第三節 企業的結構

當今信息技術的迅速發展，以令人無法想象的速度改變著企業和其所處的環境，給企業的經營管理帶來了巨大的影響。組織結構如何優化以適應自身發展和外部環境變化，是現代企業面臨的重要問題。

一、常見的企業所有權制度

隨著生產社會化與市場化的發展，企業所有權制度先后經歷了業主制、合伙制、股份制的有序更迭。

1.業主制企業

業主制是最古典的企業結構。在業主制條件下，企業只有一個所有者（或叫出資者），企業的所有權和經營權集中在企業所有者手中，企業所有者對企業債務負連帶無限清償責任。企業的發展主要靠內部積累，企業不具有法人資格，是自然人企業。業主制適合生產力發展水平較低、社會分工不發達的資本主義社會早期階段。這種企業的所有權和經營權合一的制度不僅可以滿足經營管理的需要，而且所需成本也較低。

2.合伙制企業

合伙制是由兩個以上的出資人共同投資形成企業的一種制度，合伙制與業主制的一個顯著區別，就是企業出資者數量的不同。兩者之間的本質性差異并不大，但是合伙制企業可以籌措到更多資金，比業主制更易搞好企業的經營管理，可使企業獲得更多的擴展機會和更強的抗風險能力，進而使企業可以從事風險較大的投資，有能力開拓新的產業領域。在合伙制下，無論是單個企業的規模，還是整個產業部門，都比業主制擴大了。

3.股份制企業

股份制是指由若干出資者投資入股形成企業，實行按股分紅的法人企業結構。以蒸汽機、電報和鐵路為代表的新生產力的出現，使建立大工廠、擴大企業規模成為必要，且有了堅實的生產技術基礎；信用制度的進一步發展，為企業擴大規模提供了更為充足的資金供給方式，這些重大經濟條件的巨變是股份制產生的根源。從企業的角度看，股份制包括無限責任公司、有限責任公司、股份有限公司、兩合公司和股份兩合公司五種形式，其中股份有限公司是最典型的形式。

建立在所有權和經營權相分離基礎之上的公司法人制度，是現代股份公司的顯著特征，企業取得了獨立于股東的法人地位，并擁有企業財產的經營權，企業以其全部法人財產為限對企業債務負有限責任，作為出資者的股東只擁有企業財產的所有權，以及在此基礎之上派生出的股票處置權、股利索取權和企業決策議決權，股東以其出資額為限對企業債務負有限責任。

二、股份制企業內部結構

1.U形組織結構

這是最為基本的一種企業組織形式，產生于股份制企業發展的早期階段，最早在美國鐵路公司的改組中出現，由通用電氣公司進一步發展。U形組織結構是一種中央集權式結構，建立在企業內部職能分工的基礎之上，每個部門只有很小的獨立性，權力集中在總經理手中，實現了對企業內部的有效控制，可以通過專業化分工獲得規模經濟。企業的總經理更能向市場傳遞清晰的個人信號，這主要有兩個原因：一是企業需要向市場顯示基于會計信息的經營績效；二是人們把企業的經營結果歸結為總經理的貢獻和作為。U形組織結構如圖1-1所示。

圖1-1 U形組織結構

2.H形組織結構

H形公司持有子公司或分公司的部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心，H形組織結構較多地出現于橫向合并而形成的企業中。因此嚴格來講它是企業集團的組織形式，其顯著特征是高度分權，各子公司保持了較大的獨立性。為了協調全公司的業務，母公司主要是對子公司進行計劃管理、財務管理和人事管理。H形組織結構中包含了U形組織結構，構成控股公司的子公司往往是U形組織結構。母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產上的聯結關系。母公司對子公司的控制，主要是憑借股權，在股東會和董事會的決策中發揮作用，并通過任免董事長和總經理來貫徹實施母公司的戰略意圖。H形組織結構中，子公司在法律上是具有法人地位的獨立企業，有自己的公司名稱和公司章程，其財產與母公司的財產彼此獨立注冊，各有自己的資產負債表。子公司自主經營、獨立核算、自負盈虧、獨立承擔民事責任?？毓晒臼且环N對范圍廣泛的經營活動進行合法控制的重要工具，在企業的發展史上延續的時間并不長。H形組織結構如圖1-2所示。

圖1-2 H形組織結構

3.M形組織結構

由一組多樣化的事業部所組成的分權結構，各自側重于不同的產品系列或市場區域，是H形組織結構和U形組織結構進一步演化的結果。各個分部負責日常經營決策，企業總部最高管理層負責戰略決策，形成決策的專業化與分工。各部門是獨立利潤單位，有利于最高決策層確定利潤增長點，并更有效地安排企業資金配置。分部之間的相對獨立性和可比性有利于總部對分部經理進行績效評價，總部能夠通過獎酬制度、升遷制度和行政權力來更有效地激勵和控制分部經理。M形組織結構在決策分工、信息處理、資金配置和內部人員的激勵與控制等方面優于U形組織結構，比U形組織結構更適合于大型的多元化經營企業，這一組織形式被威廉姆森稱為“20世紀最偉大的組織變革”。Hoskisson和Turk（1990）指出，如果沒有對總公司高級管理層及其經營戰略的有效控制，M形組織結構可能導致過度分散化。M形組織結構的比較優勢依賴于有效的治理結構，治理結構是指使管理者的行為符合股東利益的一系列機制（如來自所有者的監督、董事會控制和經營者報酬等）。如果沒有高效的治理結構，就不會出現威廉姆森所說的由M形組織結構帶來的經營績效的改進。M形組織結構如圖1-3所示。

圖1-3 M形組織結構

4.其他結構

（1）矩陣結構。它實質上是U形組織結構的一個變種，在原來的U形組織結構基礎之上，建立一套橫向的管理系統，按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來，形成一個類似于數學中的“矩陣”，故稱矩陣結構。矩陣結構有利于促進各職能部門的橫向業務聯系，圍繞某個項目可以迅速集中資源優勢，以較高的效率完成任務，及時地對外部環境做出反應。但矩陣結構也存在明顯的缺點，雙重領導可能帶來執行人員的無所適從、領導責任不清和決策延誤等問題。20世紀50年代，矩陣結構被洛克希德飛機公司、休斯飛機公司率先采用。

（2）超事業部結構。它是M形組織結構進一步演化的結果，也稱為執行部制，在M形組織結構的基礎上，在總辦事處和事業部之間增加一個管理層級，稱為執行事業部或超事業部。企業規模越來越超大型化，總公司直接領導各事業部，難以實行有效管理。在事業部之上增設一級機構，使管理在分權的基礎上又適當地再度集中，對相關的幾個事業部進行統一領導，以便協調與利用相關的幾個事業部的力量，搞好共同性的產品開發和市場開拓一級服務性的管理，避免各事業部執行相同職能所造成的不經濟或低效率現象。美國通用電氣公司1978年的組織結構即是一種超事業部結構。

三、股份制企業的組織結構及其演化

20世紀90年代以來，知識經濟、全球化、信息網絡化趨勢不斷發展，企業外部環境發生的劇烈變化要求企業做出快速反應和決策。傳統層級結構的弊端日益顯現，嚴密的層級關系和精細的專業分工，造成了信息傳遞的障礙，影響了決策的速度和質量。在縱向層級上，上級的指示要經過多個管理層級才能傳遞給執行者，延誤了時間，增加了信息扭曲的可能性；同時，一線員工對市場和顧客的反饋，要經過長鏈條的傳播才能到達決策者，不利于企業快速地決策和行動。在橫向部門間，完整的工作往往被劃分并由多個職能部門來完成。在任務分割的同時，責任也被分割了，各部門通常不能很好地看到為顧客服務的全貌，因而缺乏工作的主動性和積極性。另外，部門之間的利益沖突、效率不一、溝通不暢等也會影響工作的效率和質量。

針對這些問題，邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮（1993）提出了“企業再造”理論。該理論認為，面對從“以大量生產為中心”到“以迅速滿足顧客需求為中心”的轉變，企業特別是大型企業應該實行“組織扁平化”，并借助當代先進的信息管理技術根本性地、徹底地改變企業工作流程，從而適應市場環境。由于他們關注的重點是企業的工程流程，因此“企業再造”也叫“業務流程再造”（business process reengineering，BPR），其基本思想是以業務流程而非職能部門為核心，使原來支離破碎的業務流程得到整合?！捌髽I再造”理論徹底拋棄勞動分工，面對市場，在信息與技術的幫助下通過簡化組織層級，建立起靈敏迅速的信息傳遞機制，組織架構扁平化應運而生。

扁平化組織結構是企業在對縱向層級結構進行優化和整合的基礎上，采用現代的管理技術和手段，重新建立的一種組織結構。與傳統的縱向層級結構相比，扁平化組織結構最顯著的特點就是外形扁平，組織層次少，管理幅度大。傳統理論認為管理跨度以3～6人為好，但這樣必然會形成較多的管理層級。扁平化組織結構則提倡拓寬管理跨度，管理跨度的增大必然帶來管理層級的減少，有利于傳遞信息和快速響應市場變化。扁平化組織結構是相對縱向層級組織結構提出來的，面對新的市場環境，扁平化組織結構在一定范圍內取得了良好的效果，但扁平化組織結構的實施需要一定的基礎。

股份制企業組織結構向扁平化演化的原因，主要在于縱向層級組織結構存在一定的問題。從泰勒的科學管理到韋伯的科層管理，從組織結構的直線制、職能制到直線參謀制，都屬于傳統的縱向層級組織結構，與傳統的工業企業規模小、產品單一、市場變化緩慢的工業化初期發展階段相適應?？v向層級組織結構管理模式強調集權，以達到組織的統一指揮、協調一致；強調分層管理，以達到組織目標的一致性；強調職權對等，以實現理性決策。這種管理模式過分地強調專業化，雖能提高效率，但也妨礙了部門間的溝通。伴隨著經濟全球化、信息網絡技術和知識經濟的挑戰與沖擊，傳統組織結構存在的問題便日益顯現出來，主要表現在以下幾個方面。

（1）組織規模龐大。傳統的縱向層級組織結構管理層次多，大量中層管理人員加大了管理的成本。

（2）職權過于集中，使企業內部信息傳遞緩慢并容易發生遺漏和失真，進而阻隔內部溝通，甚至可能造成應變能力遲緩。

（3）組織效率低下，助長了人浮于事和官僚主義。

（4）阻礙創新和抑制員工主動性。傳統的層級管理組織中，強調以命令和控制為主的決策方式。組織重視對員工職責和任務的清晰描述，對員工的要求和期望也是明確的，員工只與其直接上級發生聯系，被動地服從上級的指揮和命令。組織過分地強調組織目標而忽視了員工的個人發展，個人的工作積極性和效率受到了很大的影響，員工的主動性難以激發出來。

扁平化組織結構也是提高現代企業競爭力的客觀需要?，F代生產已經進入協同制造的大規模定制時代，垂直的科層式管理與大規模定制要求的流程化、信息化、網絡化管理無法相容。時代的發展與舊式管理模式產生了沖突，扁平化組織結構所具有的特征能夠彌合這種沖突，具體來說表現在以下幾個方面。

（1）扁平化組織結構中，強調的是更加靈活的組織機制和對員工的充分授權。在實踐中，實現靈活組織機制最重要的方面，是讓員工能跨越職能部門一起工作，并確保他們能獲得所需要的信息和擁有做出決策的權力。

（2）與層級組織的高度集權體制相反，扁平化組織結構是分權式的。由于管理層次的減少，員工被賦予了更大的權力，鼓勵被授權的員工擴大自己的工作內容，自主選擇工作方式和崗位，提高自身的通用性和廣泛適用性。員工被鼓勵就與他們工作及利益相關的問題自由發表意見，直接參與組織的重要決策。扁平化組織結構有利于為包括基層員工在內的各方面人才提供充分發揮作用和能力的空間，使員工的潛能得到釋放，使個人價值得以高度實現。

（3）扁平化組織結構放寬了管理范圍，增加了管理幅度，使領導能夠直接與下屬取得聯系，進而使企業內部員工之間、員工與領導之間、工作團隊之間的縱向、橫向和交叉溝通成為可能。通過全方位溝通，信息傳遞和反饋在企業內部暢通無阻，達到信息資源為企業全體成員共享的最佳狀態。此外，組織層級的減少還可以大大減少信息傳遞的失真。

案例專欄1-3 杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的

杜邦公司的案例提出了有關企業組織結構的幾個問題：杜邦公司發展過程中經歷了不斷的組織結構調整，有哪些內部組織結構類型可供選??？為什么一家企業會不斷調整其內部的組織結構？杜邦公司目前的組織結構模式偏向于扁平化，現代企業組織結構的演變趨勢是不是也如此？

案例專欄1-4

誰擁有華為？100%由員工持有

華為成立于1987年，總部位于中國深圳，是全球領先的ICT（信息與通信技術）基礎設施和智能終端提供商。2018年，公司擁有188000名員工，遍及170多個國家和地區，服務30多億人口，2018年銷售收入達人民幣7212億元，同比增長19.5%。

1987年，任正非籌集人民幣2.1萬元（6名初始出資人每人出資3500元），在深圳創立華為。早期，公司員工逐步參與員工持股計劃，其他5位初始出資人陸續退出持股。2003年，華為形成了沿用至今的股權結構，創建初期就實施員工持股。2003年，華為控股工會作為員工持股平臺，沿用至今。2018年，持股員工達96768人，退休及業務重組持股員工平均在華為工作時長15年。2018年總股數達222億股，創始人任正非作為自然人股東持有公司1.01%的股份。同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2018年年末，其總出資占公司總股份的比例約為1.14%。

內部治理架構：獨立經營管理，沒有第三方控制華為。公司最高權力機構是持股員工代表會，由86514名有選舉權的持股員工一股一票，選舉產生。持股員工代表會選出董事會和監事會成員。董事會是公司戰略、經營管理和客戶滿意的最高責任機構。監事會是公司最高監督機構，對公司董事、高管履職及公司經營和財務狀況等進行監督。董事長作為公司形象代表，維護公司形象和外部關系，代表公司出席外部高級別會議和重大活動，接受榮譽，發表演講，主持股東會會議。

董事會選舉產生常務董事會。輪值董事長按輪值期循環履行職責，在當值期間是公司最高領袖，領導公司董事會和常務董事會。常務董事會就授權事項進行決策并監督執行，受董事會委托對重大事項進行研究醞釀，就授權事項進行決策并監督執行。

共同價值：以客戶為中心，為客戶創造價值。共同價值是集體領導的靈魂，各治理機構從不同方面踐行和維護。為確保對公司共同價值的長期守護，保持公司治理結構的穩健，在公司治理章程中賦予創始人任正非一些特定事項的否決權。華為是一家100%由員工持有的民營企業，沒有任何政府部門、機構持有華為股權。持股員工一股一票選舉產生持股員工代表會，持股員工代表會及其選舉產生的公司董事會、監事會對公司重大事項進行決策、管理和監督。

資料來源：https://www.huawei.com/minisite/who-runs-huawei/cn/。