才發展的思路結合人才的特征做一個整理，供大家參考。

動態人才管理策略五：動態人才梯隊建設

一個組織的基業長青，是在戰略上擁抱變化，在人才上主動孵化、代際傳承，才能讓組織能力有效地復制、延展下去，才能支撐組織的永續發展。從這一意義上來說，秦朝二世而亡的人才致命傷，在于秦始皇并沒有將精力放在自己的繼任者培養上，而盲目地追求自身的長生不老，“沙丘之變”終結了其長生不老的夢想，也斷送了秦帝國的未來。反觀《列子·湯問》中愚公的一句話：“雖我之死，有子存焉。子又生孫，孫又生子；子又有子，子又有孫；子子孫孫無窮匱也，而山不加增，何苦而不平？”則直接指向了一個組織生生不絕的人才梯隊建設。做企業、做管理不是一錘子買賣，管理者既要考慮關鍵人才當下的繼任者，也要考慮面向未來的梯隊建設。一句話：立足現在儲備繼任者，放眼未來建設人才梯隊。

為了使大家更好地理解繼任者計劃與梯隊建設，我將兩者的差異性做了對比，供大家參考。

舉個形象的例子：張總馬上要離職了，由誰來接替合適？正常情況下當然是張總的下屬副職，而不是一個剛畢業的大學生。假設張總有5位下屬，我們通過崗位競聘或測評的方式對他們進行人才評價，按照能力、忠誠度做一個排序：能力強、忠誠度高的人為第一繼任者，標識為“P0”，代表當下就可以繼任；能力一般、忠誠度高的人為第二繼任者，標識為“P1”，代表一個考核周期之內可以繼任；能力強、忠誠度一般的人為第三繼任者，標識為“P2”，代表兩個考核周期之內可以繼任；能力、忠誠度均一般的人則移出繼任計劃。這樣，即便張總離職，我們也能找到合適的繼任者，萬一第一繼任者被其他企業挖走了，我們還有第二、第三繼任者作為儲備。如果第一繼任者不止一個，則可以再進行競聘或民主評議選出最佳人選。如果張總只有一位下屬，那么他就是當之無愧的繼任者，若他不合適則需要考慮人才交流或外招。在這個計劃當中，我們考慮的主要是同一批人，目的是避免張總離職或變動帶來的當下人才斷檔，這就是“立足現在儲備繼任者”。

當然，公司不止一個張總，業務要發展，就要面向未來儲備更多的人才，這些人才也許不一定是當下的總經理人選，但經過一段時間的培養之后，優秀的年輕人、基層主管、中層干部也能打磨成未來的總經理，為組織分批次、源源不斷地提供人才。這個時候我們面前展開了一張人才的藍圖：按照公司過去人才成長的時間、對比行業內同級別人才成長的速度，我們認為一個優秀的大學生通過初潛、中潛、高潛等一系列培養計劃，平均在4年之內可以成為分公司總經理；而一個優秀的部門經理通過中層、高層、決策層培養計劃，在3年內可以成為總經理；優秀總監、副總則分別為2年、1年。這樣，一批批人才逐級向上，滾動式地開發人才。在這個計劃中，我們考慮的是不同批次人才的階梯式建設，確保人才階梯在企業發展過程中永不斷檔，這就是“放眼未來建設人才梯隊”。

當然，如果一家公司是“總分式”的管理結構，我們還可以在當下考慮一級、二級人才池的建設。在分/子公司的人才培養活動中，將優秀的前20%人才推送至總部，由總部高管親自帶教、培養；其他人才則依然由分/子公司進行常態化培養。這時，分/子公司成為“二級人才池”，通過培養、選拔，源源不斷地向總部輸送“一級人才池”的人才；而總部“一級人才池”培養的人才，則遵循“猛將必戍邊”的用人原則，培養結束后再輸送至一線發揮作用。如此上下滾動式開發，也是一種動態的人才管理思路。

上述是動態人才管理的五大主流策略，從“供應鏈”“交流”“盤點”“發展”“梯隊”五個場景為大家做了詳細解讀，當然，“動態管理”思路本身就是匹配業務戰略的，換句話說，人才管理本就該是動態的。“干部能上能下”是動態，“立足現在、放眼未來”也是動態。偉大的企業都有偉大組織，組織的衰敗首先在于組織的僵化，而組織的僵化首先在于人才管理的僵化。我們也需要在人才管理中不斷充實，完善更多場景的動態管理，如面向未來的新生代人才管理。