專題二　價值觀驅動

企業戰略由價值觀驅動。

為什么有些企業能夠做大做強，而有些企業總是徘徊在生死邊緣？

為什么有些企業能夠獲得核心競爭優勢，在眾多的同類企業中脫穎而出，而有些企業總是平淡無奇、默默無聞？

為什么有些企業偏愛縱向一體化戰略，而有些企業卻能夠構建供應鏈戰略？

為什么有些企業總是突破性創新的引領者，而有些企業總是追隨和模仿？

為什么有些企業始終能夠給市場提供可以信賴的產品，而有些企業的產品卻良莠不齊，甚至粗制濫造？

為什么有些企業總是追求短期收益，而有些企業卻二十余年如一日地堅守一個方向？

為什么有些企業總是在不同的領域里跳來跳去，而有的企業不達目的誓不罷休？

企業的戰略選擇千差萬別，豐富多彩，真實世界中的戰略案例要比理論的總結精彩百倍。支持理性分析觀點的學者認為企業戰略選擇是基于外部環境中的機遇與威脅，根據自身的資源和能力屬性而做出的合乎邏輯和理性的決策。因此，盡管存在很多影響決策的因素，但企業都是依據價值最大化目標做出的戰略決策。這樣的解釋具有足夠的合理性，所有的戰略決策都是在風險與收益之間的權衡。

依據這一觀點，理論上所有的戰略決策都可以通過完全的數據邏輯來展開，管理者只需要根據數據本身的量值大小做出判斷即可，不論是耗資百億元的戰略并購還是進入一個陌生產業的非相關多元化發展，也不論是追求差異化還是選擇成本領先的競爭戰略，都可以通過基本的投資—收益模型進行戰略決策。

但是，現實中人們對價值最大化有不同的理解，甚至對價值本身是什么都有著不同的看法。企業是人的組合，對價值最大化的判斷與評價標準因人而異，甚至有著天壤之別。1984年，張瑞敏在海爾全體員工面前砸掉76臺冰箱的舉動是一種價值宣示——在“紙糊的冰箱都能賣出去”的可以輕松賺錢的時代，海爾卻選擇走上一條艱難且充滿挑戰的以質量為生命的品牌戰略之路，詮釋了“優秀的產品是優秀的人做出來的”價值觀。海爾品牌在國內打響且被市場和消費者高度認可的時候，海爾卻選擇通過“先難后易”向海外市場拓展，進入對品質要求最苛刻、最挑剔的德國、日本等發達國家市場，在公平競爭中贏得了國際市場客戶的認可，再一次證明了“海爾是海”；隨后，海爾以自討苦吃的方式在美國直接投資設立制造基地、研發中心，對此張瑞敏的解釋是——

海爾到美國設廠就是自討苦吃。在全球競爭中，海爾是小學生，我們出去了就是要與國際競爭對手那些大學生，甚至研究生競爭。有人說海爾為什么不在國內把自己培養成大學生和研究生之后再進入全球市場，我們認為絕無這種可能。

在品牌化、多元化和國際化的三步走戰略中，海爾的每一個選擇都與輕松賺錢的常理相悖，也與賺快錢、快賺錢的理念相左。做企業是為了利益最大化，但賺長遠而不是短期的錢，賺有尊嚴的錢而不是不擇手段的錢，這本身就是價值判斷。

單獨看一個戰略決策，往往平淡無奇并沒有規律可循，但如果將企業一系列的戰略決策放在一起研究，就會發現一些令人印象深刻的獨特之處。如果再把不同時期、不同產業的企業戰略決策放到一起進行橫向比較研究，一些顯著的差異就會顯現出來。可以說，所有的戰略決策都蘊含著價值判斷，價值觀是戰略背后的真正驅動力量。