創新和變革中的七大典型問題

企業要求生存謀發展，必須根據外界環境、競爭對手和客戶需求的變化，持續進行業務創新，包括產品、技術、營銷、商業模式等。所有這些要素都需要被有效管理，當它們發生變化時，相應的管理體系也要發生變化，也就是戰略、業務和管理要相互適配。這個適配過程也是一種創新，是管理的創新，我們稱之為業務變革管理，簡稱變革管理。

我們注意到企業在創新管理和變革管理上，主要存在七大問題。

問題1：沒有基于客戶需求進行創新

2016年諾貝爾文學獎得主美國鄉村歌手鮑勃·迪倫（Bob Dylan）有一首令人印象深刻的歌——Gotta Serve Somebody。歌詞大意是：無論你是國王、億萬富豪、外交官，還是乞丐、小偷……，都要服務于某個人或某些人。我們可以將其理解為每個人都要滿足別人的需求。任正非在被問到華為的商業模式時，都會談到“以客戶為中心”，他認為滿足客戶需求是華為存在的唯一理由。任何企業，都要把滿足客戶需求作為一條重要的宗旨，否則將無法生存。

但企業在發展過程中，關注重點經常會發生偏移，最常見的情形是以技術為中心，把自己能夠實現的技術想象為客戶的需求，輕則帶來投資的浪費，重則殃及企業的生存，IBM在20世紀90年代初遭遇的危機，原因之一就是以技術為中心。有的企業認為客戶提不出需求（通常會以喬布斯的話作為借口），應該把產品拿出來擺在客戶面前引導客戶需求，這種方法操作好了的確不錯，但如果沒做好則會誤導客戶需求。

除了以技術為中心，部門、員工、股東、社區、運營效率等都可能成為企業關注的重心。有的大型企業特別強調“國家利益”“大國重器”“不被卡脖子”，這些目標在方向上沒錯，但是很多企業的這些目標并沒有和客戶需求連接起來，尤其是客戶的長期需求，沒有這方面的兼顧，也就不能形成核心競爭力。

我們認為，企業經營應先以客戶為中心，再以產品、解決方案和服務等實現手段滿足客戶需求。客戶花錢，終究是為了購買滿足他們需求的產品（包括服務），產品是客戶和企業的紐帶，其他都是“衍生品”。如果產品滿足了客戶需求，那么以需求為中心和以產品為中心也就合一了，技術上的領先只有和客戶需求掛鉤，才能成為企業真正的核心競爭力。

如果把企業比作人，根據弗洛伊德（Freud）的精神分析理論，以客戶為中心，滿足客戶需求，相當于其人格理論中的“超我”，是用來審視其他一切活動的基準。

問題2：沒有把創新、研發和變革作為投資行為

在華為，研發是作為一種投資行為來管理的，然而很多企業卻忽略了這一點。

很多企業在創新和研發管理上，雖然滿足了客戶需求，但卻沒有充分考慮投資收益。這個問題具體表現在：雖然滿足了客戶需求，甚至讓客戶很滿意，但是因為成本太高導致虧損；滿足了部分客戶的特定需求而不是共同需求，導致銷量太低不能收回成本；有的企業過度關注技術，在研發上投入太多導致虧損，例如21世紀初摩托羅拉陷入困境，不是因為技術不先進，而正好相反，是銥星計劃投入太多；還有一些企業涉足的領域過多，研發了很多產品，滿足了太多需求，一旦現金流出問題就會陷入困境。

同時，很多企業沒有把與業務創新相應的管理變革作為投資進行精心管理，低估了變革的難度，希望在短期內就能看到變革在財務和市場上帶來的成果。

需要指出的是，將創新和變革作為投資行為，不應要求每一項投入都要立刻賺錢，而應從整體考慮，搞清楚這些項目之間的關系，投資組合是什么，能夠給企業帶來什么好處，因此管理層要做好長期投入的準備。

如果把企業比作人，那么投資行為就是弗洛伊德精神分析理論中的“本我”，若是不加控制任其泛濫可以摧毀自己，若是升華了就可能成就一番大事業。企業不用諱言自己的商業目標，但同時要通過滿足客戶需求來達成。然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，如果企業不能在滿足客戶需求的同時達成商業目標，也就不能長久生存。

問題3：不能平臺化、系列化地開發產品

很多企業在起步階段只有兩個產品，然后不斷增加產品種類和數量。仔細分析下來就會發現，這些不同的產品表面上是針對不同客戶需求開發的，然而在設計方案和產品形態上，卻有很多相似和相同之處。因為企業沒有在一開始就進行系統的規劃、立項和開發，本來可以共享的部件、組件，卻千差萬別，導致不同的開發團隊、不同的部門不斷“重新發明輪子”，在低水平上進行重復操作。這種現象，我們稱為沒有平臺化、系列化地開發產品。

每個產品都需要研發、生產制造、采購等部門的投入，都要進行生命周期的管理。每增加一個不同的產品和零部件，都意味著成本的大量增加。當產品數量增加時，管理的復雜度和成本也呈指數級增長，企業的管理能力就成為制約企業發展的瓶頸。在這樣的企業，雖然每個團隊、每個部門都很忙，但整體的綜合能力卻沒有提升。

比如，某家居企業的床架產品系列就是如此。該企業的研發部門在接到一線門店的競爭對手暢銷品照片或客戶特定需求后，兩周內就完成設計、研發、打樣、生產、測試等工作，然后快速提供給客戶，大部分產品都是“獨一無二”和“手工打造”的。該企業有上千家門店，每家門店都有特定需求，研發及相關部門忙于應對眾多定制需求，隊伍不斷擴大，產品種類和SKU也越來越多，產品質量不斷下降。最終的結果是，雖然銷售額在增加，但利潤率卻越來越低。十多年過去了，公司高層發現企業的設計和研發能力并沒有提升，暢銷的還是在創業初期精心打造的幾款老產品。對于該家居企業存在的問題，無論在B2C行業還是B2B行業，也都大量存在。

其實，絕大多數客戶喜歡的不是“獨一無二”和“手工打造”，而是高質量、低成本、交付快。只有平臺化和系列化地開發產品，才可以同時達成這三大目標。

問題4：創新缺乏一致的方法和結構化流程

企業在創新和變革的過程中必然會開展很多活動，但很多企業沒有在科學的方法指導下開展活動，也沒有對這些活動進行總結、提煉，從而帶來一系列問題。

一是經驗的浪費。任正非曾經說過“華為最大的浪費，就是經驗的浪費”。如果沒有對經驗進行總結沉淀，那么再做同一件事情，就會有不同的方法，不同的團隊和部門之間進行交流也很困難。

二是增加了管理的復雜度。與前面提到的產品研發上的問題類似，因為流程和制度沒有經過精心設計，會形成大量不同的流程、制度、管理方法，增加了業務管理的復雜度，以及對這些體系進行管理的復雜度，而它們本來可以在一致的思想方法指導下開展。

三是不能發揮管理平臺的作用。沒有把看起來是不同類型的類似工作進行進一步提煉總結，形成共同的語言和方法論工具。例如，產品開發和技術開發，看上去不一樣的兩種任務，背后卻有共同的邏輯；對于應當做什么，可以歸納為戰略、規劃和立項；對于如何把事情做好，可以歸納為研發過程和項目管理。

四是不能有效地分工與合作。對于復雜的事情，沒有進行科學分解，既沒在時間維度上劃分為若干階段，也沒有事先確定每個階段的目標。在同一個時間段內，如果沒有（在空間上）把活動按專業領域及其對應的目標進行分解，就會缺乏業務上的邏輯結構。如果沒有一個業務流程框架對業務進行分解，就不能把復雜的事情進行拆分，沒有降低難度，在創新和變革上的大規模分工與合作就無法完成，最終仍然依賴個人，無法形成組織能力，不能為流程型組織的打造提供基礎。

對于以上問題，我們歸納為缺乏結構化流程。例如，某從事大型機械裝備的企業，客戶包括國企、民企、軍企、國外500強企業，每個客戶會有不同的需求。為了滿足客戶需求，該企業制定了不同的流程和制度，從而大大增加了管理成本。因此當企業沒有統一的方法時，規模優勢也就得不到發揮。

問題5：企業的組織方式不支撐創新

企業在創新中的問題，呈現出來往往是業績不佳、流程方法不對，但背后往往是組織管理存在問題，兩者相互影響，猶如生產力和生產關系的相互作用。所以，除了要解決創新和變革中的方法和流程問題，還要解決對業務流程的管理問題，包括組織結構的適配、組織能力的構建、績效衡量、績效評價、薪酬激勵機制、任職資格和職業發展機制等，我們統稱為創新中的組織和人力資源管理問題。

業務流程也可以脫離于組織而存在，我們稱之為流程和組織的松耦合。如果要高質量地完成流程中的活動，就需要組織能力的支撐。因為大多數任務無法依靠單個專業領域完成，需要整合不同領域的資源和能力，所以，組織能力的打造，要根據流程的要求來進行。很多企業反其道而行之，沒有根據戰略和流程來進行組織設計，雖然各個部門的能力建設看起來不錯，但是不能形成合力。下面列舉一些常見的情形：業務表現不佳，企業在競爭中處于劣勢，營銷部門認為產品不好，而研發部門認為營銷能力不夠；產品成本增加了，研發部門認為采購和制造部門沒有做好成本管控，而采購和制造部分則認為成本與產品設計相關，是研發的問題；客戶對產品不滿意，各個部門相互推卸責任。

組織管理問題還體現在創新工作的價值評價和價值分配。例如，某電子設備企業承擔了某項“卡脖子工程”，從全球招募了近千名相應領域的高科技人才。從生產企業調任的公司總經理，對如何評價這些人才、如何進行獎金分配難犯了。他表示希望能在每月月底，根據工作任務、工作量、工作質量等，通過一套軟件程序“自動”對每個人進行評價，計算每個人的浮動工資和獎金，減少分配過程中的人為干預。這就是典型的針對生產線的績效薪酬管理模式，當任務簡單、明確時，有可能做到。但對不確定性很高的研發和創新工作，就難以移植這樣的管理方式。

問題6：業務開展不錯，但沒有形成企業核心競爭力

產品和服務都有生命周期，能否持續滿足客戶的需求、為客戶提供有競爭力的產品，是企業長期存在和發展的基礎。很多企業曇花一現，或者大起大落，就是因為沒有在開展業務的同時形成自己的核心競爭力。當行業低迷或者產品的生命周期結束后，企業的生命周期也結束了。

這類企業在經營上的特點是，當外部市場環境好的時候，將資源用于獲取現有客戶和推廣現有產品，擴大市場份額，增加銷售收入和利潤。當外部市場環境不好時，同樣也把資源投入在如何搶奪市場份額，以爭取如何在今天活下去，而無暇顧及未來的發展。兩種情況下，企業都沒有為未來的生存做好充分準備。具體表現在人力資源上，就是沒有提前根據公司戰略培養干部隊伍和技術隊伍。而表現在產品和技術研發上，就是投入過少或根本沒有投入，當現有產品的生命周期到達中后期或競爭對手推出更好的產品時，企業就會在競爭中處于劣勢。例如，某企業在20多年前，對傳統塑料材質一體化電水壺的容器和加熱裝置進行分離，通過該技術迅速占領全國的塑料電水壺市場，成為該品類的龍頭企業。但之后幾年，消費者需求和外部環境發生變化，電水壺材料由塑料變為不銹鋼，該企業因為沒有提前做好相關的人才和技術準備，最終在電水壺市場上敗北。

此外，在管理上，有些企業沒有根據不同戰略和業務的特點適配不同的管理體系，也就是“生產關系不適應生產力的發展”。從根本上講，是沒有構建一套變革管理體系，不知如何對管理體系本身的變革和優化進行管理。這樣的企業管理者，大量時間忙于按照現有管理體系運作，卻還試圖得到不同的經營結果，最終的結果是低水平重復。

問題7：沒有意識到變革本身也需要被管理

面對外部環境的不確定性，企業戰略和業務也要隨之進行轉型或調整，與新的戰略和業務對應的組織管理體系也要發生相應的變化。企業要把核心競爭能力最終構建在主營業務及對應的管理體系上，兩者的良好匹配，是業務發展的必要條件。但是，變革通常是戰略和業務都需要變化，尤其是涉及戰略方向和路徑的變革。然而對于如何管理這種轉變，大多數企業并沒有特別重視，沒有意識到變革本身需要被管理。其表現如下。

因為對變革缺乏有效的管理，變革的成功率并不高，有一種非常悲觀的說法是“不變等死，變是找死”，可見變革之困難。因為產品、技術和營銷的創新，與客戶和公司盈利緊密相關，所以對它們的管理已經被大多數企業家和管理者所認知。但是，變革管理對大多數人來講還是新名詞，甚至變革是否需要被管理，都還有爭議，猶如創新是否需要被管理一樣。

另外，變革管理對企業來講是有一定難度的，往往需要引入第三方咨詢管理機構。在這點上有一項研究表明，中國企業在管理咨詢上的投入，只有美國企業平均水平的10%左右，即便在管理上投入最大的華為公司，也大致與美國持平。如果這個研究的數據是真實的，說明大部分中國企業，還沒有認識到變革的難度，或者還在自我摸索。當然，這也和中國國內第三方機構的成熟度有關。

在信息社會，企業的戰略方向和舉措，不再是秘密，包括與它們對應的管理模式，也不再是秘密，甚至管理模式背后需要的人才、技術、資金等能力，也不是秘密，不是制約企業發展的最核心障礙。那么，什么是企業要具備的核心能力呢？本書有一個觀點，變革管理能力是企業長期取得成功的核心能力。匯川技術創始人朱興明曾表示，技術力、管理力、變革力都具備的企業才算是一個好企業。

戰略和業務的轉型，背后需要管理體系的轉型，而這些變革本身也需要被系統、精心地進行管理。也就是說，戰略與結構相互影響，業務與管理要適配，管理變革本身也需要管理。