05 別那么“互聯網沖動”

這幾年，“創業”這個詞很熱，各種商業模式令人眼花繚亂。其中，基于互聯網的創業一度成為創業的新寵，“站到風口，豬都能飛起來”等所謂“互聯網思維”就此流行。

任正非是如何看待這種“互聯網思維”的呢？

華為雖然也屬于信息與通信技術行業，但畢竟還是以制造業為基礎，是制造、銷售產品的，在洶涌澎湃的互聯網創業大潮中，與那些動輒以各種嶄新的商業模式“顛覆”傳統行業的創業公司相比，華為顯得有點“落伍”。部分華為管理層也感覺到了種種焦慮，覺得華為要緊跟互聯網創業潮流，多多學習“互聯網思維”。

其實，華為一直是以開放的心態學習各種新興技術和模式的，但這并非意味著華為要追潮流、趕時髦。否則，華為就可能走偏。

任正非敏感地發現了部分華為人的這一傾向，他提出，華為“只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，分散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。”

任正非由此警告華為人：“別光羨慕別人的風光，別那么‘互聯網沖動’。”

任正非這句話有這樣幾層意思：

第一，盡管互聯網思維很流行、很時尚，很多互聯網公司也非常成功，但是華為還是要堅持自己的主業，必須立足于自己的傳統優勢，不能看到什么好做、什么好賺錢就做什么。任正非提出，不要為互聯網的成功所沖動，不能盲目地進行所謂的互聯網思維創新。

在任正非看來，華為也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。華為必須數十年堅持聚焦在信息管道的能力提升上，華為的巨輪必須堅持這個主航道。

任正非預測，能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少，做信息傳送管道的公司還會有千百家，做信息管理的公司可能有千萬家。

任正非將電信基礎設施比喻成信息管道，管道里流動的水，就是信息洪流，而華為就是做管道鐵皮的公司。

所謂做信息傳送管道的公司，比如中國移動、中國聯通等電信運營商，它們主要是進行電信基礎設施的建設和運營，電信基礎設施就是信息傳送的管道。各大門戶網站、搜索引擎，當前基于智能手機的不計其數的各種APP應用等，都屬于信息管理的范疇。而華為做的是電信基礎設施管道的“鐵皮”，這種鐵皮是信息管道構建的必備材料。由于目前大家對信息洪流的認識還有很大的局限性，還無法精準預測信息洪流究竟會有多大，因此，也不知道這種鐵皮管道需要多粗。任正非預測，這種管道如太平洋一樣粗。如此龐大的管道，對提供管道的公司的要求非常高，能提供這個管道“鐵皮”的公司可能最后只剩幾家了。事實也正是如此，當前世界電信設備制造商也只有華為、思科等幾家了。

第二，互聯網思維并非都是真理，有一些所謂互聯網思維，其實就是美好的假想。

很多人用以下這個案例來論證互聯網思維。中國市場上出現過一款叫夢露的女式睡衣，銷售價格為188元一件，只有兩種款式、兩種顏色。他們用了一個不一樣的銷售方式——送。快遞費是23塊錢一件，貨到付款，支持退貨。第一階段就送出去1000萬件。只有4個員工，幾個月就賺取了7000萬元。大家可能都聽過這個故事，驚訝于這種模式的“創新”。

但我們認真分析之后就會發現，這個所謂的互聯網模式存在很多問題：

1．1000萬件睡衣的倉儲、分揀、打包、填單等工作就是巨大的成本。

2．與幾百家網站的合作需要一個強大的團隊，進行大規模、長時間的溝通。

3．幾百家網站贈送就一定可以吸引1000萬人次實際要貨嗎？首先，這要求這些網站有足夠的訪問量；其次，要有足夠高的轉化率。事實上，現在一般小網站的訪問量低得可憐，轉化率更是慘不忍睹。1000萬人次拿貨，只有與一線網站合作才有可能。在沒有一分錢推廣費用的情況下，與一流、二流網站達成合作幾乎是不可能的，這些網站如何能夠達成1000萬人次的要貨目標？

4．1000萬件睡衣，即使按8元一件的生產成本，也需要8000萬元。哪個廠愿意在你一分錢不出的情況下給你生產1000萬件？所以，你需要一筆流動資金。

5．服裝的退換貨率相當高，要銷售出去1000萬件，退換貨工作需要一個龐大而高效的團隊。

6．188元的睡衣，生產成本只有8元，很難讓顧客覺得超值。一旦顧客覺得貨不對版，就會產生上當、受騙的感覺。

7．如果上述模式是成功的，那么這種模式太容易被模仿了，絕對不可能成為獨家生意。這意味著，即使開始可以實行，很快也就沒有任何優勢了。

從上面這個分析可以看出，很多成功學課程講快速成功、一夜暴富，很多時候只是讓你看到結果，并沒有告訴你過程的艱辛。

任正非是希望華為人知道，一夜暴富有，快速成功也有，但不是常態，做企業還是要有常態思維，要扎扎實實做事情。總之，沒有人能夠隨隨便便成功！華為獲得今天的市場地位，是30多年來扎扎實實、一步一個腳印地前行取得的，絕不是靠急功近利、投機取巧。

第三，任正非絕非排斥互聯網思維和新興技術，相反，他主張大力運用先進技術改善公司的內部管理。

華為現在年度結算單據流量已超過25000億元人民幣，供應點超過5000個。年度結算單據的發展速度很快會超過5萬億元的流量。如何深刻地分析合同場景、提高合同準確性、降低損耗，是華為內部管理上必須解決的問題。把這個問題解決了，就是對公司的巨大貢獻。因此，任正非提出，有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實地用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行，要做好華為公司內部的“互聯網”。因此，在任正非看來，華為還是需要“互聯網思維”的，只是要首先服務于公司內部，做好自己的本職工作。

擁有適當的互聯網思維是必要的，但互聯網思維不能代表一切，更不能成為投機取巧的代名詞。