第二節(jié) 企業(yè)的目標

現代企業(yè)的一個重要特點就是所有權和經營權的分離，企業(yè)的真正所有人并不直接管理企業(yè)，這就產生了一個典型的委托代理問題：如何保證企業(yè)的管理者盡心盡力地幫助企業(yè)所有者（股東）來賺取最多的利潤呢？一個有趣的現象是，很多成功企業(yè)的管理者很少談論企業(yè)的利潤最大化，他們似乎更加喜歡討論在管理工作中實現人生價值等，而那些瀕臨破產的企業(yè)高管卻依然拿著令人咂舌的高薪。我們不由得對經濟學關于企業(yè)追求利潤最大化的假設產生疑問，企業(yè)是否真的追求利潤最大化呢？

一、內部的監(jiān)督激勵機制

現代企業(yè)中所有權和經營權相分離的制度安排，使管理者與所有者之間在利益上可能存在沖突。盡管企業(yè)董事會通常會擁有任命和解雇管理者、確定管理者的薪酬并保留在必要的時候干預企業(yè)經營的權力，但是由于信息不對稱的存在，管理者往往要比股東及董事會成員更加了解企業(yè)的運作，股東或董事會成員很難對管理者的行為進行有效的監(jiān)督，尤其是在股份制企業(yè)中的小股東，他們對企業(yè)管理者的影響幾乎可以忽略不計。

那么，企業(yè)的管理者是不是就可以完全根據自己的偏好來管理企業(yè)，甚至“損公肥私”呢？回答是不可以。事實上作為委托者的股東，完全可以通過很多途徑對作為代理者并擁有信息優(yōu)勢的管理者實行有效的激勵，讓其按照所有者的利益來經營企業(yè)。常見的做法就是通過適當的薪酬設計，讓管理者能夠在抵御風險的同時，又能得到適當的激勵，讓股東與管理者的利益在某種程度上達到平衡。很多企業(yè)管理者的薪酬往往由兩部分組成，除了固定工資，另外一部分會根據企業(yè)在不同時期的盈利而上下浮動。

近幾十年來，一種全新的激勵管理者的金融工具開始被國內外企業(yè)廣泛使用，這就是股票期權。所謂的股票期權，就是上市公司給予企業(yè)中高級管理人員或技術骨干在一定時期內以事先約定的價格購買公司普通股的權利。例如，企業(yè)給予高管在任命期滿3年后，以每股15元的價格購買公司10萬股普通股的權利。對于CEO等高級管理人員來說，如果能在3年內將公司的股價提升到30元，那么他的獲利就增加一倍。在一個成熟的資本市場中，由于股價上升往往反映企業(yè)業(yè)績的提高，因此股價的上漲能使所有股東受益。所以，股票期權的使用，使得管理者和所有者的利益在長期達到了統(tǒng)一，有效地緩解了所有權和經營權分離所產生的委托代理問題。

必須強調，上述的手段只能緩解而不能徹底解決委托代理問題。事實上，股票期權對于管理者的激勵作用，在很多經濟學的實證研究中存在很大的分歧。股票期權的定價即讓管理者以什么價格購買公司的股票，往往是一個比較難解決的問題，定價過低和過高都會導致激勵不足，如果時間過短往往還會對管理者造成激勵扭曲，給企業(yè)的穩(wěn)健經營帶來短期的負面影響。

二、外部的市場機制

除了依靠企業(yè)內部的監(jiān)督激勵機制，外部的市場機制也是促進管理者和所有者的利益在長期得以保持一致的有力保障，主要可以分為三類。

第一，勞動力市場機制。對于那些不稱職甚至缺乏職業(yè)道德的職業(yè)經理人，對其最大的處罰似乎只能是解雇，除此之外股東沒有任何辦法。其實，弄垮一家公司或缺乏職業(yè)道德的不良聲譽，將會讓這種職業(yè)經理人難以在勞動力市場中找到一個新雇主，即使他們決定自己創(chuàng)業(yè)也會受到這種負面聲譽的影響。聲譽之所以重要，一個原因在于在勞動力市場中，很難找到非常客觀和精確的標準來衡量職業(yè)經理人的素質和水平。現代企業(yè)經營管理的高度復雜性，意味著準確評價一個職業(yè)經理人要比準確評價一個普通工人難得多。因此，對于勞動力市場中的需求方企業(yè)來說，職業(yè)經理人的個人聲譽是建立在其歷史業(yè)績基礎上的，良好的職業(yè)聲譽直接關系到職業(yè)經理人的職業(yè)生命。這種市場機制的制約，會讓職業(yè)經理人非常謹慎而負責地從事管理活動。

第二，產品市場機制。產品市場的競爭往往有利于股東和管理者目標的融合，這是因為激烈的市場競爭，意味著企業(yè)只有追求利潤最大化才有可能生存，如果管理者違背了這一目標，那么企業(yè)就極有可能破產，管理者也會失業(yè)。因此在市場競爭激烈的背景下，生存壓力將促使管理者追求利潤最大化。與此同時，激烈的市場競爭在很多情況下可以幫助股東更高效地獲得與企業(yè)生產經營能力相關的信息，這就意味著股東相對于管理者的信息劣勢會被削弱，管理者難以為自己欺騙股東的行為尋找借口。

第三，資本市場機制。對于一家上市公司來說，如果企業(yè)的業(yè)績不佳、利潤低下甚至長期虧損，那么反映在資本市場上的一個直接結果就是股價低迷，小投資者選擇“用腳投票”，而那些大股東可能要求罷免管理者。成熟的資本市場還有可能提供另一種機制來對管理者進行制約，那就是兼并與收購。一家因管理者經營不善而長期虧損的公司，很容易引來其他企業(yè)的收購與兼并，原因是被收購后只要適當改善經營管理，就很容易獲利。收購發(fā)生后最先被解雇的往往都是高級管理者。收購與兼并的存在，意味著企業(yè)可以通過資本市場的運作，在更改所有者的同時也實現管理者的更替，管理者為了避免失業(yè)，就必須將企業(yè)經營和管理好。

三、企業(yè)短期經營目標的異化

從短期來看，可以觀察到很多企業(yè)在實際經營活動中經常偏離追求利潤最大化的目標。例如，很多電商之間激烈的價格戰(zhàn)，導致很多廠商似乎都是在“賠本賺吆喝”，短期利潤似乎并不是它們所關心的。有趣的是，我們很少聽見企業(yè)公開宣傳它們最終的經營目標是利潤最大化。跨國企業(yè)強調自己的社會責任感，民營企業(yè)將振興民族產業(yè)作為自己義不容辭的責任，國有企業(yè)又強調自己對于國計民生的重要作用。

企業(yè)的短期經營目標偏離利潤最大化的現象，主要原因可以歸結為企業(yè)為了在一定的市場結構下實施特定的競爭戰(zhàn)略。例如，由于電商市場規(guī)模效應顯著，同質化程度很高，消費者可以通過網絡手段輕易地比較價格等因素，電商要想在早期的競爭中獲取更高的市場份額，只能通過價格戰(zhàn)驅逐競爭對手，因此企業(yè)短期的虧損幾乎是無法避免的。只有擁有了足夠多的市場份額，電商才有可能通過提升消費者黏性和增強規(guī)模效應來逐步獲利。這樣的市場結構和產業(yè)特性，決定了電商市場的最終格局只能是寡頭壟斷。市場競爭從短期來看，并不是比誰的盈利能力更強，而是比誰的市場份額更高，競爭者之間的博弈邏輯就是通過消耗戰(zhàn)將對手拖垮后獨占市場，以后期的壟斷利潤來彌補前期的虧損。這樣看來，京東、當當和蘇寧易購等網站的價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)乃至口水戰(zhàn)，都是由這樣特殊的產業(yè)結構導致的。因此企業(yè)短期不計利潤的各種競爭戰(zhàn)略和行為，與企業(yè)的長期經營目標并不沖突，企業(yè)在不同的成長階段面臨著不同的任務，在短期偏離利潤最大化的目標也是能在激烈的市場競爭中先存活再去謀發(fā)展。換句話說，企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略永遠是為利潤最大化服務，但是作為長期競爭戰(zhàn)略一個組成部分的短期競爭手段，短時間偏離最終目標也是允許甚至必需的。

案例專欄1-2

微軟Xbox的價格戰(zhàn)策略

2000年之前，家用游戲機市場一直都是日本企業(yè)的天下，以任天堂和索尼為代表的日本游戲廠商幾乎壟斷了這個行業(yè)。這個行業(yè)高額的利潤吸引了很多廠商，但是極高的進入門檻使得很多企業(yè)都望而卻步。經過長時間的考慮，微軟終于決定在2001年殺入這一市場，與日本企業(yè)正式對抗。此時，索尼的家用游戲主機PS2在全球的銷售量已經突破2000萬臺，遍布全球的游戲開發(fā)商為其開發(fā)各種熱門游戲，一個成熟的游戲生態(tài)系統(tǒng)已經構建成功。微軟的Xbox主機雖然在性能上要超過PS2，但是該主機上可玩的游戲非常有限。財大氣粗的微軟從一開始就制定了“燒錢”的策略，不去顧慮高于索尼的生產成本，而希望能以低廉的價格打開被索尼壟斷的市場。據估算，微軟每賣出一臺Xbox就要虧損125美元左右，平均一年就要“燒掉”10億美元。但就是憑借這樣的低價策略，微軟逼著索尼打起了價格戰(zhàn)，并且取得了不俗的市場份額。微軟在家用游戲機市場終于站穩(wěn)了腳跟，與索尼、任天堂三分天下。到2008年第4季度，微軟正式宣布Xbox實現盈利4.26億美元。隨著第二代主機Xbox 360和第三代主機Xbox ONE的上市，家用游戲機也成為微軟的一個重要利潤來源。由此可見，“燒錢”是為了更好地掙錢，早期的拼著虧損也要打價格戰(zhàn)的短期競爭策略，從本質上來說恰恰是微軟家用游戲機市場長期競爭戰(zhàn)略的一部分，利用資本優(yōu)勢來換取市場份額，逐步打造和完善屬于自己的游戲生態(tài)系統(tǒng)，事實也證明這樣的策略非常成功。