一、行業管理的難度與挑戰

兵工企業的管理運營模式，與國際國內形勢的發展變化存在著千絲萬縷的聯系，呈現出較為顯著的周期性特征：每當國際局勢趨向緊張，諸如全球局部戰爭爆發，或者周邊國家陷入動蕩不安的局面時，國家針對兵工企業所實施的管理體制，往往傾向于高度集中、高度統一，采用較為嚴格的管控手段。而當形勢逐步緩和，國家對于兵工企業管理以及運行狀態的掌控，便會相應地變得更為靈活、寬松一些。同樣，兵工企業內部的管理，也呈現出與上述行業特點相匹配的情形。

這種行業管理維度上的動態變化，充分凸顯了兵工企業的特殊性，即其極易受到國際上“和平與戰爭交替轉換”這一規律的影響，而這一特性毫無疑問對兵工企業的發展進程產生著不可小覷的作用。畢竟，軍品的實際需求狀況會隨著戰爭與和平狀態的更迭而出現明顯的起伏。在戰爭時期，軍品需求會急劇攀升，國家的各類資源也會相應地向軍品生產領域傾斜，進而促使軍品生產規模得以迅速擴大。反之，在和平時期，軍品需求會大幅銳減，導致軍工生產能力大量閑置，由此形成了軍品需求的波峰與波谷現象。

建設廠作為大型兵工企業，長期處于高度集中的計劃經濟體制之下，逐漸形成了對國家資源調配的依賴：經費依靠國家財政撥款，原材料由國家統一供應，產品遵循國家收購模式，工廠運營的主要精力集中于生產環節的有序開展。和當時大多數國有企業一樣，建設廠在市場感知能力的培育上，存在明顯不足。

在長期的發展歷程中，兵工企業逐步構建起了一套以指令性計劃為主導的管理制度。客觀而論，這套制度體系極為嚴謹，成效也十分顯著。回顧往昔，在滿足戰爭物資需求、全力保障歷次邊境自衛還擊作戰取得勝利的進程中，它發揮了無可替代的重要作用。就單一的軍品生產而言，鑒于兵工企業所承擔的保衛國防安全、維護社會穩定的核心職能，這樣的運行機制與管理體制，在特定時期確實具有相當的合理性與可行性。

然而，隨著國際形勢呈現出緩和態勢，國內工作的重心也穩步轉移至經濟建設上來。在這一新的時代背景下，兵工企業原有的運行機制與管理體制，其固有的諸多短板開始逐漸顯現。面對蓬勃發展的社會主義市場經濟的全新需求，這些弊端愈發明顯，已經難以跟上時代前進的步伐。

首先，兵工企業為較為單一的全民所有制形式。上級部門主要通過指令性計劃，深度介入企業生產經營的多個環節，從產品的生產、供應與銷售，到人力、物力、財力的調配，再到價格的制定、利潤的分配以及投資決策等，均由上級直接拍板決定。在這種模式下，企業是典型的“國有國營”模式。

其次，企業的生產經營活動，更多地體現為一種行政主導下的行為，而非基于企業自身的自主判斷與決策。企業的一切生產經營行為，都嚴格遵循上級下達的指令性計劃推進，既沒有自主調整上級計劃的權力，也很難自行決定企業內部的具體運作方式，束縛了企業活力的激發。

再者，企業的產品結構相對單一，主要聚焦于軍品和軍需生產任務。生產的品類和數量完全由企業主管部門通過計劃層層下達，民品生產任務極為有限，這使得企業抵御市場風險的能力相對較弱。當上級下達的軍品任務充足時，企業需要大量投入物力和人力，擴大生產規模，以確保保軍任務的圓滿完成；但一旦軍品任務量減少，企業便會面臨生產能力閑置、人員過剩的困境，如何合理配置資產與生產要素，成為企業亟待解決的一大難題。

此外，企業的運行模式屬于內部循環，處于相對封閉的狀態。仿佛有一道無形的“壁壘”，將企業與外部市場隔絕開來。原材料依靠統一調配，產品實行統購統銷，呈現出一種“不愁銷路”的狀態。企業無需主動與市場對接，久而久之，容易導致企業安于現狀，思想逐漸僵化。

最后，在分配機制方面，存在著兩個層面的“大鍋飯”現象。一方面，企業依賴上級部門的“大鍋飯”，經營者和生產者往往只關注上級計劃任務的完成情況，而對企業的經濟效益重視不足，因為企業的盈虧最終由上級兜底；另一方面，職工依賴企業的“大鍋飯”，“進了建設廠，衣食無憂，盈虧不用管，年年都安穩”等觀念普遍存在。職工普遍缺乏工作壓力和危機感，自然也就缺乏積極進取的動力。

隨著改革的深度和廣度持續拓展，建設廠面臨全新的時代挑戰與發展需求。為順應國家戰略重點轉移的大趨勢，建設廠必須摒棄過去過度依賴國家的傳統思維，積極主動培育市場競爭意識。為此，建設廠踏上深化改革的道路，努力從傳統生產模式向適應市場經濟需求轉變，逐步探索構建符合社會主義市場經濟環境的軍民融合型企業新體制。

二、企業改造

20世紀70年代末，國營建設機床廠，這家擁有百年深厚底蘊、飽經風雨滄桑的大型兵工企業，面對改革開放帶來的全新時代要求，與眾多國有企業一起，同步開啟了一系列改革的探索征程。在這波瀾壯闊的改革進程中，建設廠有條不紊地推進轉型，逐步從傳統工廠制模式，平穩且有序地向契合《公司法》規范的公司制模式過渡。轉型期間，根據不同歷史階段的不同要求，企業體制創新的內涵和評判標準也在不斷變化，建設廠憑借精心縝密的謀劃、穩健扎實的推進，建立了既適應市場經濟要求，又符合平戰結合、軍民結合需要的企業新體制，這是一個充滿探索和挑戰的過程。

回顧1984年，國營企業開始分階段逐步推行廠長負責制，出臺了《關于進一步擴大國營工業企業自主權的暫行規定》。建設廠根據文件精神，從人事管理、薪酬體系、獎勵機制、生產流程、質量檢驗、工藝優化等十個領域，嘗試向車間下放管理權限。同年6月，兵器工業部正式批準建設廠率先實施廠長負責制，建設廠由此成為全國首批實行廠長負責制的企業之一。7月，兵器工業部又批準建設廠開展綜合經濟體制改革試點工作。到了10月，建設廠全面啟動體制改革，構建廠、事業部、車間三級管理架構，全力打造“精簡高效、協同統一”的生產經營管理體系。具體措施包括，將各項生產經營指標細致分解，精準落實到各個車間和職能部門。同時，加大對車間的授權力度，將工藝設計、工裝配備、統計分析以及部分管理職能下沉到基層，允許車間自主開展對外協作加工業務，并對民品業務增收部分實行分成激勵機制。在實踐中，建設廠在步槍生產車間靈活引入氣槍生產線，在高機車間成功搭建摩托車生產線，熱加工車間充分挖掘和利用原有生產能力，為軍品和民品的零件生產提供配套服務。通過這一系列舉措，建設廠穩步推進產品結構優化調整，有力破除了平均主義和“大鍋飯”弊端，顯著激發了車間的內生動力和活力。

在堅守和鞏固軍品生產能力這一核心優勢的同時，建設廠敏銳洞察市場需求，謹慎篩選優質產品品類，全力投入摩托車、民用槍等市場前景廣闊且工藝關聯度高的民品研發與生產。在民品開發過程中，建設廠嚴格遵循軍工生產的嚴謹傳統，精心組織并扎實推進摩托車研制的初試、復試、定型等關鍵環節，持續打造具有較高市場認可度的國內知名品牌和暢銷產品。這些成功推出的民品，逐漸成為支撐建設廠持續發展壯大的支柱之一。

1988年2月，《全民所有制工業企業承包經營責任制暫行條例》正式頒布。建設廠作為全國首批綜合配套改革的試點企業，與主管局簽訂了為期三年的承包合同，全方位、深層次地推行了經濟責任承包制，致力于將企業自主經營所涉及的責任、權力與利益緊密融合，形成有機整體。圍繞這一核心任務，對干部人事、勞動用工以及分配制度展開了全面且系統的改革。與此同時，為了優化內部管理架構，建設廠撤銷事業部，重新恢復廠、車間（處室）兩級管理體制，并同步開展兩級成本核算與三級成本管理工作。在獎勵機制構建方面，明確將任務指標的完成情況、工作質量的高低以及成本降損的成果，列為獎勵評定的考量因素。鑒于當時軍品任務大幅減少的嚴峻現實，建設廠以創新的思維，適時提出了“大上摩托”的“五上一提高”生產經營方針。具體而言，“上品種”意味著大力拓展產品種類，積極開發具有不同排量、規格以及面向不同消費檔次的摩托車產品，豐富產品譜系；“上質量”秉持“零部件一裝就成功，成品一交就合格，用戶一反映問題就解決”的“三個一”質量管理理念，精益求精，全力打造行業內的知名品牌；“上批量”旨在穩定企業在國內外市場的份額，通過提升產量，增強市場影響力；“上管理”要求嚴格依據規章制度來治理企業，并且借助獎懲手段，切實保障制度得以嚴格執行；“上服務”強調深度踐行“用戶是上帝”的理念，用心服務客戶，努力塑造良好的市場口碑。

在此期間，廣大干部職工積極主動地轉變觀念，毅然拋棄生產軍品安穩、生產民品風險大的傳統固有思維，堅定地依托摩托車業務投身于激烈的市場競爭之中。隨著一系列改革舉措逐步落地實施，企業成功地從單一的軍品生產型，穩步向軍民結合的生產經營型轉變，經濟效益得到了顯著提升。1990年9月，建設廠憑借優異的經營業績，順利被批準為國家二級企業。

1992年4月，國營建設機床廠更名為建設機床廠，隸屬于中國兵器工業總公司管理。但仍在計劃經濟的環境下運行，不僅從事日常的生產經營管理活動，而且直接承擔職工教育、中小學校、醫院、后勤服務等社會職能。為調整產業結構，轉換經營機制，1992年12月，經上級批準，組建企業集團——建設工業（集團）公司，成為軍民結合，集生產、科研、流通為一體，多方位、多層次、多渠道生產經營的大型聯合組織。同月，建設集團與日本雅馬哈各出資一半成立了重慶建設雅馬哈有限公司。

1994年8月，國務院出臺了《股份有限公司境外募集股份及上市的特別規定》，1994年9月至1995年7月，建設集團經過資產剝離與整合，聯合中國北方工業深圳公司作為發起人，采用募集設立的方式，設立了深圳北方建設摩托車股份有限公司（2003年更名為“重慶建設摩托車股份有限公司”）。公司以私募的形式，向國際投資者發行12000萬股人民幣特種股票（B股），并在深圳證券交易所掛牌上市。此次上市實現了特區與內地的優勢互補，極大地增強了對境外投資者的吸引力，為建設集團的后續發展注入了雄厚的資金，使其成為中國摩托車行業首家B股上市公司。

1995年9月，在國有大中型企業現代企業制度試點工作中，建設工業（集團）公司依法改組為國有獨資公司，正式更名為建設工業（集團）有限責任公司，由此翻開了企業發展的嶄新篇章。

1998年，建設集團主動順應時代發展潮流，踏上生產經營管理模式的革新征程。彼時，集團全面推行經濟責任制與指令性計劃生產并行的模式，告別了長期延續的單一指令性生產經營舊貌，邁出了探索創新的關鍵一步。1999年，在“劃小核算、分塊搞活”理念的引領下，建設集團深化改革，實行了“模擬市場、獨立核算、自負盈虧、工效掛鉤”的運營機制，激發企業內部活力。同年，集團在質量管理體系建設上收獲佳績，成功通過ISO9001和QS9000質保體系認證的現場審核，彰顯出過硬的管理水平與產品質量。

1999年，中國兵器工業總公司分立為中國兵器工業集團公司和中國兵器裝備集團公司，建設集團歸入中國兵器裝備集團公司管理體系。同一時期，國家穩步推進國企深化改革，出臺精干主體、減輕企業辦社會負擔、推進分立破產、下崗分流等系列舉措，為企業發展注入強勁動力。同年，為盤活商業銀行不良資產、防范金融風險、助力國有大中型虧損企業扭虧為盈，國家經濟貿易委員會適時推出債轉股政策。2000年，建設集團獲批實施了債轉股。

2000年2月，經重慶市工商行政管理局批準，以建設工業（集團）有限責任公司為核心，聯合深圳北方建設摩托車股份有限公司、重慶建設大酒樓有限公司、重慶建設物業有限公司、重慶市天馬建設監理有限公司及重慶平山泰凱化油器有限公司，組建了建設工業集團。同年12月，建設車用空調器公司成立。作為國內唯一專業生產九十年代先進水平JSS-96旋轉葉片式車用空調壓縮機的企業，建設空調公司產品迅速搶占國內主要微車市場，車用空調壓縮機成為建設集團的第二大民品支柱，開辟了新的經濟增長點。

2001年，中國摩托車市場風云變幻，形勢日趨嚴峻，建設摩托面臨前所未有的經營挑戰。其行業排名從高位大幅下滑，不僅跌出行業前十，還從全國工業500強榜單中消失。面對日益嚴重的虧損困境，建設集團審慎決策，逐步收縮摩托車生產規模，推行“劃大為小、分灶吃飯、獨立經營、自負盈虧”的改革策略。同時，積極推動三產后勤剝離，實現三產產業化，先后組建建設三產實業有限責任公司、建設儲運有限責任公司，使其獨立運營、自負盈虧。同年，建設集團成為國家重點保軍企業，承載起新的使命與擔當。

2002年，國有企業改革步入新階段。除少數需國家獨資經營的企業外，股份制改革與混合所有制經濟發展成為主流，改革向產權層面深入推進。在此背景下，建設集團受多種因素影響，發展中暴露出債務負擔沉重、辦社會職能壓力大、經營機制轉換滯后等深層次問題。2003年，建設集團被列入國家“分立破產”建議名單。面對困境，集團上下齊心，2005年至2007年成功實施政策性軍民品分立改革，順利達成“卸債、減負”目標，為企業輕裝上陣、持續發展筑牢根基。