新版介紹

自首次出版以來，《領導梯隊》倡導的方法論，如區分不同領導角色，明確各自工作職責，拆解在工作理念、時間分配及領導技能三方面所需的轉型升級等，已成為各界廣泛接受的、理解領導工作及指導梯隊建設的基本原理與框架體系。

領導梯隊模型有兩個突出價值：一是沒有把所有領導角色混為一談，而是闡明了為什么有必要區分領導角色，還針對每個領導角色，明確了工作職責；二是沒有默認角色之間不需要轉換，而是針對每個領導角色，拆解了所需的轉型升級。因此，領導梯隊模型已在全球普及，成為企業培養領導人才、助其轉型升級的標準方法。

本書的第1版及第2版已經銷售數十萬冊，并被翻譯成12種語言。書中倡導的原理與方法，已被數百家企業、非營利性組織、咨詢公司，以及眾多各級領導者和人力資源從業者用于日常工作；本書還成了商學院的教材。經過全球各行業及各地區的實戰考驗，《領導梯隊》的確適用性極強，且歷久彌新。

時代不斷奔涌向前，領導梯隊的基本原理雖仍適用，但領導者所處的環境、面臨的挑戰正在發生日新月異的變化。數字化、新冠病毒感染、員工地位提升，以及全球地緣政治動蕩加劇等外部因素，無疑會影響企業的業務模式及運營模式，領導者的角色定位及成長培養也需要與時俱進。

新時代，新挑戰，正影響著企業經營的方方面面。系統性挑戰，需要系統性應對。企業要做到目標清晰、上下同欲、協同一致，這無疑對各級領導者提出了更高的要求。關于領導角色的標語口號看似無處不在，實則空洞無物，大都于事無補。《領導梯隊》恰恰是能深入指導日常工作、確保組織一致性的系統性工具，不僅能幫企業從容應對當下的挑戰，還能幫企業規劃長遠、制勝未來。

新版有哪些新內容

第一，直面新時代的新挑戰。身處快速變化的時代，來自各方面的挑戰很多，比如業務、政治、監管、教育、宗教等。最大的挑戰也許是數字化。一時間，似乎人人都有了數據和信息的加持；企業紛紛啟動了數字化轉型，都在探索數字時代的最佳運營模式，比如下放決策權等。新冠病毒感染也是重要影響因素之一，不少組織在人才方面由來已久的政策慣例都得重新設計，鮮有企業可以幸免。除此之外，企業還要面對員工地位提升的問題，尤其是知識型員工。隨著員工日益被時代賦能，他們越來越希望自己的需求和利益能得到滿足，否則就會選擇離職或默默躺平。員工在社交媒體上的各種吐槽，往往會讓企業陷于被動。與此同時，要求企業承擔各種社會責任的呼聲也越來越高，這也需要企業改變過去的經營方式，各級領導者調整既往的工作重點。相比之下，全球性的不確定性，是影響更大的宏觀因素。無論是氣候變化、霸權爭奪、熱戰冷戰、通貨膨脹、人口和移民問題，還是其他相關議題，都在沖擊著全球平衡。從目前看，這種不確定性似乎還會持續很長一段時間。面對這樣的大環境，領導梯隊的基本原理及框架體系如何幫助企業從容應對、制勝未來，是新版的更新重點。

第二，分享應用策略及心得。關于應用領導梯隊模型，此前我們收到了一些負面反饋。有的是對模型有些誤解，有的是沒有找到自己的角色，有的是對某些內容不太認同，有的是對落地實施過程不滿而遷怒于模型。為了盡可能幫大家解決這些問題，更好地把領導梯隊模型用起來，真正發揮其應有的作用，新版中增加了兩章，涉及領導梯隊的應用策略及實戰心得（詳見第八章及第九章）。

第三，與時俱進地持續迭代。對于“老方法”，很多人都不愿花時間了解，因為他們擔心那些方法早就過時了。為了打消大家的顧慮，我們一直在堅持不懈地持續迭代，在幫助企業解決其面對的迫切問題的過程中，讓領導梯隊模型保持蓬勃的生命力，讓全世界還不了解領導梯隊的人，能從其基本原理及框架體系中受益。

當領導，有哪些新挑戰

領導者在新時代，需要面對新挑戰。這些挑戰對企業、員工及工作本身都有重大影響，需要領導者重新思考自己的職責及對他人的要求。從上一版至今，領導者面臨的新挑戰主要有以下幾方面。

數字化：人人都有了數據加持

數字技術不僅改變了我們的工作方式、工作時間、工作內容、工作地點、工作對象及工作伙伴等，還改變了我們的工作速度及產出效能，比如一天能完成的工作量大大提升。這些改變撲面而來，勢不可當。數字時代已經到來，再也回不去了。數字化不是突發事件，而是持續普及深化的過程，各種數字化工具及應用越來越多。而且人工智能還在飛速發展，各種驚喜層出不窮。因此，很多原先需要領導者投入大量時間和精力的工作會隨之改變，這意味著我們對領導者的培養也應隨之改變。

數字時代，企業的決策方式也會改變。以前，只有高層領導才了解情況；現在，人人都有了數據加持。有了實時準確的數據賦能，一線員工及基層領導就能對越來越重要的業務決策負責。從這個意義上說，組織透明度遠超以往，領導者將很難再誤導員工。

因此，企業在制定領導者的工作職責時，要充分考慮數字化對組織及員工的影響。領導者必須下放決策權，這樣才能充分發揮組織基層的能力。除了行政事務，如工作時間及地點等，還要敢于把關鍵業務，如定價及利潤提升等交給團隊，因為他們更了解實際情況。

在數字時代，對團隊要少管控，多培養，多輔導，幫助他們充分利用信息優勢及決策授權，更好地支撐業務成功。此外，還要多商量，少命令，保持開放心態，多向團隊征求意見和建議，提高員工參與感，提振團隊士氣。這些都是對領導者的核心要求。

新冠病毒感染：人人都得居家辦公

面對疫情，可謂是特殊情況，特殊對待。一時間，似乎人人都得居家辦公，幸好當時有數字化支撐。經此一“疫”，許多人開始反思，決定要把工作與生活的平衡放在更高的優先級，要在家庭上花更多的時間；更多的人喜歡上了居家辦公，不愿再每天通勤，把時間浪費在路上。疫情之后，企業發現再想像以前那樣讓大家天天來辦公室上班難度很大。于是，混合辦公模式開始流行起來，有人繼續居家辦公，有人來辦公室。混合辦公自然是有利有弊，這里不做深究，但有一點是確定無疑的：對領導者的挑戰更大了。如何在混合辦公模式下做好團隊建設、保持企業文化、有效管理績效、建立維護關系、保持員工參與感，以及加強員工輔導培養，都是新的議題，需要新的領導技能。

要想在混合辦公模式下做好領導工作，需要重新分配時間，多花時間做一對一溝通。這跟以前領導多地部署的大型團隊要求類似，都需要在團隊溝通、團隊建設、企業文化維護、一對一溝通方面多下功夫。這是老大難問題，很少有人能手到擒來；而由于疫情，連在本地經營的小企業領導者也需要練就這些高段位技能。而且，無論下屬是居家辦公還是來辦公室，領導者都必須做到一視同仁。

員工地位提升：員工期待需認真對待

現在的年輕人從小就與互聯網、社交媒體及各種電子產品為伴。相較上一輩人，他們身上有許多鮮明特點，領導者必須充分了解。

首先，這些年輕人對新技術很在行，能快速收集處理各種信息，在知識面及基礎技能上也都遠超前輩。正因如此，他們希望自己的工作有價值，能在工作中有所貢獻，有所學習，有所作為。如果只是打雜，對自己、對公司意義不大，他們很可能說走就走。不僅如此，他們還會在社交媒體上分享和吐槽，讓其他人多加小心。其次，世界變化這么快，他們也不想在同一個崗位上待太久，因而他們特別希望得到反饋指導，想知道自己做得怎么樣，如何才能做得更好，如何才能成長提升。最后，對他們來說，工作不再是生活的全部，因此職業倦怠也是個不容小覷的重要問題。

疫情期間美國出現的辭職大潮加劇了企業的人才短缺。起初，有人擔心這些辭職者不會找工作了；后來，不少當初辭職的人重返職場。有意思的是，當初有些人為了增加對生活的掌控感而辭去了大廠的工作；現在，即便是在科技大廠紛紛裁員的形勢下，某些關鍵技術及服務崗位的人才短缺也沒有得到緩解。這對企業人才保留工作提出了更高的要求。其實，對優秀人才的招募、培養及保留一直都是組織梯隊建設的重要工作；當今時代的新挑戰在于，外面的選擇更多了，員工的心思也更活絡了。

面對這些挑戰，怎么辦？最顯而易見的應對之策，就是加強企業的領導工作：不是要從外面挖那些所謂的優秀領導者，而是要系統性地提升企業各級領導者的重視程度、時間分配及相關技能。面對新時代的員工期待，領導者要認真對待，要跟員工溝通需求，幫助他們成長，給他們有意義的工作，給他們有幫助的指導，幫他們創造有前途的未來。把這些工作做好，不僅有助于人才招聘及保留，還可能成為企業重要的競爭優勢。各級領導者都要在這些領導工作上投入更多的時間和精力，加強與員工的溝通交流。

企業社會責任：超越利潤的責任擔當

當今時代，各種社會問題越來越得到重視，要求企業承擔社會責任的呼聲越來越高，不斷推動著企業及各類組織反思曾經的經營方式。企業不僅要追求利潤，還要關心社會議題，比如氣候變化、環境保護、多元包容、公司治理、同工同酬、晉升平權、性別平等、消除歧視、抗疫救災、公民意識等。這要求企業各級領導者在做生產制造、資源配置、激勵獎懲、招聘晉升、編制規劃及社會活動等決策時，除了經營目標，還要充分考慮社會影響。

企業社會責任是所有企業及各類組織都需要承擔的責任，各級領導都要對履行社會責任負責。要真正落到實處，就會產生沖突，就需要領導解決。比如，怎么確定優先級？怎么配置資源？哪些需要調整，哪些必須改正？該提拔誰？公司級的政策指導可以解決一些問題，但具體落地執行時還得相關領導決定。各級領導的日常決定加在一起，就構成了企業整體的責任擔當。各級領導在日常決策時都要花時間，從多個維度認真權衡。從思想上重視是把工作做好的關鍵。

地緣政治動蕩：密切關注及未雨綢繆

全球頻發的黑天鵝事件讓企業高層壓力很大。昨天的常識，到了今天已經行不通了；今天的顛覆，到了明天很可能得推倒重來。來看兩個例子。

一是新冠疫情。鑒于不同國家的應對方式不同，跨國企業必須重新思考其供應鏈布局。近岸及本土供應就顯得特別關鍵。此外，疫情還向我們展示了消費習慣可以被快速改變，而且一旦改變，就再也回不去了。

二是俄烏沖突。沖突爆發之后，很多西方企業撤出了俄羅斯。出于對關鍵產品依賴海外生產的種種擔憂，各國做出了很多調整，這對整個亞洲影響都很大。相對而言，這些調整還是容易的，重新規劃供應鏈及新建生產設施才是更為艱巨的挑戰。

新的業務模式：生態伙伴必不可少

過去，企業行走天下主要靠自己，自給自足是常態；現在，企業經營越來越需要構建生態圈，越來越需要合作伙伴。有的伙伴能幫你為客戶創造新的、更大的價值，有的伙伴能給你帶來新的技術及核心能力，有的伙伴能助你更好地與監管溝通。

公司的生態圈是什么樣的，是如何構建起來的，以及更重要的，是如何管理的？對許多高管來說，這是全新的課題，他們需要肩負起生態建設的重任。平臺型企業是人人向往的未來，有的企業已實現了成功轉型。想要成為平臺，就要構建生態。做好生態并不簡單，尤其是需要和多個伙伴同時打交道的時候。對許多領導者而言，如何與生態伙伴有效合作是亟待學習的新課題。

新的員工來源：靈活用工，做好平衡

最近，靈活就業正在蓬勃發展。越來越多的人告別傳統雇傭關系，加入零工經濟，成了靈活就業者，比如司機、程序員、設計師、家庭服務人員、教練等。這種趨勢對企業是個機會，借此就能做到更加靈活地增減人員規模。當然，這也是把雙刃劍，企業在享受靈活性的同時，也會面臨挑戰。比如，當團隊中既有全職員工又有靈活就業者時，如何在確保高效工作的同時保持正確的文化導向，是團隊領導者面對的現實挑戰。如何做好分工，如何明確要求，都是領導者的職責所在。

還有個挑戰，即靈活是雙向的：企業能靈活招募，員工也能靈活撤退。那么如何確保在需要時，企業能吸引并留住足夠的靈活就業者呢？相對全職員工，靈活就業者有什么不同，在工作要求上有什么區別？這些都需要深入思考，細致規劃，充分用好靈活就業者，確保完成工作目標，平衡好企業、全職員工及靈活就業者各方的需求。

新的組織形態：提升知識工作者的效能

當今時代，很多工作需要知識工作者來完成。過去，大家對他們的工作效能考慮得不多。現在，企業的組織結構開始松動，這至少在一定程度上促進了知識工作者的效能提升。矩陣式組織、敏捷型團隊、扁平化架構、動態崗位調整、向下授權等舉措，都能使他們更快地按需調整。去除官僚作風、加強決策授權、縮短溝通鏈路、優化資源配置、創建跨職能團隊等，已成為組織提效的常規手段。這些組織變化也會影響領導者的角色。比如，在不同項目組，領導者這次帶團隊，下次也可以當組員；再比如，某位領導者今天還在某職能條線，明天就可能被調去負責某跨部門項目。在矩陣式組織中，領導者還需要學會與其他部門的領導者分享權責，這在以前是不需要的。

傳統的匯報線也會受到挑戰。高層領導不能總想著怎樣對自己部門好，而是應該更有大局觀，思考怎樣對業務全局好。其實基層也是一樣。要想做好組織協同，就要共創組織目標。相比內部目標，比如“按時完成部門工作”，面向客戶的外部目標，比如“加快對客戶需求的響應速度”，更能凝聚團隊。在靈動的組織中，特別需要明確各自的角色定位，否則就很容易亂。

本書第十一章還會就此議題進行深入探討。

領導梯隊有沒有過時？

吸引眼球的往往是新理念，遭人冷落的是老方法。各行各業似乎都是這樣，比如時尚、政治、餐飲、健康、社交媒體等，領導力領域也不例外。各種新書、新模型及新專家不斷涌現，不斷激發人們的想象空間。然而，有關注與有價值是兩回事。最可靠的檢驗，還得通過時間，通過實踐。

我們不希望今天的領導者一味求新，因為擔心領導梯隊過時了就與之遺憾錯過。事實上，領導梯隊幾十年的歷史，恰恰是其價值的體現：經過時間和實踐的考驗，依然歷久彌新。不少企業一經嘗試，就將之作為領導人才培養及組織梯隊建設的核心框架體系，沿用至今。事實證明，隨著時代發展，領導梯隊的基本原理不僅依然適用，還能幫助當今時代的領導者解決新問題，把握新機會。

本書新版寫于2023年年中，當時很多企業在組織人才方面正面臨著以下問題：

·疫情期間的離職潮

·難以留住關鍵員工

·員工默默躺平

·人才培養不力，難以支撐業務需要

·線上員工難以融入，混合辦公模式還有待打磨

·向數字化轉型

·如何保持企業文化，做到與時俱進

·如何創造一個安全的工作場所·如何確保多元包容

·如何確保同工同酬、機會均等

·員工職業倦怠

這些都是各級領導者正在面臨的問題。很多時候，組織對領導者缺乏最基本的指導與支持：很少會結合實際工作，與各級領導者深入溝通其角色定位、工作職責及成功標準；很少會在領導者轉型升級的關鍵時刻，幫助他們理解其在工作理念、時間分配及領導技能方面所需的蛻變。光靠他們自己悟，是很難順利完成轉型升級的，因此，清晰明確的解釋說明及溝通討論非常必要。這就是領導梯隊的核心價值。當今時代，企業對領導梯隊仍然有迫切的需求。從領導者的角度看，學習掌握領導梯隊的基本原理，還能幫他們為未來應對更大的挑戰做好準備。

領導梯隊好不好落地？

我們接觸過不少商業領袖及人力資源主管，他們很想應用領導梯隊模型，但在推進過程中卻在組織的某些部門遇到了不小的阻力。

出現這個問題，通常有兩類根本原因。一類是對領導梯隊模型本身存在一些誤解。這類情況會在下節“哪些誤解需重點厘清”專題探討。另一類是對過去的不愉快仍然耿耿于懷。比如，有些同事對之前所在公司的落地過程很不滿意，因而遷怒于領導梯隊模型。模型本身與落地過程，當然是兩回事。

關于領導梯隊究竟好不好落地，我們想澄清兩點。

第一，也是最重要的，要有正確的預期：領導梯隊不可能包治百病。領導梯隊模型是基于大量實踐，梳理總結出來的一整套基本原理及框架體系，可以很好地指導企業根據自身的具體需求，構建符合實際需要的領導角色畫像，打造契合業務發展的領導力框架。領導梯隊不是管理層級，也不是職業發展規劃；它旨在幫助企業做好各級領導人才的選拔、培養及績效評估。應用領導梯隊之后，企業通常能收獲兩大成效：一是領導者個人工作有效性提升，二是組織整體領導工作完成度提升。

第二是我們自己：當初在設計領導梯隊模型時，對如何應用它重視得不夠，考慮得不多，而且也無法預見各家企業的各種使用場景，更不用說有成形的解決方案了。如今，經過這么多年的實踐歷練，這么多企業的交流探討，這么多實際問題的具體解決，對于在不同情況下如何用好領導梯隊模型，我們積累了豐富的實戰經驗，總結了深刻的心得體會。這些也都會在新版中與你分享。

為了讓領導梯隊更好用，我們在新版中力求做到：在闡述領導梯隊模型是什么時，說得更透徹、更容易懂；在討論領導梯隊怎么用時，講得更具體、更接地氣。新版中還增加了兩章，深入探討領導梯隊的應用策略及實戰心得（詳見第八章和第九章）。

哪些誤解需重點厘清

前文提到，有些人對領導梯隊模型還有些誤解。領導梯隊模型誕生至今，已有20多年了，有誤解也是正常的。我們經常幫助企業消除一些誤解，在此正好一并說明。

誤解1：我們公司沒有六個領導層級，所以領導梯隊對我們不適用

我們的回答：關于領導梯隊，有的人讀了整本書，有的人讀了部分章節，還有不少人在聽說這個概念后，只是上網搜了一下，結果對領導梯隊的認知僅停留在下圖上（見圖0.1），即舊版中的領導力發展的六個階段。

然而，這張示意圖并不等于領導梯隊模型。圖中展示的只是領導梯隊中最常見的領導角色以及最典型的轉型升級。領導梯隊模型是一整套基本原理及框架體系，適用于任何組織類型，可以幫助企業區分不同領導角色，明確領導者各自的工作職責，拆解在工作理念、時間分配及領導技能三方面的轉型升級要求。如果你的公司只有兩個領導層級，那么與之相對應的領導梯隊模型也只需要兩層，而且對身處頂層的領導者要明確提出超越初級經理人的更大職責及更高要求。關于具體怎么做，后面會有詳細闡述。

建議先讀第一章，對整體框架體系建立初步認知；再讀第三章至第七章，結合實戰案例，逐一深入了解每個典型的領導角色。在閱讀過程中，你可能會發現書中沒有涉及公司的某個領導角色。不要擔心。依據領導梯隊的基本原理及框架體系，完全可以按實際需要自行構建。

誤解2：領導梯隊是科層制的老古董

我們的回答：造成誤解2的根本原因與誤解1的一樣，即錯把圖0.1當成了領導梯隊模型本身。領導梯隊不是管理層級，不是科層制的老古董。事實上，很多企業正在用領導梯隊模型打破等級森嚴的科層組織。

職務職級代表著身份地位，代表著層級高低。領導梯隊不關心職務名稱，因為這只是表象，而不是實質。領導梯隊關注的是領導者的角色定位，以及與之相對應的工作職責。舉個例子：有些職能負責人所轄團隊比較多元，向其直接匯報的既有中級經理人，也有初級經理人，甚至還有高級專家，即個人貢獻者。從崗位職級上來說，其直接下屬很可能屬于同一職級，但從領導者的角色定位及相應要求來看，其實差別很大。如果沒有領導梯隊模型，企業通常會根據職級，對身處同等職級的領導者采用同樣的標準進行選拔、培養及評價。有了領導梯隊模型，你就會發現，重要的不是匯報線，不是職級，而是各自應承擔的工作職責，只有工作職責才是培養及評價的基準。與此同時，真正決定工作職責的，不是職級，而是領導者的角色定位。

誤解3：領導梯隊是領導者的職業發展路徑

我們的回答：造成誤解3的根本原因也跟前兩個誤解一樣，即錯把圖0.1當成了領導梯隊模型本身。如果沒讀書，只看這張圖，的確很容易產生這樣的誤解，即要想成為企業領導者，就得這么一級一級地往上爬。其實，這真不是制作這張圖的初衷。

在實際工作中，不是所有企業的所有條線都設置了這些領導角色。比如財務和人力條線只有兩層，初級經理人之上就是職能負責人了。再比如，很多業務一把手此前并沒管過職能；他們往往是先從具體業務運營干起，之后管理某個國家或地區的業務，再之后管理某個大區，然后成了業務一把手。而且，職業發展也不是線性的。比如，有的人會在專家、初級經理人及項目負責人之間切換。再比如，只有很少的人會成為職能負責人或業務一把手，因為這些崗位本來就不多，而且也不是大部分人的職業發展目標。

領導梯隊模型的價值之一在于，當領導者開始擔任新的領導角色，需要完成轉型升級時，能清楚地知道自己應該在工作理念、時間分配及領導技能方面做出哪些改變。

誤解4：領導梯隊只適合大企業

我們的回答：其實，相比大企業，中小企業更能從領導梯隊模型中受益。

此話怎講呢？對于快速發展中的中小企業，業務的快速增長往往需要組織的持續升級，比如組織架構的靈活調整及領導角色的豐富完善。如果組織跟不上，就會制約業務的發展。領導梯隊模型不僅能指導企業更好地思考當前的組織需要，還能幫助企業面向未來，更早地進行梯隊建設，為支撐業務的更大發展做好準備。除了企業能夠受益，企業領導者自己也可以依據領導梯隊模型，有意識地成長提升，自我進化，為領導更大規模的企業做好準備。

當市場出現風吹草動時，資金儲備更雄厚的大企業往往抗風險能力更強；同樣道理，就算隊伍中有幾個不太行的領導者，人才儲備更雄厚的大企業通常也能扛得住。而中小企業則不然，每位領導者都很關鍵，一個薄弱環節就可能毀了大好的發展形勢。

關于領導梯隊的誤解還有很多，我們會在后面的章節中，結合各章主題，逐步展開說明，這樣更便于大家理解。澄清誤解，并不意味刻板僵化。事實上，能靈活適配各類企業需求及各種組織架構，恰恰是領導梯隊模型的一大特點。企業的組織架構往往取決于業務種類、員工人數、收入規模及地域分布這四大因素。無論組織架構如何，領導梯隊模型都能為你保駕護航。