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員工缺乏執行力，企業喪失競爭力

執行力是企業核心競爭力

零售業在美國早已成為成熟的競爭行業，按照傳統的經濟學觀點，它應該幾乎無利可圖。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓獨辟蹊徑，從鄉村包圍城市，一點一滴拉大了與競爭者之間的差距。為了實現其戰略目標，沃爾瑪加強員工培訓，對服務細節追求完美。如員工要對3米以內的顧客微笑，微笑時要露出上排8顆牙；對顧客的提問，永遠不要說“不知道”。沃爾瑪統一采購，集中發貨，每天提供低價商品，建立全國衛星聯網的管理資訊系統以加強貨品傳遞與管理。光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點。這樣的成果和3%的凈利潤相比，貢獻相當可觀。

沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法，成為全球最大的零售企業的。在過去的40年中，沒有任何公司能夠成功地模仿沃爾瑪。換言之，正是因為沃爾瑪的員工已經將公司的執行文化轉化為自己的行為規范，才成就了沃爾瑪特有的員工執行力，培育了企業的核心競爭力，使這艘企業“航母”具備了持續領先的競爭優勢。

中國平安保險公司董事長馬明哲對執行力做過這樣的解釋：執行力反映的是一個公司的核心競爭力，反過來說，企業核心競爭力就在于執行力。

我們來研究一下什么叫核心競爭力。核心競爭力有兩個最簡單的定義：我這個產品別人不能替代，我這個本事別人無法模仿。不論是有形的商品還是無形的服務，是不是沒有替代品，你有什么本事別人不能模仿，是很重要的。如果你公司的產品有別的產品可以替代，你的本事也跟別人一樣，應該說你沒有什么核心競爭力。至少我敢說你的核心競爭力不明顯。我們拿一個案例來說一下核心競爭力是什么。

你去過必勝客嗎？就算你沒去過，相信你一定聽說過。和其他快餐店相比，必勝客有什么與眾不同之處呢？以送外賣為例。雖然快餐店都提供送餐服務，但必勝客的送餐服務具有別人無法比擬的優勢。

比如，必勝客送餐的時候，食物統統裝在保溫袋里，保溫袋放在摩托車后面的小箱子里；送餐員隨身攜帶發票，而且發票和零錢裝在一個小塑料袋里面；摩托車不能擋住客戶的家門口；送餐完畢要祝客人用餐愉快；送餐后要馬上回店里報到，不得在外面耽擱，否則會立刻受到處分；送餐員在路上如果發生意外或者違反交通規則，要受罰……

這些都有嚴格的訓練，確保送餐員做到。

對必勝客來說，嚴格的執行力就是其核心競爭力。

一個公司，如果沒有執行力，卻宣稱自己有核心競爭力，我是不會相信的。如果有核心競爭力，就說明它有執行力，沒有執行力怎么可能形成核心競爭力呢？

無數成功企業的經歷告訴我們，那些在激烈競爭中最終能夠勝出的企業無疑都具有超強的執行力。執行力是決定企業成敗的重要因素，是構成企業核心競爭力的重要一環。

打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式，可以肯定的是，提升執行力是構建企業核心競爭力的重要途徑。

那么，到底什么是“執行力”呢？

我認為，執行力就是保質保量地完成工作和任務的能力。關鍵在于四個字：保質保量。在領導者提出工作任務和要求后，如果我們能夠保質保量地完成，就叫做有執行力。

而且，要想讓員工具有執行力，各級管理者也要從自身做起。有了執行力強的管理者，才有執行力強的員工。

中國平安保險公司董事長馬明哲是一個非常有個性的人。2003年，平安保險公司從安達信公司招來湯美娟小姐，并任命她為首席運營官。但在兩個星期后，湯小姐就被免職，離開了平安保險公司。她離開的原因我們不需要去研究，但要知道的是，馬明哲大概突然感到湯小姐對公司來說并不適合，于是就在兩個星期后解除了湯小姐的職務。這說明馬明哲是一個非常強勢的人。強將手下無弱兵。一個強勢的領導者，其部下也必定是非常精干的，其整個團隊的工作能力和競爭力亦是出類拔萃。

馬明哲先生又提到了這樣一種“怪”圈現象（見圖1-1）：

一開起會來，你怪我，我怪他，他怪你，怪來怪去。公司里面有個毛病，高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層埋怨高層，大家互相埋怨執行力差。這就是“怪”圈現象。為什么怪呢？執行力到底差在哪里？我們來看圖1-2。

我們用分數簡單地來說明一下。如果總經理做到100分，副總經理92分，經理就只有85分了；如果經理85分，副經理就77分；因為副經理77分，主管就變成64分；而主管64分以后，副主管就59分了，結果員工48分。以后不要說員工為什么48分，而是要研究第一個出現偏差的是誰。但是很奇怪，很多公司都喜歡追究員工，殊不知第一個要檢討的是副總經理。另外，出現偏差的層級越高，底下的差距就越大。所以副總經理犯錯誤要遠比經理犯錯誤嚴重，經理犯錯誤又比主管犯錯誤嚴重。高管的執行力不到位，底下的執行力就會更不到位。這就叫做差距。原來是差距從上面開始的。所以以后不要怪來怪去，要研究第一個出現偏差的是誰。

今天無論是企業高層領導、中層干部還是基層員工，如果每一個人都能保質保量地完成自己的任務，就不會出現執行力不強的問題；如果企業在每一個環節和每一個階段都做到一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮現象。

馬明哲先生說的企業“怪”圈現象，其實就是沒有一個人在檢討自己是否保質保量地完成了工作任務。因此我經常說，執行力不強是每一層級的問題。我們不要再相互埋怨執行力差，而應該首先問問自己：我保質保量地完成任務了嗎？在我這個環節，我做到一絲不茍了嗎？

戰略雖好，也要有人執行

在企業發展速度要加快、產品質量要提高、發展規模要擴大、企業壽命要延長的要求下，企業除了決策層要善于不斷捕捉發展機遇，制定出好的戰略外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業的管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。正如中國臺灣著名學者湯明哲指出的，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，30%靠運氣。

誠然，中國企業的戰略規劃水平尚待進一步提高，但是也要看到，在戰略意識逐漸成熟的過程中，企業只有有效地執行既定的戰略，才能贏得更多學習的時間和成長的機會。而且，企業執行力的不斷增強反過來也會促進其戰略制定水平的提高，這樣企業才能不斷在制定與執行戰略的循環中逐漸從稚嫩走向成熟。

有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，非常懼怕一只兇狠無比、善于捕鼠的貓。于是，老鼠們齊聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有殺貓的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。

在一片叫好聲中，其中有只老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”

不難理解，這是個諷刺“坐而言”而未必能“起而行”的寓言。美國某商學院的一位教授，把這個寓言搬進了MBA課堂，學生們反應熱烈：有的建議做好陷阱，貓踏上后，鈴鐺自然縛在貓的腳上；有的建議派遣“敢死隊”，犧牲小我，成全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個沒有結論的討論。臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看到過被老鼠掛上鈴鐺的貓？”

中糧集團董事長寧高寧曾說過這樣一句話：“戰略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰略方向與戰術執行力都到位。”戰略只能告訴你發展方向，戰術告訴你是否可以執行。戰略與戰術配合起來才能成功。因此，一個企業光有好的戰略還不夠，還要有人按照正確的方法去執行。

德國國家足球隊向來以作風頑強著稱，因而在世界足球賽場上成績斐然。德國足球成功的因素有很多，但有一點很重要，那就是德國足球隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己所擔負的任務方面執行得非常得力，即使在比分落后或全隊處于困境時也一如既往地按照既定戰術執行。你可以說他們死板、機械，也可以說他們沒有創造力，不懂足球藝術。但成績說明一切，作為足球運動員，他們是優秀的，他們身上具備執行力文化的特質。

無論是足球隊還是企業，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也不可能有好的成績。可見，具有執行力，是一個人或一個團隊能否被認可、能否成功的關鍵因素之一。

執行就是一個團隊組織貫徹落實領導決策，及時有效地解決問題，是企業的決策在實施過程中原則性和靈活性相結合的重要體現。作為一個企業，有無執行力，關鍵看是否擁有具有執行力的人。

聯想集團是世界著名企業，它之所以能取得如今的成就，與其強大的執行力是分不開的。早在2004年之前，聯想最值得稱道的就是它每年都舉辦的全國性市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其強大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎的執行力，也正是聯想在國內電腦市場崛起并且至今保持霸主地位的撒手锏。

聯想之所以有這么強大的執行力，是因為聯想集團的創始人柳傳志先生找到了一名“得力大將”，他就是能夠高效地執行柳傳志的戰略思想的楊元慶先生。

楊元慶領導的聯想電腦在1996年的中國電腦市場份額中占據了第一的位置，一舉打破了國內電腦市場多年以來被國外品牌壟斷的局面，樹立了中國電腦品牌主導中國市場的信心和決心。

1997年，楊元慶將“嚴格文化”引入聯想，并確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不留情地提出了著名的“八大問題”，細數聯想執行力下降的癥狀。

2000年，他又針對聯想內部缺乏溝通和協作的情況，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。

2001年，楊元慶從聯想創始人柳傳志手里接過聯想“帥印”，在公布2001—2003年計劃的同時，他把任正非的著名文章《華為的冬天》發給了全體聯想員工。在一次會議上，楊元慶問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務怎么辦？”

半年后，他開始大張旗鼓地向聯想的“大企業病”和“體內病毒”開火……

楊元慶能有今天的成就，正是因為他認真嚴格地貫徹了柳傳志的聯想發展戰略。而聯想在行業內能有今天的地位，也正是因為它具有高效的執行力文化。一個組織的高效率需要有執行力的人來保證，而個人的執行力水準則是決定性的基本要素。一個完美的戰略往往會毀于沒有執行力的人手中。為了更好地實現經營目標，在擁有好的戰略的同時，還必須具備相當的執行力。戰略與執行力對于企業的成功缺一不可，二者是辯證統一的關系。

有標準，有制度，更需要執行到位

在企業里，標準和制度是企業為了保證戰略決策的貫徹實施，而為全體員工制定的行為準則和依據。要想真正有效地保證決策變為現實，達到既定效果，就需要制定激勵與約束執行者的標準和制度，好的執行都是建立在好的流程和標準基礎之上的。

摩托羅拉早在30年前就建立了自己的流程管理體系，即形成內部控制標準。該控制標準對涉及銷售、采購、薪酬、制造、融資、財務、信息系統控制、知識產權保護等各項業務的流程都做了詳盡的規定，而且還指出如果不按照標準去工作將會產生何種風險。所以，既有好的戰略，又有好的運轉機制和標準來保障這個戰略的實施，企業才有可能獲得成功。

但光有制度和標準還遠遠不夠，重要的是員工如何遵守制度和標準，完成工作要求。同樣的制度，同樣的員工，因為執行力的強弱不同，企業也就有了不同的命運。

東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被一家日本財團收購，廠里的員工都在翹首企盼日本企業能帶來一些先進的管理方法。出人意料的是，日本企業只派來了幾個人，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業派來的人員外，其他的沒有任何改變——制度沒變，原廠人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。

結果，不到一年，企業就扭虧為盈了。

如果這家企業的員工自始至終嚴格執行企業的規章制度，企業就不會破產，也不會被別人收購。

國內的許多企業，普遍存在這樣的現象：公司有許多制度和標準，甚至有非常完善的制度，但上至領導下至員工，全都不能也不會堅持貫徹執行。結果這些制度、流程和標準都流于形式，不能夠真正貫徹落實，就像前面所講的那家東北國有企業一樣，必然是經營不下去的。

與其等待別人來拯救，還不如自己從現在開始就努力認真地去做。認真地對待自己的工作，嚴格執行企業的戰略，每個環節和階段都保質保量地完成自己的工作。如果企業里的每個人都能如此，那么我們會發現，企業中所謂的“救世主”其實就是我們自己，只要我們能夠再認真一點，再嚴格一點，執行力再到位一點。