一、公司制改造
回首1992年之前，對國有企業實施了“放權讓利”的重大舉措，企業在嚴格履行合同所規定的上繳利潤包干或遞增包干任務之后，便依規獲得了按一定比例分配利潤留成的權利。在時代浪潮的推動下，計劃經濟體制穩步向社會主義市場經濟體制轉型，這一深刻轉變促使企業所處的社會環境與經營環境均發生了翻天覆地的變化。建設廠為順應這一時代發展趨勢，積極調整兵工企業產品結構與組織結構，開啟了公司制改造的全新征程。
（一）組建集團公司
1992年10月，建設廠為實現規模經營、提升綜合效益，積極謀劃在更廣泛的范圍、更高的層次上，優化各類資源與技術力量的配置，期望借此凝聚群體優勢、發揮綜合功能，帶動眾多軍工及地方企業攜手共進，助力工廠民品生產在品質與規模上實現質的飛躍。依據兵器工業總公司與重慶市政府加快建設廠摩托車生產發展的指示精神，為全力沖刺“八五”規劃末期年產100萬輛的宏偉目標，建設廠精心規劃了“軍民結合、全面發展、立足市場、積極競爭”的集團化發展道路，并擬定了詳細的組建方案：以建設機床廠為核心，整合平山廠、重慶建設?雅馬哈摩托車有限公司、重慶建設車用空調器有限公司、重慶建鋒摩托車配件總廠等 9家緊密層企業，聯合204廠等27家半緊密層企業，以及吸納重慶制鏡廠等270家松散層企業，構建起一個囊括306個成員單位，跨越不同區域、行業及所有制界限的建設工業集團。
建設集團在組建過程中，始終堅守“軍民結合，全面發展，立足市場，積極競爭”的宗旨。其組建的核心思路在于，依托原建設牌摩托車經濟聯合體與建設牌摩托車銷售集團的基礎，將建設廠改制為“建設工業（集團）公司”，并穩步推動企業從松散型、低層次的發展模式，逐步邁向緊密型、高層次的發展階段，矢志打造一個在國際市場上具備強大競爭力的大型生產經營集團。
建設集團的組織架構呈現出條理分明且豐富多樣的層圈模式，各層級企業相互協作，齊心協力推動集團穩步前行。
1、核心企業：建設機床廠作為建設集團的核心企業，處于至關重要的地位，宛如穩固的基石，為集團的平穩運營與持續發展提供堅實的核心支撐。
2、緊密層企業：緊密層企業涵蓋多種類型。一方面，建設廠通過投資開發，成功創建了重慶建設?雅馬哈摩托車有限公司、重慶建設車用空調器有限公司等處于控股狀態的緊密層子公司。這些子公司與建設廠在業務和資產層面緊密相連，形成協同發展的格局。另一方面，根據兵總司的決策部署，四川省的平山廠、山川廠、華川廠以及陜西省的渭陽柴油機廠，經由資產劃轉合并的方式，融入緊密層企業陣營，成為集團發展的重要助力。此外，像重慶建鋒摩托車配件總廠、建設勞動服務公司這類具備法人資格，且由建設廠全面管理的企業，也被納入緊密層企業范疇，它們在集團的產業布局中各自發揮著獨特作用。
3、半緊密層企業：半緊密層企業由建設廠已參股但尚未實現控股的企業，以及在生產經營過程中與建設廠有著密切關聯的企業共同構成。重慶鋁廠、華巖機械廠、無錫第三橡膠廠、高郵電器廠等企業是半緊密層企業的典型代表。它們與建設廠通過股權關系和業務往來，建立起較為緊密的合作紐帶。
4、松散層企業：松散層企業主要是那些依靠生產經營契約合同與建設廠建立聯系的企業。例如重慶制鏡廠等配套協作廠，以及重慶鐵路客運段采供部等銷售公司，均屬于松散層企業。盡管它們與建設廠的聯系相對松散，但在集團的產業鏈條中，同樣承擔著不可或缺的角色。
在管理模式上，建設集團成員單位的主要經營活動，由建設集團采用“六統一”管理模式（具體包括：其一，集團公司統一向計劃主管部門呈交發展規劃與年度計劃；其二，在承包經營模式下，由建設集團公司向上承接承包任務，緊密層企業再向集團公司承包；其三，重大基建、技改項目的貸款，由集團公司統一向銀行辦理借貸與償還事項；其四，進出口貿易及相關商務活動，由集團公司統一對外開展；其五，緊密層企業中國有資產的保值、增值以及資產交易，由集團公司統一向國有資產管理部門負責；其六，緊密層企業的主要領導干部，由集團公司統一任免）。在“六統一”的總體框架下，各緊密層企業得以開展自主經營、進行獨立核算，并自負盈虧，具備一定的經營自主性。
核心企業對半緊密層企業的管理，主要通過參股、持股的方式，對其經營決策施加影響來達成。而核心企業與松散層企業之間，主要基于經濟關系，憑借契約或合同清晰界定雙方的責任、權力、利益以及義務，以此確保雙方合作有序開展。
在組織管理體制方面，建設集團設立了董事會，并推行董事會領導下的總經理負責制，構建起科學合理的決策與執行體系。
1992年11月，建設集團順利獲取中國兵器工業總公司的正式批復。同年12月，建設工業（集團）公司正式宣告組建成立，建設機床廠隨即完成名稱變更，正式更名為建設工業（集團）公司，自此，企業踏上集團化經營的全新發展征程，且在更名之后，原有的隸屬關系保持不變。
自1993年起，新組建的建設集團始終堅定不移地秉持“統一、高效、精簡”的核心原則，持續穩步、深入地推進各項改革舉措，積極主動地開展企業內部結構的優化調整工作，從企業管理體系的完善、技術改造項目的實施等多個關鍵維度，進行全面、系統的強化與升級，有力地推動企業收獲了極為顯著的發展成果。1994年，中國企業管理協會發布了針對全國二十余個省、市、自治區的機電、冶金、電子、化工、石油、紡織、輕工等多個重點行業共計400余家企業轉換經營機制情況的深度調研與綜合評價結果，建設集團憑借突出表現，與其他244家企業一同，被確立為首批全國轉換經營機制典型企業。
在企業改制完成后的1993年與1994年，即便面臨企業稅賦顯著增加的嚴峻壓力，建設集團在生產經營方面依然成績斐然，摩托車產量分別成功跨越50萬輛與80萬輛的大關，主要經濟指標的增長幅度均超過30%。在全國500家最大工業企業的權威排名中，1993年與1994年，建設集團連續兩年穩居第84位，這一成績極為亮眼，大幅超越了集團公司組建初期所制定的規劃預期，充分彰顯出建設集團強大的綜合實力與卓越的發展潛力。
二、改組為國有獨資公司
1993年11月頒布的《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，確立了在中國全面構建市場經濟制度的宏偉目標。其中明確提出，“建立現代企業制度乃是發展社會化大生產與市場經濟的必然訴求，亦是我國國有企業改革的前行方向”。隨后，在國有大中型企業中，現代企業制度試點工作有序展開。1994年，國務院做出決定，在100家國有大中型企業中開展現代企業制度試點工作，建設集團有幸被確定為試點單位之一，并且是兵器工業領域中唯一被選中進行試點的企業。
建立與社會主義市場經濟體制相契合的現代企業制度，是以規范且完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心的新型企業制度，這無疑是國有企業所面臨的一次重大改革。在我國經濟從計劃經濟體制逐步向市場經濟體制轉換的進程中，國有兵工企業所面臨的外部環境與內部環境均發生了極為顯著的變化：其一，市場形態從長期的賣方市場轉變為買方市場；其二，市場范圍從封閉的國內市場轉變為國內外兩大市場相互連通的格局；其三，企業資源配置方式由國家、兵總司的統一調配，轉變為通過市場進行調配、優化流向；其四，企業目標從單純完成國家下達的計劃，轉變為追求利潤最大化以及經濟、社會效益并重；其五，企業管理范疇從指揮生產、包辦決策，轉變為自主經營、自主決策、盈虧自負、自我發展；其六，企業生產方式從粗放型的外延擴張，向內部挖潛的集約型經營轉化；其七，企業從以往的只生不滅，轉變為有生有滅；其八，企業功能從政府的附屬物，轉變為獨立法人、投資主體以及市場主體。故而，面對這些新形勢、新變化與新要求，唯有將建立現代企業制度的改革引向深入，扎實做好試點工作，才能夠從根本上解決企業進一步轉換經營機制、加速技術進步、分離企業辦社會職能等一系列問題，進而持續增強企業的活力。
1994年初，建設集團成立了建立現代企業制度試點領導小組。試點工作首先從教育干部職工解放思想、轉變觀念著手，推動五個方面的轉變：其一，轉變僅對國家計劃負責的觀念，將軍品與民品用戶均視為企業生存發展的根本，牢固樹立市場觀念；其二，轉變單純追求速度、產值的觀念，注重追求規模經濟、社會效益與環境效益，通過轉變經濟增長方式來提升經濟增長的質量與效益；其三，轉變等待國家、兵總司安排資金、任務、銷路、項目的觀念，積極主動地開拓市場、適應市場，實現自我積累、自我發展；其四，轉變吃國家“大鍋飯”的觀念，樹立自主經營、自負盈虧的風險意識；其五，轉變被動接受上級安排生產何種產品就生產何種產品的觀念，堅持“軍品盡力接、外貿努力爭、民品全力上”的經營理念。努力將建設集團的軍工裝備優勢、技術優勢、人才優勢、資源優勢以及集團化經營優勢，轉化為企業的發展優勢，為建立具有中國特色且軍民結合型體制下的現代企業制度奠定了堅實的思想基礎。
建設集團深度踐行試點工作，將其與企業改制、改組、改造以及內部管理強化工作緊密結合，聚焦關鍵領域，全面推動企業的變革與發展。
1、改制工作
建設集團堅定推進企業改制進程，將傳統的工廠制企業成功轉型為嚴格遵循《公司法》規范運作的公司制企業，并對現有控股子公司展開深入的規范與完善工作。與此同時，穩步推進生產經營及后勤等二級單位的改制，逐步將其轉變為分公司、全資子公司或控股子公司，構建起科學且合理的母子公司體制。
在具體實施環節，集團嚴格恪守有利于國有資產合理配置、優化企業組織結構的原則，通過資產重組、主輔分離等有力手段，對各相關單位分別實施公司制改革。具體來講，集團將旗下1個控股公司（重慶建設?雅馬哈摩托車有限公司）、2個參股公司（四川華川?雅馬哈部品制造有限公司和重慶平山?泰凱化油器有限公司），以及8個工廠（1-8廠）和管理業務、生活后勤等共計22個二級單位，成功改制為母公司下屬的5個分公司、5個全資子公司、2個控股公司和2個參股公司。
改制完成后，集團公司積極探索創新分（子）公司的管理模式，著力梳理并理順母子公司間的關系，持續完善決策、管理與運作的分層管理體系。在此基礎上，形成了投資中心（母公司）、利潤中心（子公司）、成本中心（車間分廠）三個層次清晰、職責明確的資產經營責任層級，并穩步搭建起規范的法人治理結構。鑒于母公司為國有獨資公司，依據《公司法》相關規定，不設立股東會，僅設立董事會，由董事與經營層共同構成集團公司的法人治理架構。監事會則依據《國有資產監督和管理條例》以及《關于監督機構對國有企業派出的監事會工作規范意見》組建，依法依規履行國有資產監督職能。子公司的法人治理結構，依據改制后的公司類型，嚴格按照《公司法》的相關要求進行設置。管理機構按照“精簡、高效、統一”的原則搭建。
2、改組工作
在試點推進過程中，建設集團針對原集團公司旗下的軍品、摩托車、車用空調壓縮機等生產、輔助、銷售及生活后勤部門，分別開展改組工作，切實實現生產經營與非生產經營的有效分離。
其一，對摩托車生產主線實施股份制改造。集團公司以生產50、60、80型摩托車的業務以及部分管理部門的1萬余名職工，連同相關經營性資產進入股份公司。
其二，對其他生產部門展開全面改組。將生產鑄鍛件的第四工廠改建為全資性質的建設鑄鍛公司；將生產工具的第五工廠改建為全資性質的建設工具制造公司；將軍品生產獨立出來，引入先進技術與設備，組建成分公司性質的建設特種機械制造公司；將負責水電氣供應的第六工廠改建為分公司性質的建設動力能源供應公司；將銷售部門改建為分公司性質的建設貿易公司；把醫院、食堂、房管等生活服務部門分離出來，先行改建為公司性質的建設亞東實業公司，未來逐步實現外部分離，轉型為自主經營、自負盈虧的企業法人；將負責集團公司房屋修建及產品、原材料、配套件運輸的部門，先改建為分公司性質的建設修建運輸公司，隨后逐步向自主經營、自負盈虧的子公司過渡；將建設賓館（三星級）改建為全資性質的子公司。
3、改造工作
建設集團全力推動百年老兵工企業的技術改造升級，始終秉持高起點原則，積極運用成組技術（CT）、計算機輔助設計等前沿技術手段，大力推進柔性制造技術的廣泛應用。通過建設由高效組合機床和加工中心構成的柔性生產線，采用精密鍛壓等先進工藝，持續提升企業的生產制造水平。新建車用空調壓縮機生產線，新增5個型號的摩托車生產線，并對壓鑄、模具、工具制造、熱表處理技術進行改造與擴建，確保企業的技術裝備與現代企業制度高度適配，為企業的持續發展提供堅實有力的技術支撐。
4、推動內部管理的深化與升級
首先，全力夯實基礎管理工作，大力促進計算機技術的應用落地，循序漸進搭建起覆蓋集團公司、子公司及車間這三個層面的計算機管理網絡架構。其次，不斷完善財務管理體系，設立生產成本、質量成本與管理成本的常態化分析機制，并實施成本目標責任制，以此達成對成本的精準把控。再者，強化資產與投資管理舉措，加大對全資子公司和控股公司的財務監管力度，切實保障財務運作的規范有序與安全穩健。此外，積極開展內部降損降耗工作，全力推動經濟增長質量和效益的雙提升。最后，穩步推進企業辦社會職能分離以及富余人員分流工作，助力企業卸下包袱、輕裝前行。
1995年8月，按照建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業管理制度要求，構建母子公司新型體制，建設集團依照國務院《關于選擇一批國有大中型企業實行現代企業制度試點的方案（草案）》的指導精神，以及國家經貿委、兵總司、重慶市有關現代企業制度試點的部署要求，緊密結合兵器工業行業特點和軍民結合型企業實際情況，精心編制了《建設工業（集團）公司建立現代企業制度實施方案》及十三個配套政策文件，具體如下：（1）建設工業（集團）有限責任公司章程；（2）“九五”發展規劃綱要；（3）關于發行人民幣特種股票（B股）的文件；（4）關于財務、審計管理辦法；（5）關于加強質量管理工作的意見；（6）關于崗位技能工資試行辦法；（7）關于實行勞動合同制實施辦法；（8）關于崗位聘用暫行辦法；（9）關于分離企業辦社會職能方案；（10）關于職工勞保醫療制度改革方案；（11）關于加強和改進黨組織工作的意見；（12）關于加強工會工作和職工民主管理工作的意見；（13）關于職代會審議《實施方案》之決議。隨后向中國兵器工業總公司呈交了開展現代企業制度試點的請示。同月，國家經濟貿易委員會與中國兵器工業總公司聯合發文，批準建設工業（集團）公司依法改組為國有獨資公司，并更名為建設工業（集團）有限責任公司。9月，建設集團在重慶市工商行政管理局順利完成公司變更登記流程，取得建設工業（集團）有限責任公司的《企業法人營業執照》。9月19日，“建設工業（集團）有限責任公司”正式掛牌。
自1994年初至1995年9月19日建設集團有限責任公司掛牌，建設集團歷經一年多的現代企業制度試點實踐，成功實現從傳統工廠制企業向依據《公司法》規范運營的公司制企業轉型。至此，企業獲得投資決策權及更為多元廣泛的多渠道融資途徑，逐步成長為具備自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展能力的市場競爭主體。當年，摩托車產銷量成功突破100萬輛，再度躋身全國機械行業利稅十強、重慶市工業企業五十強、四川省技術開發實力百強以及全國 500家最大工業企業行列，并榮獲國家企業管理領域最高榮譽——全國優秀企業（金馬獎）。
二、股份制改造
在1994年，國務院證券委員會第四次全體會議確定了關于完善B股市場并擴大試點范圍的相關事宜。在當時，受到發行額度存在區域限制的影響，僅在北京、上海、深圳這三個地區被分配有發行B股的額度，并且規定只有在本轄區范圍內注冊的公司才具備發行資格。
為進一步深化中國兵器工業總公司與深圳市政府之間的合作，大力推動兵工駐深企業以及內地企業構建現代企業制度的進程，中國北方工業深圳公司計劃吸收中國兵器工業總公司旗下的內地企業，在深圳聯合組建一家公眾股份公司，即深圳北方股份有限公司。在當時，建設集團在中國兵器工業總公司下屬企業中表現卓越，其利稅在行業內位居榜首。基于此，兵總司經過綜合考量，確定以建設集團這一擁有最優良資產的企業作為聯合方，發起設立股份公司。
1994年9月，為持續深入推進建立現代企業制度的步伐，進一步強化資本運作，拓寬融資渠道，建設集團向中國兵器工業總公司呈上了《關于在深圳組建股份有限公司的請示》，并順利獲得了中國兵器工業總公司的批準。同年12月，成立了股份制改造領導小組。該領導小組之下專門設立了股份制改造辦公室，工作人員被劃分為7個小組，依照精心制定的計劃穩步推進企業股份制改造工作。
1995年3月，建設集團再次向中國兵器工業總公司報送了《關于設立深圳建設摩托車股份有限公司并發行B股的申請報告》。從3月至6月期間，歷經中國兵器工業總公司、深圳市人民政府、國家國有資產管理局先后批復，同意將股份公司的股權設置確定為國有法人股。募股完成后，股本總額達到47750萬股。
1995年6月上旬，建設集團選派人員與深圳北方公司、股票承銷商亞洲浩威證券公司、中國國泰證券公司以及相關部門共同組成了私募發行股票全球路演團，前往美國、英國、新加坡、香港等地開展股票發行配售工作。當時，境外投資者展現出了極高的認購熱情，認購率高達6倍以上。6月14日至15日，在香港成功召開大型推介會，會上對招股說明書進行了深入討論。6月20日，建設集團與以主承銷商、國際協調人為首的承銷團鄭重簽署了B股承銷協議書。本次計劃發行的12000萬B股，按照6.75倍市盈率進行發售。6月27日認購活動圓滿結束，公司成功發行12000萬股B股。安達信華強會計師事務所對本公司的實收資本進行了嚴謹驗證。7月3日，全部B股款在扣除發行費用后，順利匯入收款銀行標準渣打(麥加利)銀行深圳分行帳戶。7月4日，中國證券登記結算公司向深交所出具上市審查表，完成驗資報告，并向深交所提交上市申請。
1995年7月15日，一場創立大會暨第一屆股東大會，在深圳富苑酒店隆重舉行，現場氣氛熱烈非凡，股東代表、政府部門的領導、相關業務機構的負責人齊聚一堂，近20家中外媒體的記者也紛紛到場，共同見證這一歷史性時刻。時任中共深圳市官員厲有為和深圳市長李子彬親臨現場，他們的到來為大會增添了更多光彩，也表達了對公司未來發展的殷切期望。
在此次重要會議中，公司順利通過了股份制改造的決議，同時確定將本次發行的12000萬股B股在深圳證券交易所掛牌交易。這一決策標志著公司朝著資本市場邁出了關鍵一步。與此同時，公司的第一屆董事會和第一屆監事會正式成立，構建起公司治理的核心架構。
僅僅兩天之后，也就是7月17日，公司成功取得深交所有關B股上市的最終批準，以及股東認購確認書。這一成果也讓公司離上市目標更近了一步。緊接著，7月19日，經深圳市人民政府批準，公司以募集方式設立，并在深圳市工商行政管理局完成注冊登記。
到了7月25日，公司迎來了另一個重要里程碑——B股股票在深圳證券交易所正式掛牌上市交易。股票代碼200054，股票簡稱“深建摩B”。這一天，時任重慶市市長孫同川、中國兵器工業總公司總經理張俊九、副總經理田瑞章等領導出席了開盤敲鐘儀式，共同開啟公司在資本市場的新征程。當日，深建摩B股開盤價3.8港元，收盤價4.08港元，成交418.5萬股，成交金額1676萬港元，展現出良好的市場表現。
憑借出色的經營業績和發展潛力，深建摩榮膺“深圳市1995年度十佳上市公司”稱號。公司成立后，積極構建完善的治理體系，在股東大會、董事會、監事會、經理層之間建立起“權責分明、各司其責、有效制衡、科學決策、協調運作”的治理結構和機制，取得了顯著的經濟效益。然而，在發展初期，公司與母公司建設集團在資產、財務、機構等方面存在一定程度的重疊，呈現出兩塊牌子一套人馬的狀況，這在一定程度上影響了公司的獨立運營和規范發展。
1999年10月，為深入貫徹國家經貿委《關于進一步促進境外上市公司規范運作和深化改革的意見》通知精神，公司著手將建設集團與自身的機構分開設置，逐步實現規范化管理，為公司的長遠發展掃清障礙。
深建摩注冊地位于深圳市，總部設立在深圳市深南中路30號A電子科技大廈1802室，而其生產基地遠在重慶，并于1995年底成立了重慶分公司，總部與生產基地處于分離狀態。隨著公司業務的發展和戰略調整的需要，2002年12月31日，公司臨時股東大會通過決議，決定將注冊地由深圳變更為重慶，同時注銷重慶分公司，撤回總部。公司名稱也由“深圳北方建設摩托車股份有限公司”變更為“重慶建設摩托車股份有限公司”，這一變更標志著公司戰略重心的轉移和業務布局的調整。
2005年，為推進政策性軍民品分立改革，建設集團與兵裝集團分別于2004年12月和2005年1月簽署了《股權轉讓協議》及《股權轉讓補充協議》。根據協議，兵裝集團受讓建設集團持有的重建摩公司全部國有法人股股權，正式成為重建摩的直接控股股東。