舍比咨詢定律

對于高管來說，想要挑剔一張列滿了玄妙的高科技活動的預算單有點困難，還是拿那些容易理解的部分開刀比較好，比如郵費啦，保潔費啦，還有咨詢費。

高管可能不懂微程序設計或者微觀經濟學，但他們很懂咨詢呢。我還從來沒有碰到過不會講貶損咨詢顧問的笑話的高管。不過，我也沒有見過不會講貶損高管的笑話的咨詢顧問。

不管是什么高科技行業，顧問的費用都是一項很大的開支，但是經理和顧問之間的敵對狀態往往把這筆錢浪費得差不多了。了解這種敵對關系的經理能夠從咨詢費用中獲得更高的價值。這也是我常常對管理層和顧問團隊談起他們之間關系的原因。

即便如此，我還是很少讓經理和顧問同時聽我講課。我第一次這么干的時候簡直引起了騷亂。聽眾先是參加了一個挺長時間的雞尾酒會，然后吃了很大一塊牛排，所以在開始演講正題之前，我講了個笑話來吸引他們的注意力。

入春第一天，齊克和盧克決定去獵熊。他們到達小木屋的時候，天色已晚，無法打獵，于是頭一晚兩個人就在消耗自己囤積的啤酒。天剛蒙蒙亮，盧克就醒了，于是起來到樹林里解手。很不幸，他在回來的路上和一只尋覓早餐的大灰熊不期而遇。熊向盧克沖過來，盧克則沖向木屋。就在熊將要抓住盧克脖子的一剎那，盧克腳下絆倒了，摔了個狗啃屎。熊奔得太快停不下來，就直接越過了盧克，沖進了開著門的木屋里。盧克靈光一閃，跳起來砰的一聲關上了屋門，插上門閂，沖著還在夢鄉的同伴喊道：“齊克！你先把這只剝了皮，我再去弄一只來。”

這個笑話反響不錯，但一個酒上了頭的經理喊道：“這人就和顧問一樣。他們總是搞出一個熊的問題，然后扔給我們經理去解決。”

聽了這話，一個顧問生氣地跳將起來：“你把事情搞擰了。盧克是個經理。經理把容易的問題都自己解決了，真碰到搞不定的事情，就把它和顧問一起關在木屋里。”

這下聽眾完全不受我控制了，甚至連我走下講臺又拿了一份甜點也沒人注意。我一邊舀著融化的彩虹沙冰，一邊想著怎么制止爭論，讓經理和顧問相互理解。

也許是“沙冰”提醒了我，我腦海中突然閃過一位叫羅杰·豪斯的朋友告訴我的三條定律——喚作“舍比咨詢定律”。那時我還從來沒有見過舍比（在本書第2版修訂的時候我已經見過他了），但我挺喜歡這些定律，尤其喜歡那些聽起來荒謬的定律，可以用來吸引失控聽眾的注意力。我對著麥克風咳嗽了幾聲，盡量裝得深沉鎮定，宣布道：“我們咨詢顧問有三條鐵律。一般情況下我們是不會和客戶講的，不過今天我覺得還是向在座的各位經理介紹一下比較好。”

聽我說要透露行業秘密，聽眾都安靜下來，于是我接著說道：“下面就來說說這三條定律，所有的顧問在每次接新活兒的時候都必須牢記它們。”我一字一句地念了出來，同時把它們寫在黑板上。

咨詢第一定律：

不管客戶和你說什么，問題總會有。

咨詢第二定律：

不管一開始看起來什么樣，它永遠是人的問題。

咨詢第三定律：

永遠別忘了客戶是按小時付費，而不是按解決方案付費的。

不出我所料，聽眾徹底蒙了，呆若木雞。所有人都在全神貫注地聽我講，所以我可以繼續大談客戶和顧問之間的關系了。

問題總會有

一進客戶辦公室就碰上一句：“我們這兒真的沒啥問題，反正沒有什么是我們搞不定的。”對一個年輕的顧問來說，沒有什么比這更讓人頭大的了。

確實，遇到這種情況，不止一個初出茅廬的顧問曾經無禮地脫口而出：“要是沒問題，你們雇我來干嗎？”雖然這看起來很合邏輯，但邏輯和文化完全是兩碼事。在管理的文化中，最糟糕的事情莫過于向任何人承認你有自己搞不定的問題。如果真的需要幫助，就得想辦法悄悄解決，絕不能公開承認出現了任何問題。

百分之十的承諾

相信自己沒病的病人是沒法治的，但咨詢第一定律說的就是他們從來不會承認自己有病。這下顧問就有大麻煩了。一種變通的辦法就是贊同客戶很能干，然后問問是不是有什么可以改進的地方。沒幾個人愿意承認自己有病，但大多數人愿意承認能夠有所改進，除非這人真的病入膏肓了。

注意，不要因為急切地想要得到工作而表現得太過火。如果你承諾的改進太多，客戶根本就不會聘用你，因為這會迫使他們承認自己有問題。咨詢第一定律的一個推論就是百分之十承諾定律：

永遠不要承諾百分之十以上的改進。

大多數人可以把百分之十的改進歸為心理上“沒問題”一類。但如果顧問改進得更多，就有點讓人難堪了。

百分之十的解決方案

另一個推論是百分之十解決方案定律：

如果不小心讓改進超過了百分之十，要確保沒人注意到它。

確保沒人注意到的最好方法，當然就是把它們都歸功于客戶。不會掩飾自己巨大成功的顧問就像用餐巾擦鞋的客人一樣，主人不會再請他們了。

永遠是人的問題

經理避免談到他們遇到問題的一個辦法，就是把這個問題稱為“技術問題”。技術問題按說不是經理的責任。再說，在高科技行業里也不可能一直雇用所有需要的專業技術人員。

在審查預算的時候，高管應當允許經理給管理咨詢套上技術咨詢的外衣來保存臉面。每個人都時不時地需要外部的幫助，干嗎讓人難堪呢？

即使“真的”是技術問題，也還是可以追溯到管理層的作為或者不作為上。但若果真如此，有經驗的顧問也會克制沖動，避免指出技術人員是管理層雇的，管理層理應對技術人員的開發負責。與此同時，顧問會尋找本應避免問題發生或本應在問題出現時著手處理的人。

馬文定律

咨詢第二定律的一個推論是馬文定律：

不管客戶在做什么，都要建議他們做些別的。

歸根結底，人的問題要么是缺乏想象力，要么是缺乏遠見。遇到問題的人總是傾向于重復那些第一次就不成功的做法。要是第一次就能行，他們也用不著請咨詢顧問了。由于所有埋頭苦干的人都會偶爾看不清大局，所以高管應當特別注意那些從來不請外部顧問的經理。他們身陷問題當中，當局者迷，完全搞不清自己究竟有多大的麻煩。

永遠別忘了客戶是按小時付費的

咨詢第三定律可能會被理解成咨詢顧問應當盡可能向客戶索要高昂的小時費用，但它說的不是這回事。很多優秀的顧問都試圖按照解決方案來收費，但據我所知尚無一例成功。要想成功，你首先得讓客戶承認存在問題，而且這個問題足夠大，值得付你很多錢來解決。

咨詢第三定律實際上是在提醒顧問，要是客戶真想要解決方案，他們早就按照解決方案付費了。在內心深處，人們希望能夠對管理層說：“看，我們意識到有一個問題，并且正在努力解決，而且已經請了一個顧問。”

可是等到顧問一走，這個說法就變成了：“這個問題怎么能靠我們來解決呢？我們花了大價錢請了三個月的顧問都沒搞定，這個問題顯然根本沒法解決啊。”

功勞法則

簡而言之，經理們花錢買的可能不是解決方案，而是給他們的上司的借口罷了。咨詢第三定律的一條推論是功勞法則：

你要是在意功勞記在誰頭上，那就啥事也干不成了。

為了把功勞記給顧問，客戶就得承認有了解決方案。要承認有解決方案，首先得承認曾經出了問題——這簡直是要了命了。因此，只有那些看起來什么都沒做成的顧問才會再次受到邀請。

這些顧問到底做沒做成事是個無法回答的問題。不管怎么回答，都會導致顧問丟飯碗，所以會做事的顧問就會確保別人根本不會問出這樣的問題。不幸的是，不會做事的顧問也會這么干。但是區別在于，會做事的顧問在場的時候，客戶就能把問題解決。

獨行俠幻想

光干活卻不請功實在是很難受，特別是愿望得不到滿足時，我們作為顧問的干勁就會受影響。有那么一個顧問對舍比定律及其推論不以為然：“這對于IT咨詢不適用，我們大多數客戶確實是在花錢買解決方案，而且高管們在承認自己搞不懂計算機的時候都感覺可光榮了。”由于需要感覺到自己做成了點什么事，這位顧問可能沒有看到一個潛在的咨詢機會：和這些高管共事的時候，她可以創設一個情景，讓對方感到自己負有責任，因為作為經理，他們建立了技術組織，卻不能有效地解決自己的問題。

另一位則和上面這位正好相反：“我總是為教師提供許多方法來處理孩子的問題，而且公開贊揚成功解決了孩子們問題的教師。我一直都試圖把方法教給他們，這樣他們再碰到同樣的問題時就不用給我打電話了。但我也有自己的需求，于是我編造了一個‘獨行俠幻想’。在功成身退的時候，我看到自己策馬消失在落日的余暉中，老師們搖著頭說：‘那個蒙面女俠到底是誰呢？’”

我也會用這樣的幻想來讓自己開心，很多在廣播劇黃金年代長大的老一輩顧問也是這樣。年輕的顧問如果不熟悉《獨行俠》^[1]，可以這樣來理解獨行俠幻想：

要是客戶沒有表現出對你的欣賞，就假裝他們被你的表現驚呆了，但千萬別忘了這只是你的幻想，不是他們的。

咨詢第四定律

在組織咨詢中，舍比咨詢定律揭示了經理和顧問之間的根本性競爭。經理和顧問都是靠自己解決問題的能力吃飯的。要讓一方承認需要另一方，就等于承認自己能力不夠。只有最好的經理和顧問才有胸懷承認不能單憑一己之力去打拼，甚至經理有時候也需要獨行俠的幻想。

所有請顧問的人也都面臨著同樣的矛盾。確實，你可以把“顧問”定義成“幫助你解決那些你自以為能夠解決的問題的人”。因此，人們總是把聘用顧問看作承認自己失敗。顧問沒能解決問題也會被客戶理解成自己的成功——不過當初顧問就是客戶請的，于是顧問的失敗最終也還是客戶的失敗。

沒有參與聘用決定的人就沒這么多顧慮了。要是顧問沒能解決問題，他們就會幸災樂禍。這也就引出了我的最后一條定律，我把它加到舍比定律里：

要是他們沒聘用你，不要幫他們解決問題。

咨詢第四定律說的是，你絕對不能忘了咨詢是一門在他人請求時去影響他們的藝術。顧問最常見的職業病就是不請自來地提供“幫助”。這對你的銀行賬戶沒什么幫助，而且也不會成功，事實上還經常起反作用。