2.2 銷售不是越多越好，有可能賣得越多，虧得越多

銷售收入是不是越多越好呢？大多數情況下確實如此，但是，也不盡然。知道了什么是毛利率，也知道了毛利率是衡量一個企業能否賺錢的關鍵，以及毛利率衡量了每1元銷售收入扣除成本后還有多少錢可以用于各項期間費用，那么，實現盈利的前提是產品的毛利要大于期間費用，我們可能隱隱地感覺到，銷售量不一定是越多越好，還有一種可能，就是產品賣得越多，虧得越多。

2.1節我們介紹了利潤表的格式，現在回到Yoyo小姐的咖啡店，將具體數據填入利潤表，一杯頗受歡迎的拿鐵咖啡售價50元，主要成本是5元，裝修費、水電、工資等各種費用30元，那么50元代表了收入，35元是成本＋費用，15元代表了利潤，如表2.2所示。

表2.2　咖啡店利潤表（簡表）（1）

咖啡店每賣出一杯咖啡的毛利是45元，扣除期間費用30元，能賺15元，自然是賣得越多越好。但是如果Yoyo小姐想做一個特價促銷活動，低價銷售增加客源，吸引潛在顧客，一杯咖啡只賣30元，單價降低了，但是成本和期間費用是不變的，那么每賣出一杯咖啡的毛利是25元，扣除期間費用30元，意味著每賣出一杯咖啡要虧損5元，那么咖啡賣得越多，虧損就越多，如表2.3所示。

表2.3　咖啡店利潤表（簡表）（2）

如果單從盈虧來看，Yoyo小姐賣的咖啡越多，虧損越多。不過很多時候算賬不僅看盈虧，還要考量這一經濟行為能夠帶來的影響，雖然每杯咖啡虧了5元，但是增加了客源，也吸引了很多平時沒有進店消費的潛在顧客，這部分顧客很大比例會轉化為常客，增加了未來的盈利。算總賬的話，實際上每杯咖啡虧的5元就是促銷的成本，Yoyo小姐每成功吸引一個顧客，只花費了5元，遠比廣告費低得多。

Yoyo小姐的這個策略實際上就是運用了暈輪效應(2)定價法，暈輪效應是指人們的認知取決于初步印象，往往從局部出發，將優劣放大縮小，以點概面，最終擴散而得出的整體印象。Yoyo小姐將拿鐵咖啡的價格定得很低，平時50元一杯的咖啡只賣30元，大家覺得很劃算，吸引了很多顧客，暈輪效應使得顧客愛屋及烏，對咖啡店產生了整體的好感，從而吸引了更多的顧客。

還有一種情況，叫作戰略性虧損，即為了獲取未來的長期利益而作出眼前現實的犧牲，以眼前的虧損實現最終的盈利。比如特斯拉2017年的一季度報表顯示，銷售收入是26.96億美元，全球交付量25 051輛，銷售收入和交付量均創單季歷史新高，但是卻虧損了3.3億美元，即每賣出一輛車要虧損1.3萬美元。但這并不影響投資者對特斯拉的青睞，其股價反而一路飆升，一度成為美國市值最大的車企。這是因為電動汽車是一個新的領域，投資者看的是特斯拉的未來，從戰略性角度講，電動汽車是一個全新的市場，特斯拉雖然賣得越多虧得越多，但是同時也搶占了市場、擴大了市場份額、培養了用戶習慣、強化了市場認可度，讓人一提到電動汽車，就會想到特斯拉。再如，京東的戰略性虧損周期非常長，連虧了12年，直到2016年才實現首次年度盈利，投資人對京東的考核指標就是銷售額，銷售規模做大，用戶規模做大，雖然規模越大虧損越多，但最終實現了規模經濟，形成了自己的核心競爭力。