四、競(jìng)爭(zhēng)性分析框架

在戰(zhàn)略管理的理論體系中，戰(zhàn)略分析是起點(diǎn)，也是必不可少的組成部分。自20世紀(jì)70年代波特等建立了一系列的戰(zhàn)略管理理論體系以來(lái)，戰(zhàn)略分析都以競(jìng)爭(zhēng)為核心，圍繞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立這一主線展開(kāi)。可以說(shuō)，整個(gè)戰(zhàn)略分析的實(shí)質(zhì)是建立了一套競(jìng)爭(zhēng)性分析框架。輕描淡寫(xiě)、不得要領(lǐng)的戰(zhàn)略分析不僅無(wú)法達(dá)到分析的真正目的，更會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生誤導(dǎo)。

例如，宏觀環(huán)境分析的目的是尋找戰(zhàn)略機(jī)遇與威脅，從而謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；中觀環(huán)境的分析是基于波特提出的“產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析”理論，特別是五力模型來(lái)展開(kāi)；而微觀環(huán)境分析一般以資源能力分析路線展開(kāi)，并最終提出重要的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論及模型。

1．宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析也稱為一般環(huán)境分析，所謂一般環(huán)境，是指環(huán)境因素的變化并非針對(duì)某一個(gè)特定的企業(yè)，而是對(duì)行業(yè)或整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系中所有的構(gòu)成單元都產(chǎn)生影響，只是影響程度的大小因“企業(yè)”而異。宏觀環(huán)境分析一般采用政治—法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化和技術(shù)環(huán)境等所構(gòu)成的PEST分析框架，也有學(xué)者將人口、全球化因素單獨(dú)列出，形成六個(gè)方面的分析框架。

? 政治—法律環(huán)境因素：政體及制度、法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策等因素。

? 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)或衰退、就業(yè)、稅收、利率等因素。

? 社會(huì)文化因素：價(jià)值觀、文化傳統(tǒng)、人口結(jié)構(gòu)、教育等因素。

? 技術(shù)環(huán)境因素：技術(shù)創(chuàng)新、研究與開(kāi)發(fā)、技術(shù)擴(kuò)散、產(chǎn)業(yè)滲透等因素。

宏觀環(huán)境分析的四個(gè)方面，既可以單獨(dú)進(jìn)行分析，也可以進(jìn)行組合分析，因?yàn)樵诤芏鄷r(shí)候因素與因素之間是交織在一起的，相互影響。比如國(guó)家對(duì)以電動(dòng)汽車為代表的新能源汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)施了特殊的補(bǔ)貼等扶持政策，顯然該政策對(duì)于電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。這一政策屬于政治與法律環(huán)境的因素，但該政策的實(shí)施同時(shí)也推動(dòng)了電動(dòng)汽車領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新因素，二者相互影響、相互促進(jìn)。

宏觀環(huán)境的變化可能給某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，但對(duì)另外一方可能意味著威脅。比如人口老齡化以及生育率下降所導(dǎo)致的人口結(jié)構(gòu)的變化，一方面給醫(yī)療保健、養(yǎng)老等產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但另一方面也會(huì)給學(xué)前教育、中小學(xué)教育乃至以后的高等教育帶來(lái)威脅。

即使是在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，面對(duì)同樣的外部環(huán)境的變化，企業(yè)與企業(yè)的反應(yīng)也不盡相同。比如海外業(yè)務(wù)占比較大且主要集中在歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在當(dāng)前逆全球化日益嚴(yán)重的外部環(huán)境下可能面臨更大的經(jīng)營(yíng)困難，而業(yè)務(wù)領(lǐng)域局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)則受到相對(duì)較小的沖擊。

“企業(yè)興盛或衰退、股市繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭(zhēng)與經(jīng)濟(jì)蕭條，一切都周而復(fù)始，但它們似乎總是在人們措手不及的時(shí)候來(lái)臨。”對(duì)宏觀環(huán)境的變化，多數(shù)情況下人們很難做出精確的預(yù)測(cè)和判斷，這是宏觀環(huán)境分析的難點(diǎn)，如對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的利率、匯率和通貨膨脹率等很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。所以，很多時(shí)候重大的外部環(huán)境的變化會(huì)讓產(chǎn)業(yè)以及身處其中的企業(yè)措手不及，企業(yè)被迫做出應(yīng)激性的重大戰(zhàn)略調(diào)整。

宏觀環(huán)境分析最終目的是發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的機(jī)遇與威脅，這是屬于戰(zhàn)略管理的獨(dú)有的表達(dá)方式。機(jī)遇與威脅，是戰(zhàn)略管理的出發(fā)點(diǎn)。

（1）前瞻性是戰(zhàn)略機(jī)遇的真正屬性

所有人都看到的機(jī)遇，一定不是機(jī)遇；所有人都看到的威脅，已經(jīng)既成事實(shí)，無(wú)可挽回，只能被動(dòng)接受。多數(shù)情況下，對(duì)企業(yè)發(fā)展極其重要的機(jī)遇或重大威脅常常處于萌芽和端倪的狀態(tài)，等待有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家去識(shí)別與把握。同樣，戰(zhàn)略機(jī)遇和威脅的價(jià)值也在于萌芽和端倪，已露端倪和萌芽狀態(tài)是戰(zhàn)略機(jī)遇或威脅的特征之一。

在大革命的低潮時(shí)期，1930年1月5日，毛澤東寫(xiě)下了《星星之火，可以燎原》回答了紅旗能夠打多久的問(wèn)題。對(duì)于中國(guó)革命的前景，毛澤東認(rèn)為，馬克思主義者不是算命先生，未來(lái)的發(fā)展和變化，只應(yīng)該也只能說(shuō)出個(gè)大的方向，不應(yīng)該也不可能機(jī)械地規(guī)定時(shí)日。但中國(guó)革命高潮快要到來(lái)，絕不是如有些人所謂“有到來(lái)之可能”那樣完全沒(méi)有行動(dòng)意義的、可望而不可即的一種空的東西。毛澤東用詩(shī)一般的語(yǔ)言寫(xiě)下：“它是站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見(jiàn)桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠(yuǎn)看東方已見(jiàn)光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動(dòng)于母腹中的快要成熟了的一個(gè)嬰兒。”尖頭、朝日、嬰兒是中國(guó)革命在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下的生動(dòng)寫(xiě)照，盡管依然脆弱但生機(jī)勃勃！

尖頭、朝日、嬰兒也是戰(zhàn)略機(jī)遇最初的表現(xiàn)形式，并不會(huì)輕易地出現(xiàn)在外部環(huán)境的分析之中，“如同山坡上的蒲公英一樣，唾手可得”。視力絕佳的人才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看見(jiàn)桅桿“尖頭”，甚至要借助于望遠(yuǎn)鏡；志存高遠(yuǎn)、早早起來(lái)在暗夜中求索的人才能在高山之巔看見(jiàn)旭日東升；懷胎十月、孕育生命的母親才能敏銳地感受到腹中嬰兒的躁動(dòng)，覺(jué)察到新生命的即將誕生。這一切都說(shuō)明，前瞻性才是戰(zhàn)略機(jī)遇的真正屬性。

但是，與多數(shù)人的認(rèn)知相反，前瞻性往往并不依賴行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)。前瞻性是在對(duì)目標(biāo)對(duì)象內(nèi)在發(fā)展規(guī)律認(rèn)知的基礎(chǔ)上所做出的對(duì)其未來(lái)變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)與判斷。在戰(zhàn)略管理的范疇之內(nèi)，這種理解和判斷是否一定依賴長(zhǎng)期的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，抑或?qū)τ嘘P(guān)信息的更多掌握和了解呢？答案往往是否定的。

1972年的秋天，史蒂夫·喬布斯進(jìn)入里德學(xué)院開(kāi)始大學(xué)學(xué)習(xí)，這是一所位于俄勒岡州波特蘭市的私立文理學(xué)院，也是全美最貴的大學(xué)之一。當(dāng)時(shí)，里德學(xué)院的在校生只有1000人，這所學(xué)院以自由精神和嬉皮士生活方式著稱。打開(kāi)心扉、自問(wèn)心源、脫離塵世的訓(xùn)誡被許多里德學(xué)院的學(xué)生奉為座右銘，該學(xué)院在20世紀(jì)70年代的退學(xué)率一度達(dá)到驚人的1/3。1974年2月，喬布斯從里德學(xué)院退學(xué)，也只用了18個(gè)月。1975年6月29日，個(gè)人電腦史上具有里程碑意義上的時(shí)刻到來(lái)：?jiǎn)滩妓贡救丝吹搅颂O(píng)果公司最重要的合作伙伴沃茲尼亞克在鍵盤上敲下幾個(gè)字符，然后這些字符立刻在面前的屏幕上顯示了出來(lái)。這是歷史上的第一次。

這一幕震驚了喬布斯，他連續(xù)向沃茲尼亞克問(wèn)了好幾個(gè)問(wèn)題：這臺(tái)電腦能聯(lián)網(wǎng)嗎？是否有可能添加一塊磁盤作為存儲(chǔ)器？隨后的故事是喬布斯和沃茲尼亞克分別賣掉了自己的大眾汽車和惠普65計(jì)算器籌得了1300美元?jiǎng)?chuàng)立了蘋(píng)果電腦公司，盡管第一代APPLEⅠ計(jì)算機(jī)看起來(lái)更像是一堆帶著各類電線的零部件，但卻從此開(kāi)創(chuàng)了IT產(chǎn)業(yè)的一個(gè)時(shí)代。

做出這一決定之前，喬布斯僅僅有過(guò)在游戲設(shè)計(jì)公司雅達(dá)利（Atari）改進(jìn)芯片，設(shè)計(jì)更有趣和更人性化的人機(jī)交互等的經(jīng)歷，時(shí)間不超過(guò)1年。而對(duì)在里德學(xué)院的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，喬布斯認(rèn)為書(shū)法課是唯一讓他感興趣且終身受益的課程。喬布斯的成功在某種意義上說(shuō)明，企業(yè)家的天賦極其重要且神秘，戰(zhàn)略眼光并不一定是后天習(xí)得的產(chǎn)物。

（2）戰(zhàn)略機(jī)遇一定具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性

前瞻性是戰(zhàn)略機(jī)遇的屬性，識(shí)別這種前瞻性必須具有超前的眼光和獨(dú)特的視角，體現(xiàn)企業(yè)家的素養(yǎng)。但是識(shí)別出這種前瞻性是否就能夠找到所有問(wèn)題的答案，意味著以后的戰(zhàn)略發(fā)展之路是一片坦途呢？

如果戰(zhàn)略機(jī)遇意味著一個(gè)美好的藍(lán)圖，那么僅有藍(lán)圖是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。戰(zhàn)略機(jī)遇具有未來(lái)的潛在價(jià)值，但這種價(jià)值具有高度的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，要將其實(shí)現(xiàn)絕非易事。20世紀(jì)90年代，一場(chǎng)由計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命引發(fā)的電子商務(wù)浪潮席卷全球，包括中國(guó)在內(nèi)的全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了第一波發(fā)展高峰，無(wú)數(shù)的企業(yè)和資本紛紛入局，高潮時(shí)幾乎每家企業(yè)都在談?wù)撾娮由虅?wù)，都將其列為千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇。然而，這一資本的盛宴和狂歡很快戛然而止，無(wú)數(shù)的以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)為未來(lái)業(yè)務(wù)的投資者和企業(yè)關(guān)門倒閉，消失在歷史的長(zhǎng)河之中。2001年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納斯達(dá)克綜合指數(shù)從2000年3月的5048點(diǎn)跌到2002年10月的1108點(diǎn)，跌幅達(dá)78%。此后，直到2015年3月，納斯達(dá)克指數(shù)才再度越過(guò)5000點(diǎn)。最低谷的時(shí)期，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)三大門戶網(wǎng)站搜狐、網(wǎng)易和新浪在納斯達(dá)克的上市公司的股票價(jià)格都低于1美元，真是“無(wú)邊落木蕭蕭下”。

正是在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)處于風(fēng)暴的前夜，1999年馬云和18位創(chuàng)業(yè)者投身到了互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)之中。2009年，在阿里巴巴成立10周年的紀(jì)念大會(huì)上，馬云回顧了10年前與18位同事在杭州的家里談了2小時(shí)，就決定投身于中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和電子商務(wù)事業(yè)的往事。“有人說(shuō)，阿里巴巴的商業(yè)模式、阿里巴巴提供的服務(wù)，就像是把一個(gè)萬(wàn)噸輪抬到喜馬拉雅山上；但是今天阿里巴巴全世界4000萬(wàn)客戶，相信我們可以把這個(gè)萬(wàn)噸輪抬到喜馬拉雅山腳下，今天我們做到了，”馬云總結(jié)道，“10年以來(lái)，沒(méi)有任何理由證明阿里巴巴能夠活下來(lái)。”

創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷九死一生，對(duì)于經(jīng)歷了中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展歷程的人而言，一定對(duì)馬云的話感同身受。2001年是全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的黑暗時(shí)刻，2001年也是電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的分水嶺。發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)遇固然重要，但要將機(jī)遇轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和績(jī)效，則是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。把握戰(zhàn)略機(jī)遇，既需要高超的“駕馭”技能，更需要企業(yè)家執(zhí)著與堅(jiān)守初心的精神。

（3）戰(zhàn)略機(jī)遇具有明顯的窗口期

雖然不像戰(zhàn)爭(zhēng)中的機(jī)會(huì)那樣電光石火，但戰(zhàn)略機(jī)遇同樣具有時(shí)間性，多數(shù)時(shí)候需要決策者義無(wú)反顧、搶抓機(jī)遇。某些商機(jī)的出現(xiàn)，對(duì)首先行動(dòng)者而言是機(jī)遇，一旦賽道上出現(xiàn)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，機(jī)會(huì)的窗口就已經(jīng)關(guān)閉。《貨殖列傳》中司馬遷借先秦時(shí)期大貨殖家白圭之口闡述了商業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念——“趨時(shí)若猛獸摯鳥(niǎo)之發(fā)”“吾治生產(chǎn)，猶伊尹、呂尚之謀，孫吳用兵，商鞅行法是也”，強(qiáng)烈的機(jī)遇意識(shí)是商業(yè)成功的關(guān)鍵所在。

多數(shù)研究者習(xí)慣將沃爾瑪?shù)某晒w結(jié)為其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式，以及在此基礎(chǔ)上所構(gòu)建的全球最有效率的分銷系統(tǒng)，但容易忽略沃爾瑪在超市選址方面的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商店選址在相對(duì)偏僻的城鎮(zhèn)，公司向居住在這些城鎮(zhèn)和附近的顧客提供十分必要的服務(wù)。關(guān)鍵是，這些城鎮(zhèn)在規(guī)模上只能容納一家大型折扣店經(jīng)營(yíng)。因此，雖然沃爾瑪公司在這些地方經(jīng)營(yíng)的折扣店的定價(jià)比位于城市地區(qū)經(jīng)營(yíng)的沃爾瑪?shù)旮叱?%，但不會(huì)導(dǎo)致其他連鎖店到這些地區(qū)開(kāi)店。

戰(zhàn)略機(jī)遇契合企業(yè)的發(fā)展，就如同“在對(duì)的時(shí)間遇到對(duì)的人”。

2．產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析——五力模型

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析更加凸顯了戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)。在理論體系方面，波特的五力模型是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析的主要理論工具，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略管理最為重要的分析工具之一。不僅如此，波特采用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論解析戰(zhàn)略問(wèn)題也奠定了戰(zhàn)略管理中結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效范式的基礎(chǔ)，五力模型也是該范式的重要分析框架。那么，波特的五力模型究竟在分析什么？

我們通常認(rèn)為，外部環(huán)境分析是為了發(fā)現(xiàn)機(jī)遇與威脅，找到企業(yè)前進(jìn)的方向。但是，與宏觀環(huán)境相比，波特的五力模型分析并沒(méi)有延續(xù)機(jī)遇與威脅尋找的路徑，而是建構(gòu)了一個(gè)包含五種力量的“競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)”模型，如圖1-1所示。

按照波特的理解，決定一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度和行業(yè)獲利水平高低的力量不僅僅包括現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還包括供應(yīng)商和客戶的討價(jià)還價(jià)能力、替代品、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這五種力量的綜合狀況共同決定了一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度和行業(yè)獲利水平的高低。所以，五力模型從本質(zhì)上講，是一個(gè)徹頭徹尾的競(jìng)爭(zhēng)分析框架。五力模型的目的是通過(guò)五種力量的評(píng)價(jià)和分析來(lái)判斷一個(gè)行業(yè)是“好的行業(yè)”還是“差的行業(yè)”。

首先，五力模型是產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效范式的代表理論，深刻反映了產(chǎn)業(yè)組織理論對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理解。產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于外部，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性的特征決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，該問(wèn)題將在后面的專題中進(jìn)行更進(jìn)一步的探討。

其次，由五種力量所構(gòu)成的行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)獲利水平的最終潛力。按照波特的觀點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，不會(huì)有一家企業(yè)能獲得驚人的收益；在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)中，各企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。

分別來(lái)看，供應(yīng)商和客戶的討價(jià)還價(jià)能力決定了采購(gòu)成本、銷售利潤(rùn)；潛在的進(jìn)入壁壘決定了行業(yè)能否獲得超額利潤(rùn)和持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短；替代品決定了產(chǎn)品銷售價(jià)格的上限；眾多且勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則會(huì)使所有的玩家都無(wú)法獲得超額利潤(rùn)。因此，企業(yè)能否獲得與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由行業(yè)結(jié)構(gòu)決定，來(lái)源于企業(yè)外部。結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效范式更進(jìn)一步地強(qiáng)調(diào)改變競(jìng)爭(zhēng)地位的途徑是改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，唯有改變行業(yè)結(jié)構(gòu)才能從根本上改變企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)格局。五力模型的建構(gòu)，有助于形成企業(yè)在特定行業(yè)內(nèi)如何競(jìng)爭(zhēng)的“規(guī)則”。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析表明，一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)所要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)有著深遠(yuǎn)的影響。

最后，用一句話來(lái)總結(jié)：五力模型在評(píng)價(jià)什么是好的行業(yè)，什么是差的行業(yè)。五力模型中有兩個(gè)關(guān)鍵的要素：一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度；二是行業(yè)總體獲利水平的高低。按照波特的觀點(diǎn)，好的行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)不那么激烈、獲利水平高的行業(yè)；那些差的行業(yè)則剛好相反，即競(jìng)爭(zhēng)激烈且獲利水平低的行業(yè)。五力模型盡管聚焦于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的分析，但是也可以作為行業(yè)吸引力分析的重要方法。五力模型中所涉及的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、行業(yè)集中度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多寡和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的差異、進(jìn)入壁壘的高低，以及企業(yè)前向或后向一體化的傾向、供應(yīng)類型和購(gòu)買屬性等，都是評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力的重要指標(biāo)。

通過(guò)五力模型分析得出好的行業(yè)和差的行業(yè)的意義重大。從投資的角度，好的行業(yè)和差的行業(yè)是投資的風(fēng)向標(biāo)。更為重要的是，五力模型的結(jié)論為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇指明了方向，或者至少給出了企業(yè)獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種路徑——企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是選擇那些好的行業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)不那么激烈、獲利水平高），采用低成本或差異化策略迅速地進(jìn)入并建立起高的進(jìn)入壁壘，在與現(xiàn)有對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，努力在與客戶和供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)中提高自身的討價(jià)還價(jià)能力；最后關(guān)注潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代品的競(jìng)爭(zhēng)。

五力模型無(wú)疑是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析很好的工具，它是如此的流行，以至于人們常常忽略了它的缺點(diǎn)。五力模型看似完美，但也存在一些問(wèn)題，其中最大的問(wèn)題來(lái)自對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代品的識(shí)別。在一個(gè)具體的行業(yè)中，現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是容易發(fā)現(xiàn)且易于理解的，但潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，來(lái)自哪里？多數(shù)情況下，新進(jìn)入者的威脅往往是既成事實(shí)后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略潛伏期很難識(shí)別，替代品同樣如此。在一些技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單的行業(yè)，替代品是顯而易見(jiàn)的，如電動(dòng)自行車對(duì)私家車以及公共交通工具的替代。但是，在很多高科技領(lǐng)域或交叉融合的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，替代品的來(lái)源是不清晰的、難以辨別的，但同時(shí)替代又是這些產(chǎn)業(yè)最主要的威脅形式。正因?yàn)榇嬖谏鲜鲞@些難以解決的問(wèn)題，很多基于五力模型的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析流于形式，無(wú)法深入進(jìn)行。

3．價(jià)值鏈分析

盡管宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析都強(qiáng)調(diào)了競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心地位，但是客觀上講，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依舊是一個(gè)抽象的概念。籠統(tǒng)地講競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難被理解，而且多數(shù)企業(yè)不可能在所有的方面都具有明顯的優(yōu)勢(shì)，而是優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)集于一身。因此，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能高高在上，而是要落實(shí)到企業(yè)的具體方面。也就是說(shuō)，如果我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該明確地指出這個(gè)企業(yè)在哪些方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特提出的價(jià)值鏈理論為這一問(wèn)題的解決提供了工具。價(jià)值鏈的模型如圖1-2所示。

價(jià)值鏈?zhǔn)菍?duì)企業(yè)的“庖丁解牛”，波特運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的思維將企業(yè)這個(gè)龐然大物進(jìn)行了分解，從而使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)落到實(shí)處。價(jià)值鏈沒(méi)有按照組織結(jié)構(gòu)的思路，也沒(méi)有完全依照管理或作業(yè)流程的思維，而是以企業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建。波特將企業(yè)的所有活動(dòng)分為兩大類：基礎(chǔ)性活動(dòng)和支持性活動(dòng)。其中，基礎(chǔ)性活動(dòng)基本上是產(chǎn)品及客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程；支持性活動(dòng)則貫穿于基礎(chǔ)性活動(dòng)的始終，為產(chǎn)品和客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供支持。

首先，價(jià)值鏈?zhǔn)歉?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析工具。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以來(lái)自價(jià)值鏈的任意一項(xiàng)活動(dòng)，也可以來(lái)自多項(xiàng)活動(dòng)之間的相互聯(lián)系。例如，對(duì)通用電氣公司而言，韋爾奇開(kāi)創(chuàng)了通用電氣公司最為輝煌的時(shí)代，因而有人將韋爾奇視為通用電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一；英特爾公司在產(chǎn)品與技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)方面具有突出的優(yōu)勢(shì)；沃爾瑪則在采購(gòu)環(huán)節(jié)具有難以匹敵的優(yōu)勢(shì)；耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌則在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、營(yíng)銷與品牌運(yùn)作等方面具有優(yōu)勢(shì)；馬自達(dá)公司則注重營(yíng)銷、生產(chǎn)、供應(yīng)等所有基礎(chǔ)性活動(dòng)之間的協(xié)作，以活動(dòng)之間的緊密聯(lián)系建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的重要工具。不論是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略，都可以從價(jià)值鏈分析中找到方向。波特在關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究中提出了成本驅(qū)動(dòng)因素和差異化驅(qū)動(dòng)因素的概念，而上述因素都可以反映在價(jià)值鏈的各類活動(dòng)之中。比如規(guī)模化作為重要的成本驅(qū)動(dòng)因素，可以在采購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)（參考大規(guī)模折扣零售企業(yè)或鋼鐵、煉油化工等規(guī)模經(jīng)濟(jì)性顯著的企業(yè)），也可以通過(guò)在原材料獲取等方面的獨(dú)特性來(lái)取得成本優(yōu)勢(shì)。而差異化的產(chǎn)生既可以通過(guò)提供獨(dú)特的、難以模仿的客戶服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，如IBM從硬件制造商全面轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁┤娼鉀Q方案的服務(wù)供應(yīng)商的戰(zhàn)略，也可以通過(guò)塑造品牌的獨(dú)特價(jià)值來(lái)建立差異化，如可口可樂(lè)公司的差異化戰(zhàn)略。

再次，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立可以通過(guò)優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)的方式來(lái)獲取，也可以通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈的方式來(lái)建立。企業(yè)所有活動(dòng)既是在創(chuàng)造價(jià)值，也在產(chǎn)生成本，因此，從價(jià)值活動(dòng)的分析入手可以找到降低成本的途徑。此外，如果戰(zhàn)略需要，企業(yè)也可以通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈來(lái)尋求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如一些企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，如雙匯集團(tuán)建立從飼料、生豬養(yǎng)殖到肉制品加工、冷鏈物流等全產(chǎn)業(yè)鏈；而另一些企業(yè)則將價(jià)值鏈中某些活動(dòng)外包，在去掉部分價(jià)值活動(dòng)的同時(shí)強(qiáng)化另一些價(jià)值活動(dòng)，如蘋(píng)果公司將智能化電子產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給富士康等代工企業(yè)，國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌公司則將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放到勞動(dòng)力豐富且廉價(jià)的國(guó)家和地區(qū)，而將企業(yè)重心放到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷方面。

最后，要說(shuō)明的是，將戰(zhàn)略定義為“關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的理論”以及將戰(zhàn)略管理定義為“謀求和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”并不表明戰(zhàn)略管理中只有競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有合作。實(shí)際上，后面的專題會(huì)專門探討競(jìng)爭(zhēng)與合作的問(wèn)題。在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，與供應(yīng)鏈成員企業(yè)展開(kāi)協(xié)作，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立聯(lián)盟關(guān)系，乃至成立合資企業(yè)都已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮、司空見(jiàn)慣。可以說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)中合作、在合作中競(jìng)爭(zhēng)才是戰(zhàn)略管理的常態(tài)。

但是，合作也好，協(xié)作也罷，都無(wú)法取代競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位。比如，在供應(yīng)鏈協(xié)同關(guān)系中，你與你的顧客和供應(yīng)商仍然是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是，它們也通過(guò)與你建立聯(lián)盟和虛擬企業(yè)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為協(xié)作就替代了競(jìng)爭(zhēng)，或者是一個(gè)協(xié)作生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)相互結(jié)盟的廠商之間的協(xié)作就魔法般地消除了緊張和沖突，那就太幼稚了。基本的事實(shí)是，商務(wù)世界從本質(zhì)上來(lái)講是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世界。在企業(yè)間建立起協(xié)作生態(tài)系統(tǒng)，是為了與它們之外的協(xié)作系統(tǒng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。此外，即使是在協(xié)作系統(tǒng)內(nèi)，成員之間也會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)，以獲得在聯(lián)盟中的相對(duì)地位。協(xié)作的確會(huì)發(fā)生，但是，它和競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)存在，而不是替代了競(jìng)爭(zhēng)。