前言

歡迎閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》。相信你會跟許許多多的人一樣，發(fā)現(xiàn)這是一本清晰、簡潔、有用的書。千好萬好，不如真正有用。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的確能讓大家受益良多。

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及高管告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型幫助他們：

·改變了高管會的議題，讓大家不再只談收入及利潤，而是更加關(guān)注戰(zhàn)略和人才。

·推動了工作職責(zé)的逐級分解，讓高層更多聚焦未來發(fā)展，讓中層和基層負(fù)責(zé)提升組織效能及達(dá)成運營結(jié)果。

·明確了各級領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)，讓大家在評估相關(guān)人員的業(yè)績及潛力時有據(jù)可依。

·提升了輔導(dǎo)、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的有效性，讓輔導(dǎo)或培養(yǎng)對象、其上級領(lǐng)導(dǎo)及各參與方都有明確的期待和要求。

·打造了企業(yè)在組織人才方面的競爭優(yōu)勢。

·有力指導(dǎo)及支撐了企業(yè)對各級領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。

人力資源負(fù)責(zé)人說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型幫他們提升了以下重點工作：

·培訓(xùn)內(nèi)容：契合工作職責(zé)的內(nèi)容設(shè)計，更有針對性，不再只是通用能力的泛泛而談。

·繼任規(guī)劃：評估領(lǐng)導(dǎo)人才潛力時有據(jù)可依，更聚焦、更精準(zhǔn)，不再只是憑感覺。

·人才工作：形成了企業(yè)人才工作的統(tǒng)一話語體系，不再是各有一套。

·梯隊建設(shè)：形成了企業(yè)評價及培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的基本框架，不再是東一榔頭西一棒槌。

·角色認(rèn)知：通過對領(lǐng)導(dǎo)角色及與之對應(yīng)的職責(zé)和要求進(jìn)行簡明扼要、通俗易懂的梳理，有效提升了各級領(lǐng)導(dǎo)者的角色認(rèn)知，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者理清了思路，即做什么、怎么做才算是好領(lǐng)導(dǎo)。

自2001年第1版問世以來，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》受到了廣泛好評；于是，2011年我們推出了本書的第2版。20多年以來，我們對應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的熱情有增無減，積累了大量實戰(zhàn)經(jīng)驗；我們在與企業(yè)交流及提供咨詢的過程中，也收到了很多極有價值的反饋。這些實戰(zhàn)經(jīng)驗和反饋對如何把領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型用好，使其發(fā)揮最大價值，很有幫助。這次，在第3版中，我們會做專題分享。

許多全球標(biāo)桿企業(yè)都把領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型作為其人力工作的核心框架。這些企業(yè)的一把手及其他高管之所以如此決策，是因為他們都認(rèn)為此舉能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。通過梳理領(lǐng)導(dǎo)人才成長的典型角色，明確各典型領(lǐng)導(dǎo)角色的工作職責(zé)以及在工作理念、時間分配及領(lǐng)導(dǎo)技能三方面所需的轉(zhuǎn)型升級，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型能幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)及評估領(lǐng)導(dǎo)人才。

時代不斷奔涌向前，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式及所處的宏觀環(huán)境發(fā)生了很多新的改變，對企業(yè)也提出了很多新的要求。在第3版中，我們不僅會梳理重要的外部變化，還會展示在新形勢下如何用好領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，從而幫你更從容地應(yīng)對當(dāng)下的挑戰(zhàn)，更前瞻性地布局未來。總之，我們希望通過第3版的迭代，讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型能更容易應(yīng)用，能一如既往地為企業(yè)創(chuàng)造已被長期實踐驗證的巨大價值。

澄清說明

同樣的詞語及概念，在不同人看來，很可能差別很大。當(dāng)今時代，這尤為常見。為了幫你精準(zhǔn)把握我們的原旨原意，在此就書中的四個關(guān)鍵詞語做出澄清說明。

領(lǐng)導(dǎo)vs管理

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同，學(xué)術(shù)界及企業(yè)界有頗多討論。在我們看來，過多過細(xì)的拆解實際意義不大。對于領(lǐng)導(dǎo)者，要想做好履職盡責(zé)，還得領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者兼修，不能有所偏廢。從工作理念、時間分配及領(lǐng)導(dǎo)技能三方面來看，也是如此。

在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》前兩版中，我們用的是“管理者”（manager）；這次更新，我們統(tǒng)一改成了“領(lǐng)導(dǎo)者”（leader）。這么改，一是便于理解，二是便于翻譯。在有些語言中，沒有與“管理者”對應(yīng)的表達(dá)，但有與“領(lǐng)導(dǎo)者”對應(yīng)的表達(dá)。

關(guān)于這一點，建議你在閱讀過程中，不要太過糾結(jié)于具體詞語，而要重點關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)的工作職責(zé)，以及該做什么、怎么做才能把工作做好。

角色vs層級

此前，我們在分析和展示領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型時，用的是“層級”（layer）。其實，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型描述的不是身份地位，不是管理職級，而是領(lǐng)導(dǎo)“角色”（role）以及與之相對應(yīng)的工作責(zé)任。

比如，一位領(lǐng)導(dǎo)可以同時身兼三個領(lǐng)導(dǎo)角色。試想一下，有位全面負(fù)責(zé)某業(yè)務(wù)經(jīng)營的高管，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接匯報，此時其領(lǐng)導(dǎo)角色是“業(yè)務(wù)一把手”。如果其直接下屬中既有領(lǐng)導(dǎo)者，也有個人貢獻(xiàn)者，那么此人還同時兼任著兩個領(lǐng)導(dǎo)角色，即面對領(lǐng)導(dǎo)者的“中級經(jīng)理人”，以及面向個人貢獻(xiàn)者的“初級經(jīng)理人”。要想成功，此人必須深刻理解自己身兼的各個領(lǐng)導(dǎo)角色，以及與各角色對應(yīng)的各種工作職責(zé)。

在梳理領(lǐng)導(dǎo)角色時，針對身兼多種角色的情況，要以最高級的領(lǐng)導(dǎo)角色為準(zhǔn)。

敏捷vs僵化

企業(yè)經(jīng)營可以采用多種運營模式及組織形態(tài)，比如全面質(zhì)量管理、矩陣管理、精益管理、設(shè)計思維、敏捷組織等。這些運營模式及組織形態(tài)在提升組織效能及經(jīng)營業(yè)績方面各有所長，也有不少成功案例，但不免有些孤掌難鳴，畢竟單槍匹馬難以支撐起整個組織的高效運轉(zhuǎn)。

無論采用什么運營模式及組織形態(tài)，所有企業(yè)都需要底層支撐，解決業(yè)務(wù)經(jīng)營及組織運轉(zhuǎn)的基本問題。比如，如何招人、培養(yǎng)人，如何定方向、配資源，如何有序規(guī)劃工作、布置工作等。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型就是能靈活敏捷地適配各種運營模式及組織形態(tài)，能為企業(yè)提供有力底層支撐的基本原理及框架體系。

工作職責(zé)vs勝任力

在主動找到我們的客戶中，有不少已在使用勝任力模型。他們使用勝任力模型的出發(fā)點非常類似，大都是為了提升領(lǐng)導(dǎo)者績效、改進(jìn)績效談話、更精準(zhǔn)地評價領(lǐng)導(dǎo)能力、更可靠地推動繼任規(guī)劃。他們找到我們的原因也都一樣：在全面實施勝任力模型幾年后，效果卻不盡如人意。許多企業(yè)逐漸意識到，勝任力模型對培訓(xùn)很有效，但對領(lǐng)導(dǎo)者的績效評估、繼任規(guī)劃，以及推動各級領(lǐng)導(dǎo)者做好培養(yǎng)輔導(dǎo)等工作，的確不太給力。

這是為什么呢？因為能力不等于工作成果，能力只是影響輸出的一個輸入。此外，勝任力模型沒有針對不同領(lǐng)導(dǎo)角色做應(yīng)有的區(qū)分；不同崗位對同一領(lǐng)導(dǎo)技能的要求，差別可能很大。我們不是說能力不重要，其實我們也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)技能非常關(guān)鍵，但只有能力是不夠的。要想成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須在工作理念、時間分配及領(lǐng)導(dǎo)技能三方面下功夫。由此可見，能力不完全代表輸入，能力只是輸入之一。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型聚焦的是工作職責(zé)，是領(lǐng)導(dǎo)者的輸出。我們不僅針對不同層級/角色進(jìn)行了區(qū)分，還細(xì)化了工作內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者具體做什么，才能交付相應(yīng)的工作成果，才算做到了履職盡責(zé)。

在這次更新中，我們深入探討了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的應(yīng)用策略，免得企業(yè)在實踐中走彎路。如果已有勝任力模型，在應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型時，也可以很方便地將兩者有機(jī)結(jié)合，做到魚和熊掌兼得（詳見第八章）。

服務(wù)對象

如果你屬于以下人群之一，不妨讀讀本書：

·一線員工，尤其是如果你希望自己有朝一日能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

·各級領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是如果你希望提升自己的領(lǐng)導(dǎo)工作績效。

·人才發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)專家，尤其是如果你希望找到能有力支撐組織人才發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的框架體系，而且這個框架體系能經(jīng)受時間及實踐的考驗，不會因領(lǐng)導(dǎo)換人或新概念流行就被打入冷宮。

·企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是如果你希望把領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)打造成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

內(nèi)容簡介

本書分為三部分。

第一部分為“領(lǐng)導(dǎo)梯隊為什么事關(guān)重大”，共兩章，旨在幫你全面了解領(lǐng)導(dǎo)梯隊是什么、有什么用。

第二部分為“領(lǐng)導(dǎo)梯隊有哪些典型角色”，共五章，旨在為你逐一拆解并詳細(xì)闡述領(lǐng)導(dǎo)梯隊的五種典型角色。每章會細(xì)致分析每種領(lǐng)導(dǎo)角色的工作職責(zé)，以及在工作理念、時間分配及領(lǐng)導(dǎo)技能三方面需要完成的轉(zhuǎn)型升級。要想打造強(qiáng)健充盈、生生不息的領(lǐng)導(dǎo)梯隊，企業(yè)不僅要明確要求，還要特別關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型升級過程中容易出現(xiàn)的理念及行為上的各種問題。

第三部分為“領(lǐng)導(dǎo)梯隊該如何落地應(yīng)用”，共四章，旨在幫你聚焦實戰(zhàn)，更好地把領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型用起來。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型兼具普適性及靈活性，能有力支撐各種組織形態(tài)及實際需要。在應(yīng)用時，一定要注意與時俱進(jìn)。在當(dāng)今時代，有些傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的確不再適用了。

在快速變化的時代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)也需要因勢而變。不能再像以前一樣，按照長期固化的能力要求，全部按照一個模子來。當(dāng)前，領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位、工作職責(zé)及轉(zhuǎn)型要求都在改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)也應(yīng)追求多層次和多維度。帶著這樣的認(rèn)知，思考領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)，行動起來往往會更容易、更有效。

最后，我們想提醒你，切忌機(jī)械地應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型。也就是說，一定要結(jié)合公司實際，具體情況具體分析，讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型更好地貼合公司需要。千萬不能生搬硬套。此外，還要充分考慮各方需求，即便會顯得有些復(fù)雜。記住，此時的縝密周全是十分必要的。

長期的實踐證明，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型能經(jīng)受住時間的考驗，能幫助企業(yè)成功，贏在當(dāng)下，制勝未來。

相信你也會發(fā)現(xiàn)，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》能為你真正創(chuàng)造價值。

希望你能喜歡本書。

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2023年6月1日