管理和領導力

我在此處假設總體了解商業管理的基本原則（即公司人力和機械資源的協調實現具體的商業目標，無論其是否涉及產品生產或服務的提供），但不會進行主題引導。當然，管理人員的任務因其所處層級而異。通常而言，管理包含內部組織、領導、規劃、人員配置和執行。我將在本書中回顧工業革命后期階段；當時，機器設備取代大部分勞動力，機器操作人員和機器所屬公司領導者之間的分工最終形成。值得注意的是，早期多本關于現代管理的著作都為專業提供了一種科學依據，這與心理學如出一轍，而其所處時期也幾乎相同。

現代企業管理（即我所講的組織管理，而不是對生產本身的監督）開始于19世紀后半葉。賓夕法尼亞大學創立于1881年的沃頓商學院是美國首家商學院。達特茅斯大學塔克商學院是第一家商學研究生院。哈佛商學院于1910年頒發首個MBA學位。

所謂的“控制—命令—執行”管理模式幾乎主導了整個20世紀。此種管理模式所采用的層級制度與軍事指揮系統十分相似：高級管理人員做出決策，中層管理者負責傳達，而辦公室工作人員只需執行命令。這種管理方法與當時盛行的車間管理體系也非常相似：工人們無權提出建議，也不能偏離標準程序，他們就像是自己面前沒有生命的機器一樣由他人操控。該模式盛行時期，員工們希望整個職業生涯都在同一家公司度過（事實往往也是如此）。企業晉升制度是員工向上爬的階梯，每個梯級都不能錯過，而晉升條件非常明確且必須嚴格執行。

現在看來，該體系存在嚴重弊端。第一種弊端在于割裂了工作指揮者與工作執行者之間的聯系。“控制—命令—執行”模式使人們更加重視“游戲規則”而非最終結果。既然所有指令均來自上層且員工始終需要進行監督，中層管理者在很大程度上無須為最終結果負責——因為他們既不是發號施令者，也不是工作執行者。

從后來者角度講，盡管上述體系的缺陷顯而易見，但它仍然在20世紀20、30和40年代產生了顯著的經濟效益。但在第二次世界大戰結束后，由于技術逐漸取代工業，全球經濟再次發生變革，上述體系開始阻礙而非推動生產力的發展。

可以說，現代企業研究的真正起點應該是由德魯克所著的《公司概念》一書，該書于1946年出版，基于通用汽車公司的委托研究。德魯克是最早研究現代企業架構中人力要素的學者之一，同時關注員工之間的相互作用和組織目標，以及認識兩者對成功的貢獻程度。此外還須考慮企業新員工（特別是知識工作者的崛起）對管理原則，以及教練思想產生的影響。德魯克撰寫《公司的概念》一書時，企業勞動力基本將婦女排除在外，而促使員工審視自身工作方法和個人生活的革命還尚未開始。當第二次世界大戰結束，永不失業就成為大多數從業人員的目標；工作仍與工作場所緊密聯系；有助于實現勞動力分配的技術進步尚未出現。所有這些變化都對管理實踐和現代教練的出現產生了很大的影響。

Bergquist認為德魯克是“最后一位現代管理大師”，而Byrne和Gerdes認為他“關注機遇而非問題，（并構建）揭示績效方面重要性更高的問題”，而不僅僅是給出答案。為此，德魯克提出高級管理人員需面對的五大責任，即規劃、組織、控制、激勵和協調。德魯克在其1969年出版的《卓有成效的管理者》一書中論述的各種原則，在20年后與史蒂芬·柯維的著作《高效能人士的七個習慣》中作為“一種操作性極強的連續思維框架”被重新提出。史蒂芬·柯維總結出的七種習慣包括：

1.積極主動：個人選擇原則；

2.確定最終目標：個人愿景原則；

3.要事第一：完整性和執行原則；

4.雙贏思維：互惠互利原則；

5.知己知彼：相互理解原則；

6.統合綜效：創造性合作原則；

7.不斷磨煉：均衡的自我更新原則。

史蒂芬·柯維在《第八種習慣》中進一步深入探究，提出“尋找你的心聲”并“鼓勵他人也傾聽自己的心聲”，這是教練學的另一核心理念。

20世紀70年代中期，隨著各種變革的興起，領導力研究開始出現，根據60年代的人本主義運動提出一種更具參與性的方法（無論是從管理者還是勞動者角度）。作為一名勵志演說家和70年代著名卓越理論的提出者，Tom Peters對教練學產生了一定影響。Sharpe總結了Peters對教練學的影響：

Nancy Austin和Tom Peters在其《渴望卓越》一書中將教練學定義為：一種面對面的近距離領導，它將具有不同背景、信念、經歷和興趣的人們團結起來，鼓勵他們積極承擔責任并持續取得成果，并將他們視為全面的合作伙伴和貢獻者。管理人員鼓勵每位員工做出最大努力，即達到能力極限。

此外，William Deming（其研究工作深受生產和管理影響）的研究成果包含了著名的“十四條管理原則”——它在1986年首次發表于《轉危為安》中，但至今仍具有重要意義。

管理和領導領域都針對溝通、績效改善、執行、領導風格和有效習慣等對模式和方法進行跨學科組合，明顯有一條線將這些模式和方法與教練學聯系起來。例如，David Ulrich證明，利用改善溝通、觀察和反饋來改善關系（從而幫助他人提高效能和績效）的管理方法是當前教練實踐的組成部分。Evered和Selman指出了該領域對教練學做出的其他貢獻，包括在持續穩固的伙伴關系背景下基于談話和可預測過程建立起來的溝通模式。

早期管理學文獻在許多方面都將教練活動視為一種監督形式、一種由頂頭上司主導的培訓方法、一種可行的連續思維框架、一種定向討論（討論完畢后開展指導活動，幫助解決問題并改善任務績效）。從管理學角度來看，教練活動還具有純粹的教育性，通過提示、觀察和反饋幫助學習。

Evered和Selman并不認為教練學是管理領域的分支，而是將其視為管理的核心，認為“教練活動是一種管理活動，只通過溝通為推動個人或團隊生成結果創造氣候、環境和條件”。因此，他們在20世紀50年代的管理學文獻中指出，教練活動最初僅被視為某種形式的督導。當時的相關文章強調了培訓主管指導手下員工提升其工作績效的益處。

在美國和英國，上下級之間的咨詢和教練對話模式早在1978年便出現在管理文獻中。Kinlaw，以及Megginson和Boydell都發現了它們的共同特點，即針對績效和績效相關主題的一對一談話。然而，Elliot認為，如果能夠依靠對領導力的準確評估的研究文獻，則商業環境中的教練活動（即幫助領導者實現最優績效）最為有效。專門針對教練學的研究（至少從管理角度來看）最早見于心理學文獻。

教練學20世紀70年代末進入管理文獻時，職場咨詢也悄然興起，其描述的是上下級之間的談話。20世紀80年代初，Kirkpatrick將教練活動與咨詢區分開來，認為前者是“由管理者發起、定期開展、以工作為導向、具有正向性或修正性（強調管理者講述、訓練和教導）、以提高工作績效為目標”的一種活動。他接著指出：

有效的教練活動更益于下級人員根據前瞻性的計劃和目標開展工作，使他們不斷探索新的體驗領域，滿足對個人技能發展的新要求并充分利用創造力和解決問題能力。

大洋彼岸的歐洲對此也持有相似的觀點。在英國，教練活動被視為一種“通過直接討論和引導活動幫助同事學會解決問題或開展工作以達到最佳效果的過程”。

盡管20世紀80年代末出現形形色色的方法，Evered和Selman仍將它們歸入墨守成規的傳統范疇之內。

無論如何，大多數將教練學轉換為管理范疇的努力都出現在“控制—命令—執行”模式范疇內；然而，Evered和Selman卻提倡“確認—創造—推動”模式。教練活動要求積極關注比賽者/執行者和教練之間能夠實現有效溝通的環境。在這種環境下，教練需要與比賽者/執行者建立持續穩定的關系，并推動個人或團隊前進以超過之前的比賽者/執行者。

Whitmore對此表示贊同。嘗試轉變視角在1989年仍是一種十分普遍的做法。他認為教練學“主要關注教練與受教者之間關系類型，以及溝通手段和方式，而將事實置于次要位置提升績效的目標固然非常重要，但其最佳實現方式才是研究的核心問題”。

Hargrove在1995年發表的作品中將這種新管理風格稱為“轉型教練”，認為教練活動旨在幫助人們轉換或擴展他們的視野、價值觀和能力。1995年，Ken Blanchard和Don Shula合著的一本書將運動教練引用至商業領域；這本名為Everyone’s a Coach：Five Business Secrets for High Performance Coaching的著作用一個簡單的首字母縮寫描述了高效領導者的各種品質：

·堅定的信念（Conviction-driven）：永遠堅守信念。

·精益求精（Overlearning）：不斷實踐，追求完美。

·隨機應變（Audible-ready）：知道何時改變。

·一貫性（Consistency）：對績效做出積極響應。

·誠實至上（Honesty-based）：言行一致。

盡管商業教練相關著作自1995年開始急劇增加，但近期出版的大部分相關著作仍強調管理和領導教練。直到2005年，Elliott終于可以說：

截至目前，現有教練文獻基本都未能認識并利用廣泛的領導力評估和優秀領導者培養相關研究文獻。事實證明，用于管理發展和個體及組織績效提升的部分廣為流傳的通用教練模式的核心假設和方法，降低了教練活動評估廣泛的領導力培養研究基礎的可能性。

直到2006年，各種互相矛盾的教練定義在工作場所不斷出現。Edgar Schein認為教練活動是“教練（顧問）的一系列行為，旨在幫助客戶創造一種新的觀察、感覺和行為方式，以應對客戶認為存在問題的各種情況”。Ulrich認為教練就是“通過提供指導幫助雄心勃勃的管理者了解該做什么，通過觀察了解已經完成的工作，最終根據反饋改進工作方法”。涉及行為轉變指導時，Marshall Goldsmith為領導者提供了一種分步驟全系統法，鼓勵高管教練和同事支持配合使用。