21世紀管理者已淪為五累分子

進入21世紀的第二個十年，我們每個人都能親身感受到移動互聯網帶來的變化。信息變得越來越透明，傳播速度越來越快；權威變得越來越沒有說服力，人與人變得越來越平等；組織變得越來越扁平，過去的命令式、權威式管理變得越來越不奏效。這種變化對管理者造成的影響尤為突出。

對于大部分管理者而言，他們接受的是20世紀大工業管控時代的技能培訓，面對的卻是心智模式已經發生巨大改變的各類員工，以及由于信息快速變化帶來的管理挑戰。不知從什么時候開始，管理者們就如同登上了向前快速行駛的戰車，很難停下來。他們經常一臉苦相，一身疲憊，腳步沉重地出入商業場合，成為不折不扣的五累分子。

一大累：協調累，團隊協作好難

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賈經理：出了問題都找我，但解決問題的時候誰也不配合

G公司發現了一個潛在的質量問題：有家供應商提供的零部件沒有達到阻燃標準要求，如果銷售出去，未來有發生火災的潛在風險。于是，公司委任質量部賈經理查清該問題的原因，制定根治措施。經過一系列調查和取證，賈經理發現該問題的產生與研發部、制造部、采購部幾個部門的流程傳遞和協同不暢有關系。研發部制定了技術標準發給制造部，制造部傳遞給采購部，采購部再傳遞給供應商，而這一次需要提供給供應商的技術標準一直停滯在制造部，沒有及時傳遞。要想解決該問題，關鍵是要實現幾個部門的協同合作。

于是，賈經理找到了研發部的負責人。研發部負責人認為：“我們已經做好技術標準的發布了，沒做到位是制造部的事情。”而制造部的負責人說，技術標準下發之后，沒有人告知這個標準是需要提供給供應商的。于是，賈經理又去找采購部的負責人。采購部回應，這是研發部和技術部的事情，自己只管執行。

就這樣，賈經理跑了一天，也沒有將問題解決好，反倒看了幾個部門負責人不少臉色。幾位“老大”都聲稱此次事件與自己部門無關，并拒絕承擔責任。天黑了，賈經理拖著疲憊的身體回到空蕩蕩的辦公室，坐在辦公桌前發呆：這可如何是好？

（本案例由WFA認證高級促動師金沙浪提供）

賈經理遇到的問題是很多管理者都會遇到的。在大工業時代，管理者以管控、下命令、監督為主要職責，早已形成了“我說你做就好”的思維定式，而且習慣“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，哪里出了問題就找哪個部門。

進入移動互聯網時代之后，隨著行業競爭環境的變化，管理者處理問題的方式也要隨之發生變化。現在企業出現一個問題，往往不只涉及一個部門，通常會涉及好幾個部門，甚至還會關系到外部供應商和客戶。在這樣的情勢下，管理者就不能沿用過去的管理方法來處理問題了，而是需要協調好眾多關系方之間的關系。如果不能很好地處理部門之間、員工之間、員工與供應商之間的關系，管理者就會越管越累，問題也會變得越來越嚴重。很多管理者到了40歲左右就出現高度的職業倦怠，不愿意再做管理，多半是沒有做好協調溝通工作所致。

二大累：開會累，會議多無結果

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羅經理：為了降低采購成本，白天開會，晚上加班，太累了

自從公司要求把采購成本降低1000萬元那天開始，整個采購部就像炸了鍋。先是老總召集采購部所有員工進行“訓話”，要求大家提高責任心。接著，采購總監又召集了一次與采購部羅經理的溝通小會和兩次全體動員大會，要大家獻計獻策。隨后，羅經理又被要求召開部門會議，并參加跨部門會議，一定要拿出解決方案……兩周下來，采購部上至經理下至普通成員，天天開會，別說降低成本了，連日常工作都很難完成，大家只能加班。一時間，采購部怨聲載道。

談到成本節約具體方案時，員工更是互相推脫責任，認為是公司采購機制導致成本居高不下，降低成本需要老板修改機制；還有些人提出，采購部員工薪酬太低導致大家只是熱衷于想辦法搞外快，沒有工作熱情來為公司節約成本，要降低成本先給采購部員工漲工資。開會兩周之后，不僅降低成本的方案沒有任何著落，對公司機制的抱怨和對薪酬的不滿反而越來越多。羅經理白天開會，晚上處理工作，每天都累得像霜打的茄子一樣。

（本案例由WFA專家級認證促動師何虹誼提供）

請各位管理者回憶一下，自己每周有多少時間是在會議室度過的？之前，我在課堂上提出這個問題時，就有很多管理者牢騷滿腹：“天天都在開會！開不完的會！搞得我們白天都沒有時間做事，只能晚上加班！”管理者每周用于開會的時間真的有那么多嗎？據國外一家知名調研機構統計，管理者每周用于開會的時間大約要占到工作時間的50%。這太可怕了！

進入21世紀，即便是開會，也對管理者提出了新的要求。如果管理者的會議能力還停留在讀報告、發布命令上面，那就真的成問題了。會議會走向兩個極端：決而不議或者議而不決。前者會讓員工覺得浪費時間，后者則很難將大家的意見統一起來。時間長了，大家都會感到疲憊不堪，但由于要遵守職場規則，又不得不參加。在這種情況下，很多員工難免會在會議上刷微信，玩游戲……為此，很多公司制定了更加嚴格的會議管理制度，但效果卻并不明顯。因此，要想改變目前混亂的現狀，只能從根上進行治理，提升管理者開會的技能。

三大累：盯人累，績效時好時差

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陶經理：督促得緊業績就好，出個差業績就下滑，真累

陶經理是業務骨干出身，管理著一個20人的銷售團隊。他要求每位下屬每天匯報工作情況、工作進度，凡是有問題的地方他能立刻指出關鍵原因，告訴下屬該如何跟進客戶。凡是下屬搞不定的客戶，他都親自去現場幫助搞定。由于業績出色，陶經理順利升職，開始管理兩個城市的銷售團隊共50人。

管理權限擴大之后，陶經理仍舊堅持原來的管理方法，時常往返于兩個城市之間。只是，不久怪事就出現了：每當他去其中一個城市出差，另一個城市的團隊當月的業績必定下滑。陶經理很郁悶：為什么他在的時候大家干勁兒很足，一旦他出差，團隊業績就下滑，這些營銷人員如何才能自動自發，做到領導在與不在都一樣呢？

（本案例由WFA專家級認證促動師何虹誼提供）

績效增長是企業不變的追求。為了讓績效持續增長，企業管理者們各顯神通：要么靠政策；要么靠老板眼光好，抓住了機遇；要么靠搞客戶關系；要么靠給員工激勵打一陣“雞血”；要么靠管理者嚴格的監督。管理者盯得緊一點，員工就勤奮一點；管理者如果沒有監督，員工會根據自己的節奏來做事。這也造成了不少企業績效時好時差的情況。

要知道，單靠政策的，制定政策的人會變；單靠老板眼光好的，老板不是神，不會次次都決策正確；單靠搞客戶關系的，你能搞別人也能搞，如果這個能人跳槽了，關系也一樣跟著跑掉；單靠幾次激勵給員工打“雞血”的，只要不搞激勵了，員工就會消極怠工；單靠嚴厲處罰的，員工大不了跳槽了事；單靠管理者監督的，只要管理者監督不到位，員工就不知道該如何做事，因為平時都有人給布置任務，一旦沒人布置了，員工就會停在那里不知道該做什么。

管理者在管理中容易走極端：要么管人不理事，團隊一團和氣，氛圍很好，績效卻總是不達標；要么理事不管人，沒有幫助團隊能力成長，憑借個人能力拖著團隊出績效，搞得整個團隊痛苦不堪。

為什么豐田可以做到改良不佳業績，實現可持續發展？為什么通用電氣公司可以做到員工積極提建議提想法，并促使整個企業形成了一種群策群力的企業文化？這是因為，在這些企業當中，管理者掌握的是一種推動企業持續改善，自動自發地發現問題、分析問題、解決問題的方法；企業會有相應的機制來保障管理者主動教授這些方法給員工，并有一套有效的溝通流程來促進員工形成“自動思考，自我反思，自發改變”的思維方式。

四大累：創新累，想法多不落地

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王經理：設計的產品不是做不出來，就是賣不出去，郁悶

經過幾輪“頭腦風暴”之后，設計部的同事開發出了幾款造型精美的產品，王經理非常高興，帶著大家出去慶祝了一下。不久，幾款新產品相繼上市，其中一款非常受顧客歡迎，另一款卻銷售情況不佳。銷售部門要求加快暢銷產品的生產，同時修改銷售情況不佳的產品的設計思路。生產部門認為暢銷產品的工藝太難實現，短期內大量生產困難比較多。設計師則認為，銷售人員根本就沒有和客戶解釋清楚設計理念，導致銷售情況不好。

三個部門都認為自己說得有道理，爭得不可開交。為了解決問題，總經理出面召集三個部門召開會議，研究解決方案。銷售經理性子急，率先發表意見：“好賣的生產不出來，不好賣的一大堆堆在那里，我們給了建議沒人理我們，公司的銷售業績下滑誰負責？”生產部經理接著喊道：“設計部給的那些工藝，我們搞了很久都搞不出來，沒幾個供應商能提供這些零配件，要他們修改設計方案他們又不肯，我們沒辦法加快進度。”設計部的王經理一肚子委屈：“你們生產部的技工能力怎么這么差，這么簡單的工藝都做不出來？還有你們銷售都說不清楚這款產品的內涵，當然賣不出去。”

銷售經理發火了：“什么內涵，客戶要的是便宜實用！”生產部的經理也急了：“你們設計師都不食人間煙火吧？那些零件都沒有幾個供應商能提供，你們自己做一個試試看？”總經理出面打斷了大家的爭吵，要求設計部必須修改設計工藝，拿出解決方案，不要影響銷售業績。王經理窩著一肚子火離開了會議室。

（本案例由WFA專家級認證促動師何虹誼提供）

與時俱進是很多企業一直追求的理想。大家也都清楚，從創意轉化為創新并非一件容易的事情。創意多半來自個人，這個人可能是老板，可能是某位管理者或者設計師；創新則是需要有一個智慧協作系統，有一個創新協作項目團隊愿意將新想法經過試驗、試錯，不斷地交流、反思，持續地改善才有可能實現。如果設計師只管設計，技術工人只管生產，銷售部門只管營銷，那么企業的創新將很難實現。

五大累：共識累，人人都是專家

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張科長：離職率高，到底是誰的錯

生產部的張科長最近很是頭痛：很多新招聘來的員工常常工作不了一年就離職了，將近200人的生產部，工齡超過5年的員工僅有7人。偏偏由于公司產品的特殊性，以及對專業技能掌握的要求，培養一名合格的生產技術人員需要至少一年，而高離職率直接導致了公司產品質量不穩定，客戶投訴率不斷攀升。

為了解決問題，公司專門就離職率問題召開會議，邀請公司各級管理層參與研討。生產部率先發言。在他們看來，人力資源部培訓不到位是員工離職最直接的原因。人力資源部則認為，生產部管理不善、對員工簡單粗暴才是人員流失率高的主要原因，生產部的管理者需要提升自己的管理技能。戰略部的經理是海歸博士，他認為，員工離職率高是因為在公司戰略落地過程中，企業文化宣導沒有跟上，導致員工缺乏歸屬感。銷售部的經理認為現在的90后員工不好管，建議招聘一些下崗職工。技術部的經理覺得可以提高公司的機械化程度，減少人員招募……盡管大家講的很多，但關于離職率高的問題始終沒有形成最終的解決方案。一切還是照舊，人力資源部繼續給生產部招聘和培訓員工，生產部繼續按照原有的方式管理，員工離職率繼續居高不下。

（本案例由WFA專家級認證促動師何虹誼提供）

共識、統一思想，是企業最期望實現也最難實現的事情。幾乎每家企業的老總在發現執行不到位的時候都會感慨：如果大家一條心，這個問題早就解決了。為此，很多公司推行了軍事化管理，像軍隊一樣講求服從命令聽指揮。這種做法在大工業時代是有一定效果的，但進入移動互聯網時代之后卻失靈了。互聯網時代講究的是快速高效的協作。協作意味著求同存異，共同朝向一個正確的方向前行；協作意味著聚焦大家關注的共同問題，描繪共同愿景，通過“頭腦風暴”獲得眾人的創意，尊重差異，聆聽每個人的想法，形成共同的決定。這種共識是眾人大腦智慧的集合，自然容易獲得眾人的支持。因此，共識需要管理者掌握有效促進思維同步的技術，從而提高促進團隊達成共識的概率。