前言

中國制造，向海進發

中國出海浪潮奔涌

中國企業出海，正在進入百舸爭流的狀態。

東南亞自2018年以來，一直是中國企業對外投資金額最多的區域。這也造成了越南、泰國等工業用地價格的快速上漲。

歐洲市場迎來了中國電動汽車投資的高峰，中國在匈牙利的投資僅用兩年時間就快速超過了德國和韓國，位居第一。

中東的新能源產業正在緊緊地擁抱中國。迪拜似乎毫無抵抗地在擁抱中國投資。光伏、數字科技、跨境電商成為新寵，搶走了基建的風頭。

非洲人口最多的國家尼日利亞的中國自貿區，正在迎來絡繹不絕的探訪者。在非洲初級商貿形態之外，更多的制造工廠涌入。

當各個國家超市里的商品標簽上越來越多地出現“Made in Vietnam”（越南制造）或者“Made in Turkey”（土耳其制造）的時候，商品生產的邏輯已經發生了巨大的變化。從全球每個超市的商品都跟中國有關，變成全球每個新工廠都跟中國有關。中國工廠似乎突然出現在全球版圖上，每個地理空間上都留下了中國企業家的身影。

這是一次群體性出海。中國制造業從未經歷如此大密度的全球出征。行業包羅萬象，從手機、電視到汽車、園林割草機等。供應鏈則覆蓋徹底，上下游企業一起移動。一臺電腦從電路板到電源，一臺冰箱從箱體到蒸發器再到門封條，每個產品都牽動著數十家甚至上百家公司。

這是一次倉促性出海。2018年美國對中國產品加征關稅引發了大量代工廠的遷移。從2022年開始，中間零部件的工廠也開始加速移動。中國從“制造力為中心”到“設計力驅動”的切換周期還沒有來得及完成，全球制造業的洪流已經進入新的大峽谷。大量企業沒有做好足夠的準備。企業并非因為有能力而出海，而是要在出海中形成能力。

這也是一次有很強目的性的出海。出海的企業，看上去都帶有堅定的信心。無論是被動的配套商還是主動的品牌商，都感受到了一種出海的拉力。

與此相伴的是，“逆全球化”的聲音也從四處傳來。全球供應鏈的脆弱和斷裂被反復強調，讓人覺得全球化似乎戛然而止。然而，這只是一種站在中國看中國的視角。如果站在月亮看地球，就會發現全球新增工廠在不斷出現。全球化沒有減速，甚至在局部加速。中國工廠，是各個國家“爭搶”的對象。

百舸爭流之中，這些企業到底在尋找什么？是躲避關稅風險，還是降低成本？是獲取價值，還是融入本地？大規模群體行為的背后，對于不確定性的“恐懼感”也在擴散。“不出海，就出局”的說法，則像是一種群體誓言。人們從不同角度，尋找對抗脆弱、修復斷裂的方式。這使得“出海”成為一個全民話題。

在現場，看見管理者脖子上的青筋

對于多年關注全球制造業變遷的我而言，中國企業這次出海有一個最大的關鍵詞就是“工廠”。一個工廠的遷移，帶動了更多工廠移動的連鎖反應。這些移動，引發了中國制造能力搬家的思考。這不僅僅是企業面臨的挑戰，也跟每一個國民的生活和就業密切相關。

在上一本書《供應鏈攻防戰》中，我從企業之間相對隱蔽的供應鏈入手，探討了中國制造業發展的底層驅動力，其中牽扯大國博弈的供應鏈攻防。在過去近30年工業信息領域的從業生涯中，我熟記了大量不同行業的企業品牌標識及其背后的故事。《供應鏈攻防戰》這本書讓我更加高度聚焦地接觸了數百家企業，逐一傾聽企業家對于中國制造的見解。我逐漸在理解一線工廠的行話俚語之中，感受到中國制造能力的心跳強度。在交流過程中，幾乎每家領先企業都會談到“出海”。這些企業所傳遞出來的強烈信號，促使我決定寫一本反映中國制造出海新面貌的書。出海的話題，對中國企業而言其實并不陌生。很多企業已經早早出海，成為國際化力量的一部分。那么這一次規模廣泛的出海會有什么不同？企業是沿著既有國際化進程向前延展，還是跳入了新的空間軌跡？跟MBA（工商管理碩士）教授、經濟學家和其他作者的切入方式有所不同，我希望描述一個“工廠視角的出海”。制造視角的萬花筒里面，充滿了五彩斑斕的景象，而要獲取那些碎片般的基礎事實，只有靠接近工廠的現場研究才能逐一獲取。

為了尋找答案，我開始大規模地尋找一切能夠找到的中國海外的一線經營者，以及具備海外從業經驗的人。在過去3年中，我調研過國內外100多家工廠，訪談了200余位海外親歷者，每天都沉浸在大量的對話與資料調研之中。與這些人的對話，覆蓋了每天的各個時間段，既有時差晚14小時的墨西哥，也有早1小時的日本。在沒有預設任何方向的情況下，我在訪談中努力尋找出海航線的各種可能性。為了真實地感受現場的氛圍，我在寫作過程中專程前往德國、匈牙利、泰國、越南、墨西哥等不同國家的中資企業工廠進行考察。四面環山的德國小鎮上的工廠門前的小柏油路，與四處像螃蟹舉著螯鉗的曼谷工業園區的塔吊，呈現了完全不同的工業化場景。這些跟我過去工作中在美國、日本、法國等地的調研和考察老牌成熟企業的經驗，有很大差異性，但是對當地的工業情況與社會氣息的熟識也對這次寫作有很大的幫助。我希望結合這些體驗，為讀者展現出一幅遼闊的全球制造業的圖景。

地圖也是一個好幫手，我購買了20多個國家的地圖，在沙發上、書桌上、墻壁上四處擺放，用指尖去尋找那些奇怪的城市名字，借助網上的地理人文知識，想象著一個個工廠在這里拔地而起的樣子。

當訪談調研完成之后，我才發現不知不覺中已經涉及企業和機構大約300個。當積累了超過300萬字的調研筆記之后，一個五彩繽紛而且與現實感知有著眾多差異性的海底世界，像水族館一樣在我眼前逐漸展現。

當國內很多企業因關稅大棒而憂心忡忡的時候，一些同行已經將其當成一次拓展全球業務的外部力量，反向形成一種驅動內部組織變革的力量。逆風而上的焦點，變成了“向上”，而不是“逆風”。

當國內媒體廣泛討論當地文化給中國企業帶來挑戰的各種轟動新聞時，真正的一線管理者實際上從容得多。那些從外部看來令人揪心的事件，對當地管理者而言盡管并非輕松，但也并不轟動。文化的鴻溝自然存在，但也都是外派管理者需要面對和處理的日常事務。

在田野調查的工廠現場的機器轟鳴中，在那些熱心講述海外經歷的管理者的音容笑貌之中，我對中國企業這次出海的感受越來越強烈。中國制造正在全球出征的關口，尋求兵來將擋、水來土掩的突破。帶雪擁馬，流血闖關。美國盡管可以采用各種關稅手段對中國制造進行壓制，但這也無法實現制造業回流。中國則在全球版圖上積聚新的能量，也在事實上成為促進當地工業化崛起的關鍵力量。中美之間的雙方博弈，變成一個涉及第三方國家的新三角平衡。美國制造難以回流，中國制造也不會更弱小，第三方制造能力則徐徐爬升。美國的目標并不是再次擁有制造能力，而是在這次全球制造大流動的過程中，掌控全局支配供應鏈的權力。中國企業在這次大出海的過程中，充滿了豐富的多元化的可能性。

對中國、對全球的雙重影響

中國企業出海浪潮，最明顯地受到了美國對中國產地施加高關稅的影響。美國頻繁使用的貿易關稅，改變了全球商品流動的方向。某種意義而言，美國采用了一種“羽毛球吊球”的戰術，使中國工廠不得不四處移動。當中國制造在一個國家的產能開始穩定的時候，美國就通過提高征稅的方式，使得中國工廠再次移動。

然而貿易關稅并不會讓美國變得強大。40年前美國對日本的關稅政策，并未讓美國制造從雙方競爭中勝出。在美國政策的推動下，日本制造離開本土并且在全球越戰越勇，美國制造卻未曾見強。10多年前美國致力于推動制造業回流，但收效甚微。2012年GE家電因為政府補貼而從墨西哥搬遷部分產能到美國路易斯維爾。這在當時是美國制造業回流的大事件，但至今那里的成本依然不堪重負。

中國制造的關注點，并非美國的回岸制造，而是需要在海外重建供應鏈能力的優勢。具有全球快速復制和移動工廠的能力，對企業至關重要。由于每個地點都會出現關稅的擾動，類似“流浪工廠”的形態也會出現。中國工廠將在漂移的狀態中，建立自己的優勢。

為了避開美國的關稅，中國光伏采用“曲線出口”的方式。將電池片和零部件運輸到越南和馬來西亞等東南亞工廠，在這里組裝光伏組件再次出口到美國。美國進行了跟蹤式的二次擠壓，對上游的六類輔材的產地也進行管制。只要有兩種以上輔材來自中國大陸，就同樣加以懲罰性關稅。這種供應鏈上的壓迫，使得鋁箔、支架等供應商也不得不遷移到東南亞。遷移的速度，比想象中要快。僅僅一年時間，六類輔材已經完全可以當地化生產，而這些生產企業基本依然來自中國制造商。在短短的幾年時間里，中國依次經歷了成品出口到美國、中間品出口到越南、上游品出口到越南的梯次型轉移。在關稅指揮棒下，龍頭企業在全球地理空間游蕩，而背后的供應鏈廠家也依稀可見。然而，當美國在2024年5月和11月再次對東南亞出口的光伏提高關稅的時候，這些工廠就立刻失去了運行的動力。這幾年投資巨大的制造基地，有時候因為某項政策變化就可能快速失去原有的戰略價值。這些工廠需要再次移動，找到新的落腳點。在移動過程中，第三方的制造能力也在跟著成長。

這些能形成產能替代的國家所形成的平行供應鏈，其成長速度對中國至關重要。這也與中國制造能力的釋放度有關。對中國技術的擴散，并非只有悲觀的一面。中國既要防止無序競爭，避免全球工廠的機器因為中國速度而加速過了頭，也要積極釋放技術活力，大膽收割處于技術周期末端的最后利潤。而中國企業只有積極參與其中，才能更好地掌控海外工廠的替代效應。

風險的集合：那些充滿偏見的誤解和認知

企業如此廣泛地出海，各種挑戰也接踵而來。最重要的挑戰是來自認知的差異性。

中國制造幾十年的發展，造就了國內各類產業的繁茂。它們相互支撐，交織在一起構成了形態豐富的生態雨林，擁有各種供應商資源和勞動力組織。這正是海外工廠所缺少的，它們面對的往往是支離破碎的供應鏈。這意味著，每一個新落地的工廠都需要一種組織修復能力。大出海，是中國制造對于整體競爭力在海外的一種復原。

然而與這些明面上的挑戰相比，來自文化和法規的隱性沖突具有更大的殺傷力。歐洲有著層出不窮的法規限制，強勢的工會讓中國企業感到十分棘手。在東南亞，常有海關稅務的稽查官司。每個國家的情況完全不同。這些看似無窮無盡的經營陷阱，給初次出海的企業帶來了巨大的困惑。即使是多年跟海外打交道的企業，當將工廠建設到不同的國家時，也會面臨高度的不適應。

當地的反應也并不都是友好的，投資并沒有迎來贊歌。中國光伏龍頭企業隆基在美國的合資工廠，坐落于俄亥俄州的哥倫布。這是對美國政府迫切希望將光伏制造業引入當地的一種呼應，也讓當地居民獲得了非常有競爭力的時薪。工廠旁邊的水塘，一群加拿大鵝以此為家，流連忘返。然而這里并非只有田園生活和綠色能源，總有一些當地居民前來拉標語，甚至組織小型游行以抵抗建廠。寧德時代在德國圖靈根市的動力電池工廠，一度遭到德國聯邦政府的200多名警員的包圍——為了檢查企業是否有違法用工的問題。

為什么被投資的國家會有敵意？輿論與媒體環境的惡化是一個重要的原因。如何將中國思維與全球思維融合，值得仔細思考。

中國企業大多是典型的效率驅動導向。然而，高效率驅動往往導致公平的失衡。曾經，中國為印度電廠提供的發電裝備，考慮到現場安裝效率低下，采用了“空降”的方式。中國企業將所有裝備的安裝工作都在國內完成，最后只到當地進行密集施工。這種“效率至上”的方式，也帶來一種“吃干榨盡”的效果。“獨享盛宴”的模式，容易將當地關聯企業擋在利益鏈條之外，從而帶來商業本身之外的巨大反彈。稅務、海關的稽查風險大幅度增加，而在這樣壓力陡增的情況下又缺乏本地盟友的支持，其處境可見一斑。高效驅動、吃干榨盡，都會影響當地就業的公平。

如果中國企業一味抱著“效率優先”的理念在全球發展，那就會在很多地方碰到認知障礙墻。在德國小鎮，很多隱形冠軍的興起伴隨著整個城鎮的發展歷史。這些企業往往有一種強烈的家族榮譽感，格外關注當地居民的穩定和信賴度，而不是財務指標意義的快速增長。這類企業的“本地優先”發展思維，跟“效率優先”有非常大的不同。“破壞性加速”現象，容易破壞當地社區的平衡。

同樣，對于任何一家企業而言，合規需要都是第一準則。只打高拋球，不打擦邊球，所有的行動都需要亮在明處。

伴隨著或積極或謹慎的群體行動，中國制造大出海也帶來一種廣泛的集體情緒。這種情緒不僅在企業中回蕩，也推動社會輿論的不斷發酵。

海外企業的一舉一動，往往會受到國內輿論的廣泛關注。當人們為這些征戰的勇士叫好的時候，大量的不理性聲音也在廣泛傳播。“別去墨西哥投資，擋也擋不住”，“第一批出海墨西哥的企業，已經被割麻了”等內容，曾經在朋友圈里喧囂一時。這些內容充滿了情緒張力，卻言無章法。雖然看上去有一些事實和數據，但是它們之間卻無法構成邏輯鏈。

在任何一個國家投資都有成功者和失敗者，在墨西哥也自然如此。只選擇一個失敗的群體進行畫像，自然會得出失敗的結論。然而，只需看投資的熱潮就能識別當地的風向。墨西哥北部城市蒙特雷的工業園區的地價，僅2023年一年就從每平方米55美元漲到120美元。先到的企業，購買的土地已經大幅度升值。由于墨西哥土地私有，企業很容易將其轉手賣掉。然而這并非擊鼓傳花的游戲，越來越多的實業家趕到這里投資工廠。許多先行拓荒者已經收獲頗豐，在新的商業疆土上避開了國內過于激烈的競爭。某種意義而言，這些先行者未必希望后來者加入，從而稀釋既有的紅利。墨西哥是美國企業的重要投資地，來自美國企業的投資幾乎占到一半。這些美國企業的選擇，往往是經過仔細考量的。由于很多中國企業是美國供應鏈上的一環，區位空間的跟隨往往也很難繞開。

墨西哥給人留下的印象往往是貧窮，到處是沙漠仙人掌且毒品泛濫。實際上墨西哥是一個跟中國人均GDP接近的國家，而且有著良好的勞動力資源。近兩年外商投資大幅度提升，毒品則被擠壓在少數邊緣地帶。

那些流傳廣遠的內容迎合了人們的想象。當這些國家被當成一個簡單標簽組合的存在時，人們更容易傳播符合自己想象的內容。尤瓦爾·赫拉利在《智人之上》一書中提出，信息起到了人際的聯絡作用，創造了一個相互共鳴的空間。在新的社交繭房，持有相同觀點的人相互驗證。事實的真相則被丟在一邊。這種因自我認知驗證而引發的民眾情緒，不利于我們認識世界，反而會影響出海企業在海外的開拓行動。企業不得不更加小心，以躲避來自過于發酵的輿論所形成的傷害。

四個出海地標的啟發

為了更好地理解中國出海的線索，可以從特定的地理空間開始。發達國家的制造業回流，對中國供應鏈能力影響不大。那些可能替代中國部分能力的國家，正是當下最值得注意的焦點。中國企業的競爭力升降，與平行供應鏈的成長，二者緊密纏繞。

四個不同類型的國家，可以看成全球化2.0時代的導航地標。對于中國而言，它們分別是神奇的國度印度、遙遠的國家墨西哥、小心的鄰居越南和友好的親戚匈牙利。

打開四個地標黑盒子，就能看到全球化2.0時間的節拍器，看透中國制造出海的全部故事。

從人口規模看，印度一直被看成中國制造的替代者。印度有著巨大的單一市場，也有著“制造興國”的雄心。眾多跨國公司都將其視為最具潛力的興旺之地。在過去三年，印度手機制造已經快速崛起。汽車市場規模開始超過500萬輛，也是繼中國、美國之后唯一有望突破千萬輛的市場。印度的工程機械制造，已經成為中德日之后第四個出口大國。然而印度的工業化進程無法離開中國，限制來自中國投資的政策正在腐蝕它的工業化雄心。離開中國制造，則經濟跟不上；依賴中國制造，則政治上分歧太多。這種矛盾，使“印度制造”一直處于高度糾結的狀態。對于中國制造企業而言，進入印度同樣是痛苦的經歷。這里的市場巨大得有多令人興奮，這里的規則不透明就有多令人苦惱。印度的規則，只能用“不可思議”來描述。然而，兩個人口大國，此刻需要找到一種經濟相互嵌入的方式。中國制造企業可以在這里找到足夠大的經濟利益。

對于中國企業而言，“遙遠的墨西哥”與其說是遙遠，不如說是陌生。然而作為美國近岸制造的組成部分，墨西哥的誘惑力與日俱增。墨西哥在1994年就加入了北美貿易協定，這本來能將它帶入高速工業化的時代，但是全球化的潮流隨后轉向了東方，中國取代墨西哥成為美國最重要的產品進口國。而在當下，墨西哥正在加速推動30年前被啟動后放緩的機器，以適應美國工業對外重新連接的結構調整。墨西哥在2023年替代中國成為美國第一進口國。盡管供應鏈沙漠是墨西哥最大的軟肋，但眾多涌入進來的投資將縮小這個差距。中國的汽車、電子、家電行業已經開始出現明顯的移動，先行者也取得了顯著的成績。2012年就來到墨西哥的海信，已經在市場排名第二，僅次于三星。即使如此，墨西哥看上去依然是一個被低估的價值洼地，中國企業容易因為距離感而下意識地放棄此地。然而對于中國企業而言，在全球化的版圖中，這是不可或缺的拼塊。這些從人們認知雷達里消失的盲區，還需要一一找回來。

越南是一個中國供應鏈抬腳就到的國家，這也讓它成為中國出海看似最容易的目的地。而美國的關稅，讓越南成為承接中國工廠的最大受益者。越南最大的貿易逆差國是中國，最大的貿易順差國則是美國。在北部河內市和南部胡志明市兩個中心城市地帶，外圍建立了密密麻麻的中國工廠。中國企業出海的終極命題，就是最大制造能力的中國與最大消費能力的美國以何種方式相遇。越南就是這樣一個連接器。越南被中國企業看成一個躲避關稅襲擊的安全避雷針，美國政策則感受到這是打壓中國的漏洞減壓閥。這讓越南也用非常謹慎的態度，來迎合兩種不同的需要。這也讓中國的投資，在這里暫時看上去是安全的。

然而，越南商業也呈現了不受地緣政治約束的一面。茶飲蜜雪冰城、百貨店名創優品，還有海爾家電，都在這里展示了不俗的一面。海爾在越南使用了一個全新的AQUA品牌。這個7年前啟動的品牌，在強大的韓國三星和日系品牌的包圍圈中脫穎而出。AQUA洗衣機占據市場排名第一，冰箱排名第二。AQUA以快速的新品迭代、時尚的品牌表達和科技感的功能，建立了一個新興品牌的勢力范圍。

名創優品在越南的成功，也有同樣的情緒共鳴。名創優品在越南的店鋪，都選擇了明亮寬大的場所。百貨店的暖色燈光，照在那些結伴而行的年輕人身上。他們一邊挑選貨物一邊跟同伴品評，并且用手機快速地將照片發到朋友圈。一種快樂的情緒溢出了店鋪，四處傳遞。中國制造與當地情緒共振所引發的中國品牌崛起的現象，在印尼、非洲都很容易看得到。河北華通電纜在坦桑尼亞的工廠生產的電纜，幾乎占據了當地的電力市場，也給當地培養了技能嫻熟的技工。中國品牌在世界版圖，迎來了融入全球的全新機會。

如同墨西哥成為北美的后院，匈牙利則是中國進入歐洲的門戶之地。歐洲市場可以分為以挪威、芬蘭為代表的富饒北歐，以英國、法國、德國為代表的強大西歐，以及以希臘與捷克等為代表的疲弱南歐和東歐。在過去20年，東歐一直是重要的制造基地。德國曾有效地利用自己在歐洲中心的位置，將東歐作為工業腹地進行了大規模投資。德國工業出口產品價格從1999年到2012年上升了19%，而同期法國上升了27%。[1]這讓德國出口的競爭力大大高于法國。在10年左右的時間里，以東歐加入歐盟為分界線，德國確立了對法國壓倒性的出口優勢。1995年德國出口僅占德國國內生產總值的24%，2012年出口占比達到了52%。法國對應的數字則是從23%上升到27%。通過地理空間的切換，德國建立了以制造為根基的出口競爭力。波蘭、捷克、匈牙利都是重要的受益者。這為匈牙利培養了技術人才，奠定了重要的工業基礎，也使中國制造從中受益。

從2010年開始，特立獨行的匈牙利啟動了“向東看”的策略，這使韓國超過德國成為其第一大投資國，直到最近兩年再次被中國投資反超。匈牙利地理位置在歐洲，但有著跟歐洲不同的意識，一向被看成“歐洲孤兒”。匈牙利雖然是歐盟成員，但不使用歐元。人們容易將匈牙利當成通向歐洲大陸的溫暖門戶。然而，中國快速增長的投資，在這個1 000萬人口的國家，卻引發了巨大的不適應。在一些只有幾萬人口的小城市，當地居民擔心陸續落地的中國工廠會爭搶用水用電。微妙的情緒正在浮現。在歐盟看來，總是“不聽話”的匈牙利需要受到更多的懲罰。在當下，東西方對于供應鏈有著不同看法，匈牙利事實上成為激烈對抗的中間緩沖帶。中國技術、匈牙利制造與歐盟市場的金三角模式，逐漸形成一種新的地理組合模式。然而匈牙利成為中國制造的歐洲樂土還能持續多久，還取決于執政黨的政治周期。中國制造企業在尋找盟友的同時，也要提防陷入意外的政治縫隙。

神奇、遙遠、小心、友好這四個關鍵詞，也大致勾勒了中國制造企業出海目的國所具有的屬性。

圖書導航

本書一共有七章。

第一章探討了中國企業出海的現狀，概述了出海企業的“真出海”與“假出海”的差異性。即使海外業務占比很高，企業仍然可能處于一種“產品出口”的狀態。出口強調的是貿易能力，它可能只需通過本地代理商就可以避開所有的文化差異問題；而出海強調的是海外工廠運營能力，它需要直接面對當地的法規和文化。只有深度跟當地文化產生交融的企業，才能談得上“真出海”。在這方面，日本企業40年前的規模性出海，給我們提供了很好的借鑒意義。本書將出海的挑戰，總結為“三個空間”“兩種能力”，分別在第二章到第六章展開論述。

第二章的“地理空間”，凸顯了地理戰略的重要性。前面所述的四個“出海地標”表明，地理位置的選擇會極大影響企業發展的方向。圍繞不同國家和地區，需要配置不同的資源。

第三章的“認知空間”，探討了企業如何真正能夠融入本地，而非點燃狼煙四起的文化沖突。大出海對于企業家而言，也將經歷一個認知三部曲的磨礪。從“不知道自己不知道”到“知道自己不知道”，最后才能達到“知道自己知道”的境界。企業之間比拼的是“全球版圖認知力”，是對全球發展態勢和各國文化的理解。在這種全球化思維洗禮的過程中，企業家和管理者都將重新構建完整的認知空間，并從中真正受益。

第四章的“價值鏈空間”，展示了企業在移動中獲得的新能力。這里明顯能夠感到企業的變異性。在國內并不知名的企業，在海外卻是一條“龍”。廣州森大在國內跟寶潔從未有過一兵一卒的過招，卻在非洲市場展開了激烈的對決。這正是企業價值鏈遷移的結果。在大出海時代，中國工廠已經挺進當地，與當地的社會風情有了大面積的接觸，正面的文化交流與碰撞已經不可避免。同樣，只有更多地進入本地的分銷和零售渠道，才有機會成為商權的主導者。商權出海，也是中國制造企業大出海的一個關鍵特征。

第五章深入討論了全球化過程中企業組織形態的變化。中國企業全球化，是要在每一個當地都建立充滿生命力的公司，而不是特別像總部的子公司。對于一個公司而言，在不同國家的每個子公司，往往就是一個不同的公司。一個全球化公司可以分解成100個本土化配方。比如在德國、墨西哥、巴西，一個企業的形態和員工管理方式大為不同。總部公司的文化，自然也難以照搬到各個海外基地。每個企業只有有意識地注入全球基因，推動全球人才的融合，才能適應新的版圖擴展。瑞士鳥巢的全球管理委員會共有11人，其中沒有一個瑞士人。西門子曾聲稱自己并不是德國公司，而是一個總部在德國的全球化公司。

第六章探討了中國企業出海所面臨的供應鏈困境。在印尼、泰國，盡管員工的成本聽上去很有競爭力，但上游配套的產業基礎十分薄弱，中國不得不在當地重新建立新的供應鏈連接。中國企業大出海，會整體提升各個國家制造能力的平均水平。然而當地本土企業的自身能力并不是關注的焦點，中國供應鏈在當地的成熟速度才是關鍵。只要有鏈主企業的哺育，配套企業就能夠茁壯成長，并會引發次生繁榮。產業的配套體系，很快就會從貧瘠到豐饒。中國制造能力的溢出效應都是全面的。中國工廠在全球的分散性，會讓眾多國家受益。這形成一種新的平均工業化浪潮。這里自然也有反噬的效果，例如東南亞的崛起，會對中國產能形成一定的抑制，也會部分地減少中國的就業機會。

第七章探討了中國制造如何在全球版圖下實現整體實力的崛起。這需要靠各種機構的集體性合作，而無法靠企業單獨完成。中國企業此次出海，對企業、對國民的影響與意義，遠比想象中深入得多。工廠四處落地、品牌行銷全球、新商社的興旺、商會類社會組織的崛起，都呈現了同頻共振的現象。在全球化2.0的時代，中國制造將面臨三重使命：“中國為當地，中國為全球，中國為中國。”這也是“國家競爭力的全球化”過程。建立一個全球化的國家能力系統，比個體組織的能力建設具有更深遠的意義。這也是一個漫長的成長過程，現在才剛剛開始。

一個被忽視的群體身份

在中國企業大出海的全球出征畫卷中，一個最重要的群體被顯著地忽視了。一個企業要想完成全球化挑戰，海外管理者起到了至關重要的作用。一線管理者的音容笑貌，往往比公司的文化更加有力地主導著企業成敗。然而管理者的身份，卻是一個被廣泛遺漏的話題，海外奮斗者的真實生活形態和細節，被全球化的宏大敘事方式所遮掩。

與數百個管理者的交流，讓我能夠真實感受到這些海外人員孤軍奮戰的氣息。在越南胡志明市附近同奈省的莊稼地里，夜色初上，一座燈光明亮的餐館就像海洋里的燈塔一望可見。屋里面熱熱鬧鬧的喝酒喧嘩聲，壓住了窗外夜蟲長鳴不息的叫聲。這其實就是一戶人家。近年來，周邊突然涌來了很多中國工廠，這讓老板娘的餐桌應接不暇。大窯飲料、青島啤酒、哈爾濱香腸，一應俱全。帶我前來就餐的小家電廠廠長，一邊不停地抽煙，一邊大口喝酒。“哪有什么難處？領導讓干就去干。要干，那就干好。”他在空中揮舞著筷子，就像揮動一把寶劍。他3年前來到這里，當時連個螺絲釘都找不到，卻也率先在這里見證了吸塵器工廠群的快速崛起。對他而言，那些總是無法齊套的零部件、無法進行語言交流的越南工人等困難，跟紗窗外的飛蟲一樣不足介懷。“喝！”

在德國東北部的一個小城市里，一位中國管理者邀請我在當地德式香腸店的后花園里喝黑啤酒。清涼夏天傍晚那最后的光線停在他的臉上，遲遲不肯移去。他不緊不慢地講述了過去18年的生活，讓我一下子想起電影《敵營十八年》。中國企業在20年前收購了這家公司，他作為唯一的中國員工在這里常駐并負責聯絡雙方。現在，這家德國企業幾乎是中國總部集團最賺錢的子公司。他在異國他鄉連接了不同空間的不同人群，他的青春則慢慢融入鎮上百年老樹的年輪中。“我們慢慢變老，這個公司還在長青。Cheers（干杯）！”啤酒苦澀的酒意讓我似乎瞬間聽見了輕微的嘆息。

中國企業全球化也正在迎來新的活力元素。許多傳統企業開始積極起用新的面孔。一群活躍的年輕面孔在全球行走——無論是在中東迪拜的機場、越南海防的港口，還是在哈薩克斯坦首都阿斯塔納的凱旋門下。這些有著良好的全球格局的年青一代，是中國企業融入全球的新生力量。向海而生，天然成長。

這些派駐海外的管理者，其實都擔負著企業生死的使命，然而他們真實的人生卻無人知曉，在中國企業出海的航海地圖上，他們隱身于濤聲之中。本書試圖架起一個小型望遠鏡，讓更多國內讀者能夠看見這些人的神色和表情。他們很多人犧牲了家庭，離開了熟悉的環境，在陌生的叢林中打拼。這些與國內有著顯著性不同的經歷，換取了中國企業在海外版圖的擴張。這是一個值得企業珍惜的群體。在未來，企業高管的升遷，有海外從業經驗會是一個越來越重要的考核因素。

主張：中國公司成為全球化企業

中國企業大出海，其實是一個改變性質的過程：從一個本土化公司，成為一個足跡遍布全球、適應當地文化的全球化企業。這種變化已經開始。美的集團的海外收入占比達42%，而生產基地數量正在超過國內。泡泡瑪特的海外業務收入2024年占比達45%。盛屯礦業用了7年時間將海外收入占比提升到60%。而聯想集團的海外收入占比約75%。經營在線PDF（便攜文件格式）閱讀的深圳萬興海外收入占比超過90%。中國企業進入了從全球化獲取能力的新周期。而當一個企業的海外收入超過50%的時候，整個組織的意識就進入自發全球化的狀態。在印尼、泰國的中國初創企業，組織稟賦已經進入了“生而全球化”。這樣的組織具有高度的本地化適應性，換一個國家，就如同換一個省份；換一種語言，就像換一件衣服。一方水土養一方子公司。企業可以在更大的地理空間變得成熟，而不是在新的地點去復刻自身。

地緣政治正在引發沖天的海嘯，中國制造正在浪尖上顛簸。然而，這種壓力對企業而言并不都是全新的體驗，只是當下更為猛烈而已。中國企業大出海，并不只是簡單地尋求生存，而是尋找更大的版圖機遇。企業就像向日植物一樣，調整轉向，向光成長。諸多的困境，依然只是企業自我成長的調整過程。中國企業將不僅是擁有中國總部的跨國公司，也是一個放眼世界的全球公司。

讓我們打開這本書，進入一片驚濤駭浪的海洋吧！堅毅的船長們，就在其中。

林雪萍