推薦序三　助力領(lǐng)導(dǎo)者成功轉(zhuǎn)型的寶典

徐中

博士，高管教練，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》（原書第2版）譯者，

北京智學(xué)明德國際領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始人

受中信出版社之邀，為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》（原書第3版）撰寫推薦序。此刻，幾個令我印象深刻的畫面躍然眼前。一是2014年7月初，我們邀請管理大師拉姆·查蘭來北京給100多位企業(yè)家和高管授課三天，高管們熱切上前向他請教企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的場景；二是一位千億規(guī)模企業(yè)的CEO在我們的研討課上說，他通過轉(zhuǎn)型工具優(yōu)化了自己大約1/3的時間分配；三是兩位高成長獨(dú)角獸公司的二把手在聽完我們的講座之后說：“我發(fā)現(xiàn)自己在干著下屬的工作，沒有隨著公司的快速成長而成長，公司的各級領(lǐng)導(dǎo)大多也沒有各就各位……”

眾所周知，企業(yè)在本質(zhì)上是市場導(dǎo)向的競爭性組織，其成功的關(guān)鍵是戰(zhàn)略與組織能力，而組織能力的核心是人才，尤其是領(lǐng)導(dǎo)梯隊。組織中各級領(lǐng)導(dǎo)者的成功轉(zhuǎn)型與勝任，既關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者個體的成敗，也關(guān)系到組織的成敗和可持續(xù)的競爭力。在過去數(shù)百年的企業(yè)發(fā)展史中，通用電氣、寶潔、杜邦、通用汽車、福特汽車、IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）、西門子、松下、蘋果、微軟、華為等世界級企業(yè)能夠長期引領(lǐng)行業(yè)，一個關(guān)鍵因素就是高度重視領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)。這一點(diǎn)在呼嘯而來的AI（人工智能）時代更加顯著。

但遺憾的是，在我們過去20多年有幸接觸過的數(shù)百家上市公司和獨(dú)角獸高成長公司中，大多數(shù)企業(yè)太過于注重業(yè)務(wù)導(dǎo)向和短期業(yè)績，嚴(yán)重忽視了領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)和組織能力建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)僅僅停留在市場驅(qū)動的初級階段。一旦市場出現(xiàn)供過于求，就只有打價格戰(zhàn)，企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力和可持續(xù)的競爭力。大多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面存在的主要問題是：“臨時抱佛腳”、“無從下手”、“揠苗助長”、“重事輕人”、“簡單粗糙”和“缺乏系統(tǒng)”。這些問題的本質(zhì)是急功近利、舍本逐末，缺乏科學(xué)的理論、體系、標(biāo)準(zhǔn)、方法和持之以恒的系統(tǒng)行動。同時，各級領(lǐng)導(dǎo)者自己也常常被早期成功的專業(yè)慣性和眼前的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）驅(qū)使，缺乏對領(lǐng)導(dǎo)的角色、職責(zé)、勝任力和行為的科學(xué)認(rèn)知，缺乏全局觀和CEO思維，導(dǎo)致經(jīng)驗主義和短期思維，使得組織不能打造出一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，難以進(jìn)行持續(xù)數(shù)十年的長期競爭，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》（原書第2版）自2011年在中國出版以來之所以重印了數(shù)十次，贏得了包括中國電信、華為、招商銀行、騰訊、美團(tuán)、OPPO等在內(nèi)的萬千企業(yè)的青睞，甚至在有些企業(yè)中是經(jīng)理人人手一冊，是因為它切中了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的要害，讓處于高歌猛進(jìn)或面對逆境挑戰(zhàn)的企業(yè)找到了有效提升組織能力的可行解。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型為何有效呢？最重要的是它源自長期、大量的實(shí)證研究。這個源自通用電氣等世界級公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)模型，最初是基于對1500多位來自不同行業(yè)的首席執(zhí)行官、首席財務(wù)官、業(yè)務(wù)總經(jīng)理及其他高管職位候選人的深度訪談，議題涉及成長經(jīng)歷、職場成就及能力提升等。2010年，它又升級為一項長期研究，作者及其研究團(tuán)隊先后與15000多位各級領(lǐng)導(dǎo)者，就各個領(lǐng)導(dǎo)者角色在轉(zhuǎn)型升級過程中遇到的主要挑戰(zhàn)進(jìn)行了深入研討，梳理總結(jié)的一套基本原理及框架體系，可以很好地指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)自身的具體需求，構(gòu)建符合實(shí)際需要的各類領(lǐng)導(dǎo)者角色畫像，指導(dǎo)企業(yè)建立“選用育留”的標(biāo)準(zhǔn)和流程，打造契合業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展框架，奠定企業(yè)的核心人才競爭力和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

時代滾滾向前，人類加速邁入數(shù)智時代，人才競爭將空前激烈。《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》的每一次更新都響應(yīng)了時代的召喚，前兩版的副標(biāo)題是“全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司”，這一版的副標(biāo)題是“成為創(chuàng)造價值的領(lǐng)導(dǎo)者”，都充分體現(xiàn)了時代特點(diǎn)。相比于前兩版，這一版給我印象最深刻的有以下幾點(diǎn)。

第一，深刻分析了數(shù)字時代的工作特點(diǎn)。首先，有越來越多的企業(yè)員工是互聯(lián)網(wǎng)原住民和知識型員工，他們在數(shù)據(jù)處理和數(shù)字技術(shù)應(yīng)用方面的能力很強(qiáng)，在知識面及基礎(chǔ)技能方面也遠(yuǎn)超前輩。數(shù)字技術(shù)不僅改變了我們的工作方式、工作時間、工作內(nèi)容、工作地點(diǎn)、工作對象及工作伙伴等，還改變了我們的工作速度及產(chǎn)出效能，讓每個人每天所能完成的工作量大大提升。同時，領(lǐng)導(dǎo)者的時間和精力分配將進(jìn)行重大調(diào)整，企業(yè)的決策方式也會隨著每個人都掌握了一部分信息，從高度集中變得分散，一線員工及基層領(lǐng)導(dǎo)者在數(shù)據(jù)的加持下將獲得越來越多的業(yè)務(wù)決策權(quán)，組織也因此而變得更加扁平、透明和敏捷。領(lǐng)導(dǎo)者要從上司（boss）轉(zhuǎn)型為教練（coach），領(lǐng)導(dǎo)方式要更多從告知（tell）轉(zhuǎn)變?yōu)樘釂枺╝sk），要更多做好知人善用、授權(quán)賦能、使眾人行和激勵人心，更好地支撐業(yè)務(wù)成功。

第二，從強(qiáng)調(diào)大型組織中領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才成長的五個典型角色，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊的基石，淡化了組織層級和職位，充分體現(xiàn)了從工業(yè)時代向數(shù)字時代轉(zhuǎn)型中的組織新特征，使得領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型更具普適性和適應(yīng)性。由于各行各業(yè)的組織形態(tài)各具特色、層級各異，大部分企業(yè)一般有三四個組織層級，這本書通過梳理領(lǐng)導(dǎo)人才成長的典型角色和工作職責(zé)，指導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)者從工作理念、時間分配和領(lǐng)導(dǎo)技能三方面（“轉(zhuǎn)型三要素”）進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)及評估領(lǐng)導(dǎo)人才。

第三，更新了幾個關(guān)鍵提法和表達(dá)，有助于我們更好地理解數(shù)字時代的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的特點(diǎn)和價值。例如，這一版以“領(lǐng)導(dǎo)者”（leader）替代“管理者”（manager）的稱謂，一是便于理解，二是便于翻譯，更重要的是傳統(tǒng)的管理者是以完成任務(wù)為中心的，而領(lǐng)導(dǎo)者是以引領(lǐng)變革和創(chuàng)新為目標(biāo)的，這代表了未來的趨勢；在分析和展示領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型時，以領(lǐng)導(dǎo)“角色”（role）以及與之相對應(yīng)的工作責(zé)任替代上一版使用的“層級”（layer）；領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型通過盤活人才隊伍為企業(yè)運(yùn)營模式和組織形態(tài)調(diào)整與變革提供了底層支撐，使得組織更加敏捷高效；領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型聚焦的是工作職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)者的輸出，而非勝任力模型。

第四，對五個典型角色的主要工作職責(zé)及具體工作內(nèi)容，以及他們在工作理念、時間分配與領(lǐng)導(dǎo)技能方面的核心差異的詳細(xì)梳理，對于我們更好地理解每一次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)具有重要指導(dǎo)意義。此外，新增的涉及領(lǐng)導(dǎo)梯隊的應(yīng)用策略及實(shí)戰(zhàn)心得的兩章（第八章、第九章），有助于我們更好地因地制宜地應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，建設(shè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊。

習(xí)近平總書記在二十大報告中強(qiáng)調(diào)，“必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力”[1]。未來20年，中國發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的關(guān)鍵是科技創(chuàng)新，科技創(chuàng)新的關(guān)鍵是我們能夠持續(xù)“選用育留”一流人才，充分釋放各行各業(yè)的人才紅利。

值此英才輩出、創(chuàng)新無限的偉大時代，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》（原書第3版）的更新和與時俱進(jìn)，加上譯者楊懿梅女士的精湛翻譯，相信可以指導(dǎo)更多企業(yè)樹立領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的長期思維、科學(xué)理念和系統(tǒng)方法，有效助力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)，指引更多企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的成功轉(zhuǎn)型。

最后，既是感慨與《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》和ATD（美國人才發(fā)展協(xié)會）

的緣分，也是深感任重道遠(yuǎn)。2010年5月在芝加哥參加ATD大會期間，我在市中心的一家書店偶然發(fā)現(xiàn)了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》（英文第2版）；2023年5月20日，我又在美國新奧爾良舉辦的第81屆ATD大會期間碰到了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》（原書第3版）的作者之一肯特·約納森，并向他介紹了過去十多年《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》在中國的暢銷和應(yīng)用。同時，因為參加了6屆美國ATD大會和19屆中國企業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展年會，我的眼前常常浮現(xiàn)出中美兩個頂級人才發(fā)展大會的場景，深深感到中國企業(yè)在人才發(fā)展的理念、體系、方法、投入和耐心等方面與世界領(lǐng)先企業(yè)相比還有不小的差距。

功崇惟志，見賢思齊；時不我待，只爭朝夕！

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[1]習(xí)近平：高舉中國特色社會主義偉大旗幟　為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家而團(tuán)結(jié)奮斗——在中國共產(chǎn)黨第二十次全國代表大會上的報告。見新華網(wǎng)（http://www.news.cn/politics/cpc20/2022-10/25/c_1129079429.htm）。