以心為本：韌性變革實踐模型

基于對金蝶變革案例數據的深入分析，我發現韌性變革理論框架中各變量之間的關系得到了充分驗證。金蝶的一部創業史，就是一部中國本土軟件企業的變革史。金蝶30年的持續變革實踐充分顯示了韌性變革是推動企業獲得持續競爭優勢的重要力量。在高度動蕩且充滿不確定的市場環境中，金蝶利用韌性變革克服了外部環境動態性和內部系統復雜性帶來的挑戰，不斷塑造自身的敏捷能力和探索能力，在利用敏捷能力提升現有“產品—市場”競爭優勢的同時，利用探索能力培養未來新“產品—市場”的競爭優勢，從而在長周期中獲得了持續競爭優勢。同時，我也發現韌性變革是一個系統工程，它涉及戰略、組織、人才、創新、文化諸多要素，這些要素有時相互沖突，有時相互支持，正是它們的共同作用提升了企業的敏捷能力和探索能力，這也充分說明了競爭優勢來源的復雜性。

在韌性變革理論框架的基礎上，基于對金蝶變革轉型的解碼，我提出了韌性變革實踐模型，這一模型涵蓋了影響韌性變革的五大核心要素：戰略聚焦、組織敏捷、人才至上、科技創新以及“以心為本”的文化，這些要素共同克服了外部環境動態性和內部系統復雜性的挑戰，提升了企業的敏捷能力和探索能力，從而塑造了企業的可持續競爭優勢（圖1-3）。

戰略在韌性變革中起著引領作用，這種作用體現在多個方面：當企業處在不確定性的環境中時，清晰且聚焦的戰略描述，再加上有效的戰略溝通，不僅可以給變革指明前進的方向，還能夠集聚企業的資源和力量去攻堅克難；當企業面臨內外部危機時，戰略所描述的宏大愿景可以激發員工的責任感和使命感，可以凝聚人心，讓員工充滿迎接挑戰和戰勝危機的力量。戰略的本質是選擇，戰略的一致性可以減少選擇的復雜性，讓變革者集中注意力，心無旁騖地執行戰略。同時，戰略一致性可以不斷優化企業的資源配置，提升戰略目標與資源能力之間的匹配度，這種匹配度越高，企業在變革中面臨的風險越小，韌性越強。當然，戰略的一致性并不是戰略的僵化，而是適應外部環境的變化不斷動態調整戰略目標，防止出現戰略惰性。

縱觀金蝶的韌性變革歷程，金蝶的戰略聚焦主要表現在以下幾個方面。

第一，金蝶在戰略上是高度專注的，自創業以來，徐少春曾多次拒絕進入其他行業賺錢的機會，專注于在軟件領域發展，保持了戰略定力。戰略定力使金蝶在戰略目標上長期保持了“一致性”，盡管其在變革歷程中對戰略目標有過多次不同的描述，但“成為世界級軟件企業”的戰略目標一直未發生變化。這一目標為金蝶明晰了競爭的領域，即使在軟件產業遭遇市場寒冬的時候，金蝶也從未涉足其他產業。

第二，在變革過程中，金蝶一直采取“內生增長為主，外延擴張為輔”的策略，其在變革歷史上有過幾次并購，但大多數的并購主要看重的是技術能力的整合，并沒有將并購作為推動企業增長的主要驅動力。

第三，在成長速度上，由于軟件產業的高速增長，金蝶為了適應行業環境的變化，也曾經在第一個成長階段強調要“高增長”，但是，在第二個成長階段，金蝶更加注重有韌性的增長，尤其自2018年以來，金蝶將增長速度設定在20%~25%，不追求低質量的盲目增長。

第四，在資源配置上，強調適度的“冗余”，以應對突發危機對企業的破壞性影響。適度的“冗余”不是浪費，而是一種“安全緩沖”，是抵御危機必不可少的資源配置。金蝶意識到，如果外部危機的沖擊沒有超過自身應對的能力，企業就會變得更加有韌性。金蝶在變革過程中堅持“能力驅動戰略”的基本理念，在目標與運營能力之間尋求動態平衡，從而增強了企業的韌性。

韌性變革實踐模型的第二個要素是組織。組織變革會對戰略變革產生制約作用。沒有組織變革的支撐，戰略變革將無法完成。在韌性變革實踐模型中，我將組織的內涵界定為組織結構、組織流程和組織機制三個維度，結構決定了組織系統中每個人的工作位置，流程規定了每個人的工作程序，機制提供了每個人的工作動力。結構、流程和機制都會對企業的敏捷性產生重要影響，層級較少的分布式結構、以客戶為中心的流程以及靈活的機制都有助于提升組織的敏捷力，進而提高組織的韌性。在一個高敏捷的組織中，高層管理者信息渠道暢通，他們不僅可以更快速地感知外部環境發生的變化，而且可以更敏銳地探知未來發展的趨勢，這使得管理者更有動力去提升組織的敏捷能力和探索能力。另外，在一個高敏捷的組織中，與客戶距離較近的中基層員工有能力和動力對客戶的現有需求做出快速反應，積極主動改善產品的功能和品質，以適應市場的變化。同時，他們也有能力和動力去探知客戶與市場的潛在變化，嘗試探索新的機會。

金蝶在推動組織結構、流程和機制變革過程中始終堅持了兩條主線：以客戶為中心，提升客戶價值；以奮斗者為本，提升員工價值。徐少春對亞馬遜創始人貝索斯關于建立客戶中心型組織的觀點非常認同，他不遺余力地推動組織結構進行多次變革，使得組織層級越來越少，越來越扁平，其目的就是盡可能拉近與客戶的距離，讓組織能夠真正聽得到客戶的真實聲音。在優化組織層級的同時，金蝶成立了專門的客戶成功部，基于客戶全旅程體驗不斷優化各個觸點的工作流程，還開設了微信公眾號“徐少春個人號”來直接與客戶互動，將客戶服務平臺與研發平臺在流程上直接連通，時時刻刻基于客戶的需求來完善產品。為了提升員工價值，金蝶在組織變革中以“大金蝶，自驅動”為指導原則，不斷推動組織平臺化建設，將組織結構分為業務前臺、業務中臺與管理后臺，最大可能地提升業務前臺的決策自主性和敏捷性，增強業務中臺與管理后臺的賦能能力。金蝶在設計組織機制時，倡導“人人都是CEO（首席執行官）”“成就人人”等基本原則，不斷推動組織小型化建設，建立透明的績效—薪酬機制，從而持續推動組織向“大平臺+小團隊”的模式演進。

韌性變革實踐模型的第三個要素是人才。人才是變革的主體，高韌性的企業在推動變革時堅持“人才至上”的基本原則，這一原則背后的邏輯就是“先人后事”，只有人合適了，才能把事情做好，否則，使用不合適的人來開展業務會導致企業的脆弱性。企業進行戰略轉型時，常常需要優化人才的結構，以適應戰略的演變。而且，高韌性的企業非常注重培養人才的危機意識，塑造人才的心理韌性。這些企業意識到，只有個體具有了韌性，組織才可能具有韌性。高韌性的企業喜歡招聘具有創造力的人才，這樣的人才通常擁有更強的敏捷能力和探索能力，往往愿意承擔風險來推動創新。在不確定的環境中，墨守成規的人常常無法取得變革的成功。通過組織的持續變革，不斷改善人才工作的氛圍，降低績效不佳者行為的負性外部影響。高韌性的企業不僅在選拔人才上實行嚴格的標準，對人才的考核也很嚴格，這些企業常常通過定期的淘汰機制，持續優化做事懶散、創造力不高、績效不佳的員工來提高人才密度，進而提升組織整體的戰斗力。

金蝶長期以來一直奉行“人才至上”的基本原則，其在選拔人才時采取了“雙軌制”。金蝶招納人才的主要通道是從高校直接招聘應屆畢業生，這類人才被金蝶稱為“純金人才”，與之互補的是從社會上招聘“專家型人才”。在人才培養方面，金蝶除了按照職位素質模型的要求，為人才提供不同的專業培訓之外，也非常注重培養人才的領導力。在過去的二十多年，金蝶不斷開發、修訂和完善領導力模型，借助“高績效、高成長、高心性”的領導力模型來培養人才的心理韌性，建設人才的心靈品質。金蝶從人才貢獻、成長性、潛力三個維度對人才進行綜合評價，并據此制定人才布局策略，從而不斷提高人才密度。

韌性變革實踐模型的第四個要素是技術創新，技術創新既會受到外部環境動態性的高度影響，又會受到組織內部敏捷能力和探索能力的影響。技術革新是影響外部環境動態性的一個重要因素，尤其是顛覆性技術革新的出現常常讓在位的領先企業陷入增長的困境，應用顛覆性技術的創業公司會從多個方向侵蝕在位企業的市場地位，從而削弱這些成熟企業的韌性。為了保持競爭優勢，在位企業需要非常敏銳地識別最新技術的發展趨勢，并快速將新技術吸收進來，要么用于完善現有產品的功能，提高現有“產品—市場”的競爭優勢；要么用于探索未來產品的功能，塑造未來“產品—市場”的競爭優勢。但是，新技術的出現對既有成熟商業模式的影響在最初的時候非常微弱，之后會逐步加強，呈現“先弱后強” “先慢后快”的特點。再加上在位企業的激勵機制與現有產品的利潤有關，豐厚的獎勵回報常常讓管理者不愿意嘗試新的技術、新的產品和新的業務模式，他們更傾向于把資源配置在現有產品與市場上，對未來新技術的影響故意裝作“看不見”“看不清”，久而久之就會形成一種變革惰性，減弱了企業的敏捷能力和探索能力，從而削弱了企業長期的競爭優勢。

在中國本土的軟件企業中，金蝶在業內有一個“技術男”的綽號，金蝶產品的技術領先水平得到了市場的公認。從創業開始，徐少春就非常重視企業的科技創新，這和他的專業背景出身有關系。在最初的時候，徐少春親自編寫軟件，更熱衷于將新技術融入金蝶的產品中，從而推動產品不斷獲得領先優勢。金蝶是中國第一家發布基于Windows平臺的財務管理軟件企業，從DOS升級到Windows平臺，為金蝶的早期成長帶來了領先優勢。當Java等新技術出現時，金蝶又是國內第一家發布基于Java技術軟件產品的企業，同樣塑造了自身的領先優勢。當金蝶看到SaaS產品的未來趨勢，就率先啟動了云原生平臺的開發，并在業內率先發布了基于云原生架構的蒼穹平臺，再次在技術創新上實現引領，也代表著金蝶系列產品全面實現了“云化和平臺化”。推動技術不斷創新的背后，是金蝶的研發體系塑造了獨特的工程師文化、創新機制，以及對創新型人才的長期培養。

文化在韌性變革中承擔著基石的重要作用，它可以培育企業中個體的集體意識，塑造共同的身份認同感，這對企業戰勝危機至關重要。金蝶“以心為本”的文化是韌性變革的基因，因此，在韌性變革實踐模型中，我將文化放到了核心地位，它對戰略、組織、人才和能力都會產生重要的影響。比如，在文化與戰略的關系上，一個有趣的結論是：沒有文化的戰略是無力量的，沒有戰略的文化是盲目的。7“以心為本”的文化培養了員工的“共同體意識”，這種“共同體意識”是韌性變革不可或缺的因素，高韌性的企業常常塑造兩種共同體意識：利益共同體和命運共同體。利益共同體以“利益”為基石，命運共同體以“情感”為基石，互惠的利益、積極的情感都有助于提高組織韌性。8

徐少春帶領公司的管理團隊信奉王陽明“致良知”的理論，他花費了大量心血在公司內部推廣“以心為本”的良知文化，他相信每個人都有良知，只要能夠喚醒每個人蘊藏的巨大心靈寶藏，個人就能夠爆發出巨大的正能量，企業就能夠戰勝一切危機。“以心為本”的文化包含利他、信任、勝利、關愛等四個方面，這四個因素都有助于提升變革的韌性。

在未知的迷霧中進行變革，信任至關重要，這種信任關系不僅體現在金蝶內部，還體現在金蝶與生態伙伴之間的關系中。金蝶提出構建“信任生態”的戰略，其目的就是通過建立與各類伙伴之間的信任，來塑造整個生態系統的韌性。“以心為本”的文化特別注重培養員工的“利他之心”，徐少春意識到，許多短命企業的衰落、曇花一現都是因為“利己之心”，金蝶要想成為基業長青的企業，就需要培養員工的“心靈品質”。面對慘烈的競爭環境，為了自己能夠生存下來，企業很容易變得“自私自利”。如果企業陷入了“利己”的陷阱之中，就會無限擴大自己的欲望，置他人利益于不顧，企業決策者就會偏離經營之道，就會讓企業變得脆弱。

在面對挑戰和危機時，保持斗志昂揚的士氣至關重要，士氣是個體情感的重要表現，高昂的士氣是正向積極的情感，它提高了組織戰勝危機的可能性和速度，相反，低落的士氣是負向消極的情感，它加速了組織在危機中的衰敗與滅亡。金蝶一直注重塑造勝利文化，在公司內部營造“一切為了勝利”的氛圍，塑造“贏”的精神。危機會減弱人們的樂觀精神和冒險的意愿，給組織中的人帶來心理創傷，這就需要人與人之間彼此的關愛。金蝶企業文化中有一個強有力的理念：“One Kingdee, One Family”（一個金蝶，一個家），它倡導人與人之間要彼此關心、創造快樂，共同擁抱“金蝶大家庭”。研究發現，良好的溝通提供了有韌性的長期錨，可以穩定人們的預期。9金蝶在文化溝通中設計了獨特的文化學習會，將中國傳統文化學習與業務知識學習有機結合起來，倡導明心凈心，回到事務的本源，在持續的學習與反省中培養管理者“以不變應萬變”的能力。

接下來的第2章，我將從戰略聚焦開始，對韌性變革的戰略要素進行深入剖析，進一步探索戰略要素如何影響企業塑造競爭優勢。