◎頂層設計的六個宏觀要素

前瞻性預判

頂層設計首先要做的就是把未來5年，甚至10年企業面臨的外部環境和各種挑戰用通俗易懂的語言描述清楚，把市場的演變規律和技術發展趨勢總結出來，形成一套標準化的文本，并告訴企業的每一位員工，讓其明白企業面臨什么樣的機會與挑戰，如何做才能把握住機遇，掌握主動權和主導權，唯有這樣才能始終領先競爭對手。我認為這是企業高層領導者最核心的工作，即面對未知世界，面對不確定的未來，能夠高瞻遠矚，從后知后覺到先知先覺。俗話說：人無遠慮，必有近憂。一家企業如果看不清未來，就無法形成有凝聚力的團隊，員工也僅僅是為了養家糊口而不得不工作。

如果企業能對未來做出科學的前瞻性預判，就可以打消很多員工的顧慮，讓他們看清未來，激發他們的主人翁精神，為了共同的理想和目標而奮斗，為了自己的事業和前途而努力工作。

我認為，過去幾十年，中國最缺的就是未來學家，所以市面上很少出現研究未來的本土原創書。從上大學開始，我就對未來學感興趣，有著強烈的好奇心，直到今天我依然記得30年前令我癡迷的一本書是《第三次浪潮》。遺憾的是，多數人喜歡研究過去，很多暢銷書都是研究過去多少年來的成敗得失，人們希望從前人那里學到駕馭市場經濟的本領，學會管理現代企業的技能?？墒谴蠹液雎粤艘粋€事實，那就是前人的經驗是基于當時的經濟基礎之上的，與當今世界的市場經濟并不匹配。想用過去那一套經驗來管理現代企業，管理“90后”“00后”員工，基本上是徒勞。

從后往前看

有了前瞻性的預判，接下來要做的就是從后往前看，把終極目標描述清楚，形成一幅令人向往的藍圖，給企業設計一個令人向往的愿景。一個好的領導者必定是一個好導演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅藍圖傳遞給員工，讓員工明明白白地去做事，引導員工發揮出自己的最高水平。

學會從后往前看，對于一個管理者來說至關重要，說穿了就是要定目標，找差距，選路徑。當然，目標必須激動人心，讓大家喜歡，讓大家向往，讓大家清楚實現目標對自己意味著什么。有了清晰的目標，接下來要弄明白自己現在離目標有多遠，還缺什么資源，沒有人就去找人，沒有錢就去找錢，沒有技術就去找技術，總之，缺什么補什么。這與很多人傳統的思維模式正好相反，很多人都是根據現有資源去設定目標，有多少資源做多大事，而從后往前看是一種逆向思考，是根據目標配置資源，所以這是一種思維的革命。

從后往前看側重于做選擇題，而不是做應用題。換句話說，當企業面對一個不確定的未來、不可知的市場時，有哪些選項？要把所有的選項都列出來，然后針對每一個選項進行推演。首先，是在自己的腦子里“放電影”，看看按照這個選項能否行得通；然后，沙盤推演，管理團隊坐在一起，從頭到尾地對每一個選項進行演練，看看結局是什么。很多人往往是決策前不做認真細致的調研，初步選定方案后又不做預演和排練，結果很多政策或制度推出后遇到強烈的反彈，然后朝令夕改，逐漸失去政策或制度的權威性和可信度。

系統性思考

有了清晰的終極目標，接下來就是系統地思考：什么情況下能達成？必須滿足哪些前提條件和邊界條件？要實現終極目標，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件？

前文舉過一個例子，我在給一家冰激凌企業做培訓時遇到了這樣的情況：企業一到夏天產品就供不應求，而裝車速度慢成為制約發貨量的主要問題。我到裝車點一看，就發現了裝車慢的原因。一是建造廠房時沒有考慮到裝車的順暢性，車的高度與廠房的平臺之間有落差；二是買車時沒有系統思考，不同的車長短不一，高矮不一；三是產品包裝五花八門，大小不一，為了把車嚴絲合縫地裝滿（保溫效果好），需要反復調整，搬上搬下，影響了裝車速度。

搞懂了原因，我們就針對三個問題來解決，這時候物流部的領導發現三個問題都不是他們可以解決的，解決前兩個問題需要改造廠房裝車平臺，需要調整車輛，而第三個問題則涉及研發設計部門。于是我們把老板和研發設計部門的人召集在一起，探討解決之道。其實只要有系統性思考，第三個問題很容易化解。只要設計人員在設計產品時考慮到包裝和裝車，問題就迎刃而解了。雖然說為了迎合市場的需求，產品的外觀設計需要五花八門，但是小包裝、中包裝和大包裝的尺寸，卻可以統一設計，形成標準結構，就像磚頭一樣，長是寬的兩倍，寬是高的兩倍，不管是橫著放，還是豎起來，或者放平了，它們是互相兼容的，可以任意組合。

所以說，系統性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭疼醫頭，腳疼醫腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面現象，如果根據表面現象去采取對策，往往事倍功半，治標不治本，容易反復，必須找到背后原因，即為什么出現這種現象。找到了背后的原因，還需要繼續深挖，才能找到深層次的核心問題，所以遇到問題時要多問自己幾次為什么，千萬不要被表面現象迷惑。比如說從表面上看，團隊的執行力不強，其背后的原因可能是激勵機制的問題，也可能是溝通機制的問題，而深層次的核心問題則可能是企業的用人機制問題，導致能干的員工不愿干（缺乏動力），不能干的員工不愿意學（缺乏能力），想干的員工不會干（缺乏方法論）。

方法論支撐

唯有把系統性思考上升到理論高度，企業才可以重復成功的模式和做法，才能夠基業長青。所以優秀的企業一定要有方法論做支撐。就企業而言，方法論包括企業戰略規劃、產品創新體系、產品研發體系、商業模式設計等。注重方法論，注重過程控制，是不少成功企業的特點，他們相信只要過程正確，結果一定正確，如果結果不正確，一定是過程中某個環節出了問題。很多成熟的方法論已經在世界知名企業中廣泛應用了很多年，并在實踐中驗證了其有效性和適應性。我堅信，學會了方法論就掌握了做好某一件事的本領，雖然不能說一勞永逸，卻可以在相當長的一段時間內運用自如，從而提高組織效率，減少重復勞動。

方法論的價值無處不在，就拿大家普遍關心的經營業績來說，很多企業都靠人海戰術，靠關系，靠能人。其實這些都靠不住，唯一靠得住的是系統。企業要想提高與客戶溝通的效率和質量，就需要提煉品牌的價值訴求，用FAB（即屬性、作用、效益的法則）這一方法論形成“統一說辭”?？梢哉f優秀企業與普通企業的區別很多時候體現在市場營銷方面，而市場營銷的終極目標就是讓銷售成為多余動作。一旦市場營銷做到位了，銷售工作就變得非常簡單。過去這些年，很多企業誤入歧途，紛紛扛起“打造狼性團隊”的大旗，以為產品沒有競爭力，可以靠狼性團隊彌補，把本該用在產品創新上的資源和資金用在了銷售上，把本該用在市場調研上的功夫也用在了銷售上，這種做法無異于本末倒置。我相信，大多數企業早晚有一天會認識到唯有“打造人性化團隊”才是正路，因為人性化團隊可以用專業、敬業、職業的行為打動客戶，可以在心情愉快的環境中創造出有獨到價值的好產品，這一切都需要方法論做支撐。

其實，只要市場營銷工作做到位了，客戶就會主動找上門，甚至把客戶變成粉絲，把粉絲變成信徒，這就是蘋果公司的玩法。記得當年我在蘋果中國公司擔任市場總監時，市場部門人員是銷售部門人員的3~4倍，蘋果公司從上到下都把關注點放在市場營銷上，并把產品創新當作市場營銷的重中之重，把給客戶提供獨到的價值和體驗當作企業不懈的追求。反觀很多企業，往往是銷售人員多，市場營銷人員少，就算有一些市場營銷人員，也主要是做市場宣傳和活動策劃的，真正做產品市場和市場開發的非常少，這從根本上制約了企業健康發展。

數據化分析

僅有方法論是不夠的，企業要想成為行業中的佼佼者，必須形成一套科學的決策機制和運營管控體系，學會用量化的語言去溝通、分析、決策，不再使用永遠正確的廢話。

比如“有了較大的提高或改善”“市場非?？春谩薄笆袌龀砷L率很快”“客戶需求非常旺盛”“產品前景非?？春谩边@類定性的分析對于企業來說，沒有任何意義，無法讓大家看懂、看透。久而久之還會形成一種“差不多”的企業文化，你用定性的語言問我，我用定性的語言回答，到頭來誰也沒說錯話，誰也不負責任，很多事情都是不了了之。

可以說，一個追求卓越的企業，要從小事做起，把一件一件小事做到極致。要知道，精細化管理是建立在信息化基礎之上的，沒有信息化系統，是不可能實現精細化管理的。而信息化系統包括很多分支，比如決策支持系統、運營管控系統、人力資源系統、知識管理系統等。

決策支持系統主要是掌握市場信息（包括宏觀和微觀信息）、客戶信息（包括CRM、銷售漏斗）、競爭信息（競爭情報）。過去大家都信奉這樣一個理念：沒有調查研究，就沒有發言權。企業要形成一種用數據說話的文化，做決策不能基于感覺，必須基于數據，而數據的獲取一定是來自認真細致的市場調研，這是做頂層設計的前提條件。沒有客觀數據做支撐，任何決策都是蒼白無力的，無異于賭博。我在給企業做戰略規劃之前，都要求企業方所有的與會人員（包括非業務人員）在會前進行市場調研，回答30多道題，以對市場環境、用戶需求、競爭格局有一個大致了解。不過，有一點需要強調，有了數據支撐之后，還必須遵循一個基本原則，那就是“在決策前一定要民主，在決策后一定要獨裁”。

運營管控系統側重于實時監控，從“人治”走向“法治”，這是頂層設計的終極目標。不能過度依賴個人的能力和責任心，必須用嚴密的體系、標準化的流程、統一的工具進行管控。要知道，企業規模越大，越需要用制度管人，靠體系做事，避免隨心所欲。而運營管控的奧妙就是把管控融于服務當中，用服務來實現管控，把生硬的、令人反感的管控隱藏于優質的服務當中。我認為這是很多大型企業管理升級的核心內容。一旦大家明白了這個道理，集團公司各個職能的管理人員就會調整心態，逐步樹立服務意識，為下屬企業提供優質的服務，甚至成為內部咨詢師，把掛在嘴上的“轉變職能”真正落地。大家所熟悉的預算管理、產品創新體系（IPD）、生產管理、供應鏈管理等都屬于運營管控體系。有了這些系統，企業就可以在“人、機、料、法、環”等方面實現全面管理，從而提高運營質量，強化運營管控。

科學化分解

再好的想法只有落地了才有意義，頂層設計也需要“臨門一腳”，就是執行力。那么執行力從哪兒來？憑什么員工愿意盡心盡力地去做，員工努力工作的動力在哪里？這是很多企業常常忽視的問題，以為任務布置下去就完事了，其實不然。要想把工作任務完成好，首先要懂得分解任務，如果分解得不科學、不清楚，接受任務的人就不知道該怎么做。老板在布置工作后都會問部下有沒有聽懂，大家的回答往往是“聽懂了”，這是給老板面子，其實很多人沒有聽懂。所以布置任務時一定不能偷懶，必須掰開了，揉碎了，說清楚，如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現。必須把任務變成“動作”，再把“動作”用標準化的流程和工具變成“規定動作”，借助動力式管理激發員工的主動性。

我在中國惠普有限公司的最后一項工作，就是負責惠普公司與康柏公司中國內地和香港地區的兼并整合事宜。大家可以想象，要將一家十幾萬人的公司整合在一起，那是一個海量的任務，而要在一年內圓滿完成，更是一個大挑戰。為了把每一項工作落實到位，我帶著兼并與整合團隊到亞太區領任務，首先把整個兼并整合分成16大類，由每一大類的負責人介紹工作任務和要求，包括產品整合、辦公室整合、團隊整合等各個方面，然后把每一大類分成若干項重要任務（一般是10條左右），最后再把每一條任務分成若干項具體的“動作”（一般是8條左右）。這樣一來，看起來無從下手的海量任務就變成了一個個可以布置下去、可以考評、可以監控的“動作”，共1200多項，形成了一份完整的項目分解報告CIPOR（Country Integration Plan of Record）。

有了CIPOR，我的主要工作就是每周檢查各項“動作”是否完成，并向亞太總部的兼并與整合辦公室匯報，誰沒有按時、按質、按量完成“動作”，都會被拿出來“曬曬”，讓全公司的人知道，是誰拖了后腿。記得當時我們采用“紅綠燈”制度，凡是圓滿完成的“動作”就用綠色表示，凡是差了一點點但是可以補救的“動作”就用黃色表示，凡是項目停滯不前的“動作”就用紅色表示。這些用“紅綠燈”表示的報告讓各級領導一目了然，一旦出現紅色的“動作”，不用我們兼并與整合辦公室過問，當事人的上司也會馬上詢問部下，為什么出現紅色。因為誰也不想成為影響兼并與整合進程的人。