“八個堅持”：人才戰(zhàn)略的頂層思維與重要管理基礎(chǔ)

關(guān)鍵詞：“一把手工程”；戰(zhàn)略同頻；人才“十字路口”；六種操盤策略

在2021年9月召開的中央人才工作會議中，習(xí)近平總書記提出：“深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略，全方位培養(yǎng)、引進、用好人才，加快建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地，為2035年基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化提供人才支撐，為2050年全面建成社會主義現(xiàn)代化強國打好人才基礎(chǔ)”，同時提出了“八個堅持”，是對我國人才事業(yè)發(fā)展規(guī)律性認(rèn)識的深化。我將這“八個堅持”與企業(yè)的人才管理工作做一個對應(yīng)，抽出人才戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵詞。

這些人才管理的關(guān)鍵要素，我們會在后續(xù)章節(jié)展開交流。為了確保企業(yè)人才戰(zhàn)略的成功，首先需要奠定兩個戰(zhàn)略級的管理基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)一：人才戰(zhàn)略的天花板是管理者承諾，而不是人力資源部的專業(yè)性。

我曾提出過一個公式：人才戰(zhàn)略的成功=規(guī)劃及實施人才戰(zhàn)略的專業(yè)性×管理者承諾。專業(yè)的不等于合適的，人才戰(zhàn)略不是人力資源部的工作計劃，而是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一種職能戰(zhàn)略。企業(yè)的管理者是真正的首席人才官，其自身的戰(zhàn)略高度、思維意識決定了組織對人才的重視程度，決定了組織對人才戰(zhàn)略的資源投放與協(xié)同力度。

600多年前的明朝，朱元璋曾這樣描述自己心中的理想國：“朕初命官牧民，務(wù)在先王之教敷，使民復(fù)古，日出而作，日入而息，鼓腹而歌曰：‘無官逼之憂，無盜厄之苦，是以作息自然。’朕嘗慕此。”朱元璋想打造一個靜態(tài)的理想國、一個農(nóng)民家庭似的國家，而這樣的組織和他自己的生活環(huán)境、思維高度是相匹配的。

今天，以電子商務(wù)起家的京東在2020年年會上提出，戰(zhàn)略、組織、機制、人才、文化“五位一體”，保障了集團三大核心業(yè)務(wù)（零售、物流、數(shù)字科技）在2019年均取得了穩(wěn)步的高質(zhì)量增長。在京東的戰(zhàn)略布局中，人才永遠(yuǎn)都是核心中的核心：提升關(guān)鍵人才及梯隊能力建設(shè)，打造支撐未來的人才體系；通過面向人才個體和群體持續(xù)進行能力升級，以貢獻者為本，匯聚英才；打造行業(yè)最具競爭力的薪酬水平，全力踐行“能者上，庸者下”的人才任用機制，充分激發(fā)各類人才的創(chuàng)造活力；繼續(xù)出臺一系列的福利保障制度，讓員工更有歸屬感、榮譽感和幸福感。這就是創(chuàng)始人提到的“我最大的心愿就是五湖四海的人才匯聚到京東，在這里施展才華、實現(xiàn)價值、收獲幸福！”企業(yè)“一把手”在公司級會議上提出這樣的思路，是將人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提到同一高度的做法，有助于推動各級管理者提升本團隊的人才管理。上行則下效，這就是“管理者承諾”的作用。

在實施層面，我將企業(yè)的戰(zhàn)略落地環(huán)節(jié)劃分為四個階段，并提出對應(yīng)階段的管理者承諾及要解決的問題，供大家參考。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)二：人才戰(zhàn)略必須做到和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同頻，并牽引組織能力的發(fā)展。

一些企業(yè)在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，人才卻走到了尷尬的“十字路口”：向上走機會有限，一個蘿卜一個坑，堵在“瓶口”變成一股“人才壓強”；向下走崗位“內(nèi)卷”嚴(yán)重，要求不斷提高，回報卻沒能增加；向外走帶來企業(yè)經(jīng)驗、資源、人脈的流失；向內(nèi)走缺乏人才交流機制，人才池如一潭死水。某奶茶品牌，憑借極致貼心的服務(wù)，贏得了“奶茶界海底撈”的名聲，公司管理上以瘋狂的開店速度、嚴(yán)苛的內(nèi)審管控為特征，但日復(fù)一日辛苦的員工，似乎并沒有獲得和海底撈員工一樣的待遇。在《人物》雜志的一次采訪中，其員工告訴記者，有些部門的離職率甚至高達(dá)90%，“××員工吐槽月薪不超過3000元”的話題引發(fā)廣泛討論。在人才的“十字路口”，我們看到了這樣的景象。

制度、流程的建設(shè)對組織能力提升確實有幫助，但組織能力的構(gòu)成是人，而不是固定的看板或制度。不同類型、不同階段的組織，在人才戰(zhàn)略的操盤邏輯上有一定差別。我在商學(xué)院交流時接觸過大量初創(chuàng)企業(yè)，由于培養(yǎng)新人成本較高，那么初期就側(cè)重于追求質(zhì)量、打造精英團隊，一些生產(chǎn)制造、銷售類板塊盡量外包；為了吸引人才，需要拿出略高于同行的薪酬與激勵；管理層忙著跑業(yè)務(wù)沒時間培養(yǎng)新人，則可以通過工作場景帶教、授權(quán)鍛煉員工；從短期職業(yè)激勵上看不一定能超過大公司，但為員工規(guī)劃了面向未來的職業(yè)期許、打造事業(yè)平臺，讓員工用當(dāng)下的努力交換未來的美好，也是一個不錯的選擇。

而前文的奶茶店，則屬于典型的勞動密集型企業(yè)，并且處于快速規(guī)模化擴張階段。那么他們明顯在人才標(biāo)準(zhǔn)上屬于“追求數(shù)量、弱化質(zhì)量”，通過大量門店的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)復(fù)制技術(shù)人才。為了支撐規(guī)模化擴張，組織本應(yīng)該提供不低于同行的薪酬激勵與福利保障。他們所對標(biāo)的“海底撈”，是通過門店的擴張給優(yōu)秀人才帶來“職業(yè)+事業(yè)”的平臺，通過健全的薪酬與保障給一般員工帶來職業(yè)平臺。這家奶茶店卻在員工基本收益及激勵、關(guān)懷等方面都欠火候，這就使其在業(yè)務(wù)擴張的同時令員工不滿意。野心太大，組織能力跟不上，企業(yè)就很容易出現(xiàn)問題。

有的企業(yè)處于集中度很高的科技類、重資產(chǎn)類行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)、基因檢測、金融企業(yè)等，正處于快速發(fā)展階段。一方面企業(yè)的規(guī)模要保持住，另一方面要獵聘大量“牛人”加入公司，這就對數(shù)量與質(zhì)量同時提出了挑戰(zhàn)。集中度也帶來了人才的競爭，為了吸引技術(shù)或?qū)I(yè)大咖，其薪酬激勵就必須領(lǐng)先于同行，短期與中長期結(jié)合，打造人才的“職業(yè)+事業(yè)”平臺，同時提供健全的福利保障。

對于行業(yè)集中度不高的企業(yè)，往往在戰(zhàn)略步伐上會相對穩(wěn)健。這類企業(yè)保持適宜發(fā)展的人數(shù)與優(yōu)秀人才即可，薪酬激勵上不低于同行是為了避免優(yōu)秀人才被挖角，健全人才培養(yǎng)體系，做好常態(tài)化的專業(yè)及梯隊建設(shè)，同時為優(yōu)秀人才打造事業(yè)平臺、為一般員工打造職業(yè)平臺，提供相對健全的福利保障。

而從2020年起，在新冠肺炎疫情及國內(nèi)外市場環(huán)境的影響下，一些原先快速擴張的企業(yè)，如地產(chǎn)、餐飲、進出口貿(mào)易等企業(yè)選擇了以“過冬”的姿態(tài)，蓄勢保存實力，以保證企業(yè)未來的發(fā)展。在這種戰(zhàn)略步伐下，以“人才共享”、外包、流程優(yōu)化為代表的降本增效策略就成了眾多企業(yè)的選擇。有效留住優(yōu)秀人才、適度淘汰一般人才、減少大型招聘，保持現(xiàn)有人才的薪酬水平以維穩(wěn)團隊，側(cè)重于對關(guān)鍵人才進行培養(yǎng)與保留。這一系列策略有助于保持組織活力、蓄勢待發(fā)，以待市場回暖之后的快速發(fā)展。

一些受到疫情、經(jīng)濟趨勢、政策調(diào)控等多重影響而明顯下行的企業(yè)，如教育培訓(xùn)、室內(nèi)娛樂、旅游等行業(yè)，為了使企業(yè)能夠生存下去而選擇轉(zhuǎn)產(chǎn)或收縮。此時受現(xiàn)金流、發(fā)展不確定性因素的影響，在人才數(shù)量、質(zhì)量上會同步縮減，同時會選擇減員增效、維持基礎(chǔ)福利保障、降低薪酬等方式為企業(yè)獲得生存空間，人才培養(yǎng)也會選擇減少或暫停。

所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性思考。上述不同業(yè)務(wù)階段、行業(yè)類型企業(yè)的人才戰(zhàn)略操盤選擇，體現(xiàn)了人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的同頻共振，對組織能力構(gòu)成了明顯的牽引體系。我將這些差異化的操盤選擇梳理為六大策略，供大家參考。