第二節 人員效率低下怎么辦

通過和總裁的深度訪談，崔世波確定了公司的方向問題，接下來就要看看組織的能力和動力體系問題了。這個還需要通過對整個組織的人力資源診斷來摸清整體情況，從而確定整個體系的未來規劃。想到這里，他撥打了組織發展經理王婧的分機號：“喂，王婧，我是世波，你一會兒來一下我的辦公室。”

不一會兒，便傳來敲門聲，一個身穿黑色正裝的女人走了進來。崔世波賞識地打量著自己的這位下屬，雖然初次見面，但他一眼就看能出這是個聰明干練的幫手。

“小王，請坐。”崔世波指著他對面的座椅說道，“是這樣的，我剛來公司，想了解一下公司現在整體的人力資源現狀是什么樣的。”

“好的，崔總，您需要哪方面的資料，我立即著手去整理出來。”王婧馬上回應。

“我想了解一下公司平常會不會做整體的人才盤點工作，就是對于整個人力資源的盤點，例如人員的數量、結構還有質量的一些統計分析。”崔世波接著提出了自己的要求。

知識小分享：人才盤點

人才盤點的做法來自日本最大的連鎖店大榮公司。該公司從創辦以來，每隔半年要對全體員工進行一次內部盤點，及時掌握人才的思想動向，并根據企業和個人的需求，對各層次人才進行一次崗位調整，盡可能做到人盡其才。

人才盤點，類似于供應鏈管理的庫存盤點，是一種針對供需關系來對現狀進行的清點和了解，以及時掌握現狀和需求之間的匹配程度，來幫助做出相應的決策和調整。人才儲備就如同安全庫存，過高則造成公司負擔過重，若降低庫存量，又要防止供給不及時帶來的困擾。

人才盤點的目的是要讓公司、各部門掌握公司目前的人才分布狀況，以便采取適當的對應對策。在人才盤點的過程中，一方面要知道現有的庫存狀況（人才數量、能力等分布狀況），另一方面也要了解未來可能的需求（比如業務的發展對于人員能力提出的新要求），這樣業務部門管理人員和負責人力資源的人員，才能依據現狀盤點和短期預測之間的差距，有依據地去采取相應的人才管理的策略，執行人才招募、培養、儲備等相關工作。

人才盤點包括對總量（含結構和數量）的盤點、人員利用率（含效率和業績）的盤點以及人員質量（含知識技能和能力）的盤點。

（資料來源于中國企業培訓網）

“我們每年年終都會做一次人才盤點工作，不過主要也是對于人員數量的一些統計，我可以把去年的報告整理出來發給您。”王婧馬上會意道。

崔世波點點頭說道：“可以，我這里有一份我原來外企的人力資源盤點分析報告，等下我發給你參考一下，看能不能也整理一份類似的材料。另外，我還想了解一下公司現在的薪酬情況，不知道我們有沒有做過什么薪酬的調研或者其他的組織氛圍調研呢？”

“好的，報告整理好我會盡快給您。另外，我們去年剛好找咨詢公司作過一個組織敬業度的調研，里面有關于公司整體情況的診斷，其中包含了薪酬福利等方面信息的調研，我等下立即把這份材料發給您。”王婧在筆記本上記下工作事項回應道。

“噢，作過敬業度調研？那這個敬業度調研是調研了哪些方面呢？”崔世波聽到后，饒有興趣地追問道。

“我記得好像是從公司聲譽、薪酬福利、政策流程、培訓發展、企業文化等維度全面診斷員工的敬業程度，您稍等，我把報告拿給您看看。”沒等崔世波開口，王婧迅速地出了辦公室，不一會兒回來時，手上多了一份報告文件。

知識小分享：組織敬業度調研的作用

組織敬業度（EEI）對企業發展有重要作用，但目前中國企業組織敬業度日益下降，不利于企業持續快速發展。

敬業員工愿意對公司投入感情、智慧和承諾，愿意為企業發展持續付出努力，更關注產品質量、為客戶提供優質服務等，從而促進企業的可持續業績增長。

較高的組織敬業度能提高員工對組織的忠誠度、降低離職率，進而降低企業人力資源管理成本。

隨著中國經濟的持續走高和人民生活水平的提升，員工對薪酬福利和職業生涯發展的期待升高，但目前企業難以滿足其期望，導致其產生強烈不滿。

企業在經濟快速發展的前提下，過分追求短期業績，從而忽略了與員工綁定的共同長遠發展。

組織敬業度（EEI）調研的作用：

第一，可以幫助診斷組織敬業度情況；

第二，針對企業具體情況尋找敬業度提升方案。

“崔總，您看，這是他們敬業度的流程，會從心理認同、行為展現和情感承諾三大層面調研，然后分析7大維度的17個驅動因素影響力分析，最后發掘機會領域和威脅領域，從而得出提升方案。”王婧將報告（見圖1-3）打開遞給崔世波。

◇診斷組織敬業度的價值

組織敬業指數從邏輯上勾勒了組織員工敬業度及其影響因素的相關關系。

組織員工敬業度主要受人員、企業文化、培訓發展等7個維度的17個因素影響，全面、細致。

◇診斷組織敬業度的信度效度

模型具有較高的信度和效度。

模型采用先窮舉、后歸因的方法。基于學術研究成果，在對高績效組織管理層和高績效員工訪談后，專家獲得所有可能影響敬業度的因素。

在大樣本的相關性分析和因子分析后，確定了對敬業度影響的關鍵驅動因素。

經過大量調研實踐后，不斷優化敬業度模型。

組織敬業度（EEI）層層剖析公司整體及各類人群敬業情況，并深入挖掘敬業度提升機會/威脅領域，協助公司探索敬業度提升方案（見圖1-4至圖1-8，表1-1）。

“機會領域和威脅領域？”崔世波接過報告，疑惑地問道，“這是什么？”

“機會領域就是指改善這個因素未來會較大提升敬業度，而威脅領域則是指那些一旦受到影響則會損害敬業度的領域。”王婧認真解釋道。

知識小分享：關于敬業度的常見誤區

誤區1：是不是就是找個問卷調查一下就行了？

我們的觀點：敬業度是一個系統性的管理診斷和提升工具，幫助企業找到管理中的核心問題。

按人群對比診斷核心群體的敬業情況，發掘敬業狀況較差的危險群體。

按事業部對比分析，發掘不同發展狀況下，各事業部的人員管理重點。

按司齡分析員工敬業度得分，分析員工“蜜月曲線”，發掘員工敬業度變化規律，聚焦敬業度下降人群。

按員工績效對比分析，發掘不同績效類別員工的訴求差異，確保有針對性地提升不同員工的敬業度。

誤區2：是不是得分低就要趕緊提升？

我們的觀點：并不是得分低就一定需要花精力去提升，要找準提升敬業度的機會領域。敬業度提升要關注機會領域，得分低的因素有可能提升之后并不能帶來敬業度的大提升。

“比如對于我們集團現在的情況（見圖1-9）來說，薪酬福利雖然得分不高，但是并沒有很大威脅，而公司政策和職業發展機會是最大的機會領域，所以報告建議我們需要更多關注這兩方面。”王婧指著《慕瀾集團敬業度影響因素分析》圖說道。

“明白了，你先去忙吧，報告我再仔細看看。”崔世波的注意力已經集中在了報告上，王婧應了一聲轉身離開了。等崔世波把報告全部看完，發現結論的確如王婧所說，公司目前的薪酬福利不是當前最需要關注的重點問題。那么動力體系的考量也結束了，現在就關注能力體系了。從之前的訪談和這份調研報告來看，直覺告訴崔世波慕瀾的問題應該是在能力體系建設方面。

三天后，王婧將一份新的人力資源盤點報告交到了崔世波面前：“崔總，這是我剛整理好的人力資源的盤點報告。請您查閱，這份報告主要包含了總量的盤點和人員利用率的盤點。”

崔世波首先翻看了一下整體人員數量的盤點表（見表1-2），“好像這兩年公司人員增長不是很快，目前缺口比較大的是研發新產品線，然后還有幾個高管的重要崗位缺人情況比較嚴重。”

“是的，崔總，公司一直發展比較穩健，人員凈增長不多，過去兩年主要是營銷體系增加了人員。今年因為要開新的產品線以及拓展海外市場，所以人員的缺口主要在這兩塊。還有品牌那邊過去不太強，所以需要引進一個高管主抓那一塊的工作，這些都是我們今年招聘方面的工作重心。”王婧解釋道。

工具小博士2：數量盤點

數量盤點：同時可以分析總人數及各部門與各職群（職位族）人數增長趨勢。

操作步驟：收集崗位任職者的信息，并進行分類統計，評估與目標人員數量的差距（按部門、按地區、按序列、按等級），掌握公司編制數量增長的速度及趨勢，明確部門及職群的具體變化（見表1-2）。

崔世波接著翻閱了一下人員的結構盤點結果。研發人員居然是三角形結構，也就是人員主要集中在中基層，高級專業人員較少。從他過往的經驗來看，這樣的結構一般適用于一些低成本提供有限服務的企業。“嗯，這也難怪，過去慕瀾集團主要是以代工為主，研發力量不足，利潤不高，所以不太需要高端研發人員。可是如果公司要轉型做中高端產品，那么這種結構肯定無法支撐戰略執行。”看著報告崔世波心里嘀咕起來。“王婧，研發那邊的人員情況是怎樣的？我們最近有沒有引進高端人才？”崔世波問道。

“我們過往研發那邊招的以中基層的人為主，前幾年研發總監王工來了，然后帶著研發人員研發出了我們現在的明星產品木蘭百草洗顏泥。”王婧扶了扶眼鏡，接著說道，“這兩年研發那邊也沒怎么招高級人才，還是以基層崗位為主，所以上面還是王工一個人在頂著。但是去年公司戰略調整，說是要加強這一塊，另外王工這兩年身體也不好，也在催促多招些好的技術人員，但是后來張總（前人力資源總監）走了，這個事情也就擱置了。”

工具小博士3：結構盤點

通過人員結構的盤點以及與行業的對比，可以得出后續的改進意見，例如結構調整或規劃等。

三角形結構——生產型團隊的代表性結構，通常出現在勞動密集型團隊或沉淀不足的團隊。

基層員工的人數比例最高，其次為中層員工，高層員工的人數最少。

基層員工主要負責生產的具體執行，中層員工和高層員工則大多從事生產性管理工作。

團隊大力培養基層員工，通過沉淀固化，逐漸往上補充。

橄欖形結構——知識型團隊的代表性結構，通常適用于知識密集型團隊或以相對復雜勞動為主要價值創造方式的團隊。

中層員工是團隊的主體，他們通常為中高級專業技術人員，能獨立負責某一專業領域工作。

基層員工和高層員工的人數相對較少，其中高層員工通常為技術專家或專業帶頭人。

梯形結構——某些特殊知識型團隊的代表性結構，通常為提供獨立智力服務的團隊所采用，如部分律師事務所、投資銀行等。

高層次專業人員是團隊的主體，他們通常為專業技術領域專家。

基層員工和中層員工的人數相對較少。

通過總結業務/職能戰略特點，建立專業職位的目標人員結構（見圖1-10）：

考慮外部人才供求情況，對目標結構進行調整（見表1-3）：

“哦，”崔世波點點頭，接著看人員利用率的盤點部分。“你這個表里面只有業績的盤點。”

王婧臉微微一紅，很快恢復了鎮定：“是的，因為時間關系，我只整理出來了公司的業績盤點結果，關于人員效率盤點部分以及質量盤點部分還沒有時間去做。那兩部分涉及具體人員，比較精細，操作起來會需要很長時間，我們過往沒有作過這方面的統計。即便選擇一個序列人員去統計，至少也需要兩個月以上的時間，所以這里暫時缺失。”

“明白了，我只是問一問，想了解一下公司整體的人力資源狀況。”崔世波補充道，“從這個業績盤點結果來看，我們公司整體的人均營業收入還不足市場的50分位，是這個統計結果吧？”

“是的，我核對了，沒有問題。”王婧回答說。

工具小博士4：人員業績盤點

通過分析員工的關鍵業績指標，評估人員的業績質量（見圖1-11）。

“好，我知道了，沒什么事情了，我再看看吧。”崔世波說道。

“那崔總我先走了，有什么事情您再叫我。”王婧轉身離開了崔世波的辦公室。

崔世波拿起報告又翻閱了幾遍，站在窗前陷入沉思：“公司目前的營業收入是市場前三名，但是人均營業收入卻不到市場的50分位，出現這樣奇怪的結果，要么就是人多，要么就是人員能力不足，效率低下。總結來說應該是人員效率低下。”崔世波望了望遠處的白云山，“對，有可能。之前訪談的時候也說到公司過去發展是很平穩的，老員工比較多，大家待的時間長了，也有些惰性。現在公司處于轉型期，問題是出在能力體系上面。我今年的工作重心應該是能力體系的構建和完善了。”

想到這里，崔世波回到了辦公桌前，在筆記本上寫下了幾個問題：

我未來的工作規劃是什么？

如何識別它們的優先順序？

是否需要有策略性的傾斜？

看著這幾個問題，崔世波再次陷入沉思：我可以根據前面的訪談和這些報告來梳理一下未來的工作規劃，并確定接下來幾項工作的優先級。關鍵的緊急的問題優先解決，短期問題優先解決。

能力體系構建和完善也分長期和短期工作，我要看看哪些是長期的，哪些是目前比較急迫的。公司目前的資源有限，要作結構性調整之前，我得明確向哪些部門或人員傾斜。不過這些都需要我先做一件事——找出關鍵崗位。對，按照公司目前的情況來看，現在的核心都應該是針對核心關鍵崗位去做。需要去識別核心崗位然后規劃補給策略。想到這里，崔世波覺得豁然開朗，感覺一下輕松了許多，他給王婧寫了一封郵件。

王婧：

你好。

我需要你和我一起進行關鍵崗位的識別工作，這個會關系到我們部門今年工作重心的確定。附件里是識別關鍵崗位的一些資料，你可以先看看。明天下午1點來我辦公室，我們一起做梳理工作。

崔世波

2011.3.1