本書序
任正非的學(xué)習(xí)哲學(xué)

程東升／文

2011年9月24日，被譽為日本“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫蒞臨廣州，與約2000位中日企業(yè)家交流，分享其“敬天愛人”的經(jīng)營哲學(xué)和獨特的“阿米巴經(jīng)營”模式。稻盛和夫說：“我不是來布道的，我只是希望幫助那些迷失了企業(yè)經(jīng)營與人生方向的中國企業(yè)家，為他們指出一條可行之路。”

26日上午，稻盛和夫被請到深圳，參加了一個私密交流活動。

將稻盛和夫請到深圳的是華為公司總裁任正非。

盡管創(chuàng)建華為以來任正非一直很低調(diào)，幾乎從不與任何國內(nèi)的企業(yè)家交流，但向世界最優(yōu)秀的企業(yè)家學(xué)習(xí)，是任正非的一貫做法，只是任正非對拜訪、學(xué)習(xí)的企業(yè)家非常挑剔。至今，任正非只拜訪過寥寥幾位全球著名企業(yè)家，如1997年前后去美國拜訪時任IBM董事長郭士納等。

稻盛和夫欣然接受任正非的邀請，是因為他比較欣賞任正非和華為公司。

任正非拜會稻盛和夫

“中國企業(yè)里，我最欣賞華為公司。華為總裁任正非的思想，已經(jīng)超越了企業(yè)經(jīng)營管理的范疇，成為一種人生哲學(xué)。”

2011年9月25日下午，在廣州白云國際會議中心貴賓廳，面對筆者，稻盛和夫這樣回答。

稻盛和夫承認(rèn)，他對中國企業(yè)了解得不多，但他知道華為，知道任正非。

稻盛和夫說：“華為的老總（任正非）曾到日本訪問過，并讀過我的書，也贊同我的想法，我們也進(jìn)行過溝通。華為的業(yè)績十分出色，是一家很不錯的公司，最重要的是，它的老總的哲學(xué)思想我也十分認(rèn)同。”

2011年，稻盛和夫79歲，任正非67歲，稻盛和夫剛好比任正非大了12歲。稻盛和夫與任正非有很多相似之處。首先，兩人的童年都非常困窘，這讓他們有了交流的基礎(chǔ)。其次，兩人都在逆境中學(xué)會了堅忍、學(xué)會了永不服輸。

創(chuàng)立華為之后，在華為一無知名度、二無資金、隨時有可能倒閉的情況下，任正非提出“屢敗屢戰(zhàn)”，鼓勵華為人進(jìn)行艱苦卓絕的工作。正是這種永不服輸、生命不息、戰(zhàn)斗不止的精神，讓任正非最終取得了成功。

現(xiàn)在任正非經(jīng)營的華為公司已經(jīng)位列世界500強，成為僅次于愛立信的世界第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。在成就面前，任正非并沒有故步自封，而是放眼世界，向世界優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)。以前任正非學(xué)習(xí)IBM，采用強穿“美國鞋”的辦法。任正非說：“在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統(tǒng)先僵化、后優(yōu)化、再固化。”1997年，任正非親自去美國拜訪IBM董事長郭士納，并成功引進(jìn)西方管理模式。現(xiàn)在任正非要學(xué)習(xí)日本的稻盛和夫，想要消化創(chuàng)新產(chǎn)生一個華為的管理版本。任正非試圖通過解構(gòu)和建構(gòu)一些獨立核算的組織，讓華為四大主營業(yè)務(wù)（電信運營商、終端消費者、企業(yè)和其他業(yè)務(wù)）持續(xù)成長，讓華為成為一家偉大的公司。

在任正非看來，自己并沒有比別人聰明多少，到了不惑之年才組建華為公司，又經(jīng)過20多年，華為公司才躍居世界500強。而日本稻盛和夫經(jīng)營了兩家世界500強企業(yè)，一家是京瓷公司，一家是KDDI（第二電信）。更令人折服的是，他于2010年2月以70多歲的高齡毅然接手申請破產(chǎn)保護(hù)的日航公司，僅用一年多的時間就讓這家公司扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤88億日元。

2011年，任正非67歲，在稻盛和夫面前，任正非像學(xué)生一樣保持著強烈的求知欲，學(xué)習(xí)稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，并努力在華為的土壤中植入類似“阿米巴經(jīng)營”的模式。

相通的管理理念

在2011年9月的廣州報告會中，稻盛和夫談及“阿米巴經(jīng)營”模式的三個目的和實際運用需要注意的問題。阿米巴是一種單細(xì)胞的變形蟲，它能適應(yīng)環(huán)境變化迅速繁殖和收縮細(xì)胞組織。變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。稻盛和夫在京瓷公司獨創(chuàng)了一套組織管理機制——阿米巴經(jīng)營，它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，每個小集體就像一家家中小企業(yè)，獨立核算、分擔(dān)風(fēng)險。京瓷公司有1000多個“阿米巴”。這樣的組織劃分最大限度地釋放了員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。

在報告會上，稻盛和夫說：“阿米巴經(jīng)營有如下三個目的：第一，確立與市場直接掛鉤的分部門的核算制度。第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。第三，實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營。”在稻盛和夫看來，如何分割組織、制造“阿米巴”是成功經(jīng)營的關(guān)鍵。企業(yè)家在劃分“阿米巴”時，一定要確保該組織成為一個能獨立完成目標(biāo)的事業(yè)中心，而且能夠貫徹公司原本的整體目標(biāo)。

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”模式與華為的經(jīng)營模式有什么相通之處呢？在華為公司，任正非按業(yè)務(wù)劃分多個事業(yè)部（如華為移動終端部、華為通信部、華為企業(yè)部），每個事業(yè)部都實現(xiàn)獨立核算、自主經(jīng)營。華為在全球各地還有眾多已經(jīng)實現(xiàn)獨立核算的分公司，如華為廣州分公司、華為慧通子公司、華為北京分公司、華為重慶分公司、華為東莞分公司、華為西安分公司、華為成都分公司、華為濟南分公司、華為美國分公司、華為羅馬尼亞分公司、華為俄羅斯公司、華為印度公司等。這些事業(yè)部和分公司通過《華為基本法》實現(xiàn)公司原本的整體目標(biāo)。在《華為基本法》第一條中，任正非指明了華為的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)。任正非說：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”

任正非提出的“工程商人”的概念，實際上就是稻盛和夫所說的培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。任正非說：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”“院土”，即任正非所說的“工程商人”，這種“工程商人”既懂技術(shù)又懂營銷。

2011年12月，任正非在撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》中，談及全員參與的經(jīng)營具體做法。任正非說：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初，我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。”華為的員工持股制度，讓員工從打工者身份轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人，這是實現(xiàn)全員參與經(jīng)營的關(guān)鍵所在。

任正非在發(fā)展獨立核算事業(yè)部、培養(yǎng)“工程商人”和推行員工持股制度等方面的做法，與稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”模式有很多相通之處。

相似的人生經(jīng)歷

稻盛和夫與任正非管理理念的相通，源于相同的人生經(jīng)歷。經(jīng)過比對，我們發(fā)現(xiàn)稻盛和夫與任正非的人生經(jīng)歷有很多相似之處：兩人的童年都非常困窘，而且都與科研沾邊兒，都主張艱苦奮斗。稻盛和夫在小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)的成績都很一般，并非什么優(yōu)等生。稻盛和夫上中學(xué)的時候，正值日本在第二次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗，由于美軍的空襲，稻盛和夫所住的小鎮(zhèn)被焚毀，他家所住的房子也被燒掉了。一連多日，稻盛和夫全家都沒有食物充饑，只能擠住在簡易房里面。

戰(zhàn)敗國困苦的環(huán)境激發(fā)了稻盛和夫努力拼搏的斗志。稻盛和夫說：“（那個時候我就暗下決心）要在逆境中生存，我就想無論如何我不能服輸，要拼命努力。正是因為有了孩子王這樣的性格，我想我才能做到這樣。正是這種逆境使我變得更堅強，也是我成功的一個重要的原因。”

任正非的童年更是在饑寒交迫中度過，在他的名篇《我的父親母親》一文里，任正非回憶了自己的父母是如何省吃儉用養(yǎng)活幾個孩子。當(dāng)時糧食緊缺，任父執(zhí)行嚴(yán)格的食物分配方法，保證每個孩子都有吃的，都能活下去。任正非說：“我與父母相處的青少年時代，印象最深的就是度過三年困難時期。今天想來還歷歷在目。我那時十四五歲，是老大，其他弟妹一個比一個小，而且不懂事。爸爸有時還有機會參加會議適當(dāng)改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，還要負(fù)擔(dān)七個孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當(dāng)時是每餐實行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”在國家建設(shè)初期，社會大災(zāi)荒讓任正非真正理解了活下去的意義，如果不與命運抗?fàn)帲灰揽孔约旱钠D苦奮斗，將不會有出頭之日。

說到科研，任正非和稻盛和夫兩人都是先做科研，再通過組織的力量實現(xiàn)事業(yè)的騰飛。任正非生于1944年，畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)已并入重慶大學(xué)），之后進(jìn)入某軍工企業(yè)。后來，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，到深圳謀求發(fā)展，當(dāng)時任正非還想做科研，不過很快他就意識到單純一個人做科研，是無法趕上時代的變化的，只有發(fā)揮團(tuán)隊的力量，才能做成大事。

任正非說：“我剛來深圳時還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點科研，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。”現(xiàn)在，任正非經(jīng)管的華為公司已經(jīng)發(fā)展到十幾萬員工，有近一半的人從事科研活動，可見組織的力量是強大的。

稻盛和夫大學(xué)畢業(yè)后，與其他同學(xué)來到松風(fēng)公司參加工作，不過該公司連年虧損，連員工工資都付不出，常常拖延一個星期，甚至兩個星期，工會經(jīng)常組織員工與公司管理層進(jìn)行各種各樣的斗爭。在這種情況下，稻盛和夫依然潛心做科研，他提出采用鎂橄欖石瓷，這種瓷介質(zhì)損耗低，隨頻率的變化小，體積電阻高，是高頻絕緣材料的首選，但是如何成型是工藝難點。在一年的時間里，稻盛和夫日思夜想，連做夢都想著如何做實驗。有一天，稻盛和夫在無意中受到粘在鞋上的松香啟發(fā)，靈機一動，就以松香為成型黏合劑，最終實驗獲得了圓滿成功，制造出了色彩鮮艷的鎂橄欖石瓷。鎂橄欖石瓷的研發(fā)成功，讓松風(fēng)公司的經(jīng)營漸好。不過松風(fēng)公司的大家族政治容不得稻盛和夫這個外來者。稻盛和夫只好出來自己創(chuàng)辦京瓷公司。

在公司成立之初，稻盛和夫根本不懂得如何管理。稻盛和夫說：“在京瓷成立之初，準(zhǔn)備工作該如何進(jìn)行，我一無所知。從創(chuàng)業(yè)后的第一個月開始，雖然只有28名員工，但要向他們支付工資、獎金。資金的周轉(zhuǎn)應(yīng)該如何運作，我也摸不著頭腦。產(chǎn)品唯一的客戶是松下電子工業(yè)，我忙于去交貨，忙于收取貨款……作為經(jīng)營者，我對此煩惱不已。”當(dāng)時，稻盛和夫既是管理者，又是技術(shù)員，還要到各廠家爭取訂單。人的精力畢竟有限，一旦決策失誤，這家小企業(yè)就有傾覆的危險。后來，稻盛和夫從阿米巴的裂變中獲得啟示，在京瓷公司劃分了很多個獨立核算的小組織，在解放自己的同時，也讓公司獲得了迅猛發(fā)展。

艱苦奮斗

創(chuàng)業(yè)苦旅中，華為的企業(yè)文化，被具象化為“床墊文化”，累了就躺在床墊上思考，捕捉靈感，稍事休息后，又“一骨碌”爬起來從剛才的“斷點”開始工作。

早期的華為，加班是大面積和普遍的，床墊有形狀、顏色、大小之分，但是加班慣例沒有區(qū)分。在全球化發(fā)展中，華為早已把“床墊文化”帶到了全球業(yè)務(wù)所在的每個角落。

任正非作為華為的“精神領(lǐng)袖”，強調(diào)華為人要始終保持艱苦奮斗，進(jìn)行一個又一個的“長征”。所以，華為人不得不乘著一個用“床墊”做成的獨木舟，實現(xiàn)“激流勇進(jìn)”。

稻盛和夫與任正非都主張永遠(yuǎn)艱苦奮斗。稻盛和夫曾提出一個重大命題：“何為人一生的目的？”也就是，人為什么而活。他指出，不管你多么有錢、多么有權(quán)、多么有影響力，當(dāng)你離開這個世界的時候，一切將離開你。生老病死是人生的核心組成部分，人生不是一場盛宴，而是一場修煉。人生的唯一目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時，比開幕之初，高尚一點點。稻盛和夫說，這是人生的唯一目的。要笑對人生，要笑著離開這個世界。因此，企業(yè)經(jīng)營的每一天，就是修煉的每一日。

稻盛和夫還說：“弄明白了人生的目的，才能弄明白做企業(yè)的目的。”在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，追求金錢以使企業(yè)生存、自己的生活過得好，這是對的，但如果把企業(yè)的最終目的歸結(jié)為單純地追求物質(zhì)利益，那是錯誤的。因此，在稻盛和夫看來，“每次面對你犯錯誤的員工，面對你的客戶，面對你的領(lǐng)導(dǎo)，面對和你有矛盾的同事，每一次都修煉一次，每一次去問作為人這樣做對嗎？作為君子應(yīng)該這樣去做嗎？這就是修煉”。

稻盛和夫提倡在企業(yè)里艱苦奮斗，實現(xiàn)自利利他。自利利他，是指佛教所稱修身的最終目的，是完成自他二利，人人成佛，借指對己對人都有好處。稻盛和夫指出，企業(yè)不是成就個人的地方，根本意義上是在成就大家，為了成就他人、成就自己，首先成就員工，讓員工成就客戶，客戶再成就你的投資者。作為企業(yè)家，哪怕去打造一小塊商界的凈土，也是修煉成功的一大標(biāo)志。

任正非也提出了類似的觀點。他指出：“我們會不斷改善物質(zhì)條件，但是艱苦奮斗的工作作風(fēng)不可忘記。”

任正非還說：“雖然我們在銷售額上每年都會新上一個臺階，但利潤越來越低。除了顯性競爭外，時常有隱性競爭讓人防不勝防，面對如此嚴(yán)酷的環(huán)境，我們的隊伍卻越來越新，多種意識和聲音混雜在我們的團(tuán)隊中，分散了我們的注意力；我們的規(guī)模也越來越龐大，管理難度和跨度大大增加，當(dāng)年的小分隊運作方式已不再適應(yīng)我們現(xiàn)今的隊列操作……但逆水行舟，不進(jìn)則退，是生存還是毀滅？看起來很玄的問題已經(jīng)實實在在地擺在我們的面前。我們怎么辦才能在新形勢下擺脫困境求得生存？唯有保持艱苦奮斗的精神，做到自我清零，再次開始新的長征，才能讓我們獲得繼續(xù)生存的可能。”

草創(chuàng)之初，華為以代銷為生，任正非做了幾年，發(fā)現(xiàn)代銷門檻低，市場準(zhǔn)入者越來越多，競爭十分激烈。代銷公司很難長久存活，于是任正非想到了研發(fā)交換機。當(dāng)時，任正非提出“沒有研發(fā)，就沒有銷售”的研發(fā)口號。在一窮二白的條件下做研發(fā)，沒有艱苦奮斗的精神是做不到的。

任正非說：“華為研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承六十年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，以勤補拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備……”

1992年，在任正非的帶領(lǐng)下，華為開始進(jìn)行交換機技術(shù)研發(fā)。經(jīng)過一年的奮斗，華為自主研發(fā)的第一款產(chǎn)品局用交換機（命名為JK1000）成功問世。現(xiàn)在，華為公司平均每天誕生6件專利成果，每年專利申請數(shù)高達(dá)2000件左右，這些是廣大華為員工艱苦奮斗的結(jié)果，也是華為事業(yè)發(fā)展的基石。

任正非強調(diào)，華為人不僅要在身體上艱苦奮斗，還要在思想上艱苦奮斗，善于進(jìn)行自我批評、總結(jié)和學(xué)習(xí)，才能在管理上超越別人。

任正非說：“在這個世界上，除了懶漢、二流子，90%的人都在身體上艱苦奮斗，吃大苦耐大勞是人們?nèi)菀桌斫獾摹５裁慈嗽谒枷肷掀D苦奮斗呢？并不為多數(shù)人所理解。科學(xué)家、企業(yè)家、政治家、種田能手、養(yǎng)豬狀元、善于經(jīng)營的個體戶、小業(yè)主、優(yōu)秀的工人……他們有些人也許生活比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗。他們不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷地向他人學(xué)習(xí)，無論何時何地都能進(jìn)行自我修正與自我批評，每日三省吾身，從中找到適合他前進(jìn)的思想、方法，從而有所發(fā)明、有所創(chuàng)造、有所前進(jìn)。我們永遠(yuǎn)強調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。華為人做任何事都十分認(rèn)真，而且第一次就把它做好，這種風(fēng)氣已廣泛為員工接受。只有在思想上艱苦奮斗，才會在管理上趕上日本。”

2011年，任正非拜會“日本經(jīng)營之圣”稻盛和夫，兩人進(jìn)行了深入溝通，這也是思想上艱苦奮斗的表現(xiàn)之一。通過不斷地向他人學(xué)習(xí)，以及一點一滴的改進(jìn)與修正，華為最終成為一家充滿活力和魅力的公司。

任正非曾是一個嚴(yán)重的憂郁癥、焦慮癥患者，后來，在醫(yī)生的幫助下，加上他自己的樂觀態(tài)度，病完全治好了。任正非在信件中公開承認(rèn)自己的這段歷史，以親身經(jīng)歷鼓勵華為人。

作為華為的締造者，任正非深刻地理解并親身踐行了創(chuàng)業(yè)者的艱辛。任正非小時候的苦難經(jīng)歷是很多華為員工沒有體驗過的。創(chuàng)業(yè)之后，任正非很少有時間照顧父母。遠(yuǎn)在云南的媽媽，經(jīng)常給任正非郵寄他最喜歡吃的魚腥草、山野菜、臘腸……但是，為了華為的事業(yè)，任正非沒有更多時間照顧父母，為此任正非一直非常內(nèi)疚。

任正非曾經(jīng)自我貶評說：我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。

2001年，任正非到日本考察，在一個酒吧里巧遇一群出門旅游的日本退休老人，他們?yōu)槿握且恍袩崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，日本老人的樂觀、熱情、無憂無慮，感染了任正非，任正非也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。這是一首歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的創(chuàng)業(yè)之歌，說的是一個青年為了事業(yè)背井離鄉(xiāng)，但是無論他走多遠(yuǎn)，媽媽時時刻刻都在關(guān)懷著他，在春天已經(jīng)來臨時，媽媽還給他郵去棉衣御嚴(yán)冬。但這首寫給創(chuàng)業(yè)者的頌歌，后來被誤讀成了一首情歌。

《北國之春》中文版歌詞中，有幾段最能激起人們的斗志和希望：

“媽媽猶在寄來包裹，送來寒衣御嚴(yán)冬。殘雪消融，溪流淙淙，獨木橋自橫，嫩芽初上落葉松，北國的春天啊，北國的春天已來臨……”這種為親情而奮斗的精神，在劉歡的金曲《從頭再來》中也有所體現(xiàn)，里面是這樣表達(dá)的：“為了我摯愛的親人，再苦再難也要堅強，只為了那些期待眼神，心若在夢就在……”

《北國之春》的優(yōu)美旋律和動情歌詞讓任正非想到，每一個華為人不斷進(jìn)取的原動力都來自家國精神，為了至愛的親人，為了國家的榮譽，華為人需要作出一定的犧牲，還要有親人的無私奉獻(xiàn)。華為人生活、工作的原動力，首先來自媽媽御寒的冬衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨木橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……父母親人用自己堅硬的脊梁，為兒女搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。華為的成功離不開無數(shù)華為人家人的默默支持和奉獻(xiàn)。任正非呼吁華為人，千萬別忘記報答家人和所有支持華為的人。

基于上述理念，在多次會議上，任正非都大聲疾呼：

任何時候、任何處境都不要對生活失去信心。唯有艱苦奮斗，才會有益于社會。

為鼓勵華為人艱苦奮斗，任正非還給華為人講了歐洲傳教士到非洲傳教的故事：

三百年前，歐洲的傳教士們到非洲，假定說去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達(dá)非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進(jìn)森林，再走出森林，可能就剩下二十個人，這二十個人可能有十八個人、十九個人對現(xiàn)實困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結(jié)果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。

任正非說：這種精神就是清教徒執(zhí)著的奮斗精神。任何種族、任何民族，懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

艱苦奮斗精神，是華為文化的重要內(nèi)容之一。

唯有文化，才會生生不息

企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價值判斷和價值主張。企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式。多年來，華為一直強調(diào)：一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

在《華為基本法》起草者之一吳春波教授看來：“過去華為講奉獻(xiàn)、講床墊文化、講營銷、講狼文化、講內(nèi)部、講服務(wù)文化，所有的這些表現(xiàn)，最后都會找到一個企業(yè)文化的核心，這個核心就是高績效文化。”他認(rèn)為，每一種文化就好比一個墻腳，都有一個墻面，對著的都是高績效，高績效能夠支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，給客戶帶來價值，給企業(yè)帶來利潤，給員工帶來好處。

華為文化的特征是全心全意為客戶服務(wù)的高績效文化，高績效是華為內(nèi)部自身評估的標(biāo)準(zhǔn)；全心全意的服務(wù)則是華為面對用戶的評估標(biāo)準(zhǔn)。

管理機制由組織、崗位職責(zé)及管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，脫胎于企業(yè)文化，又是在企業(yè)文化基礎(chǔ)之上構(gòu)建的。華為的管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產(chǎn)生效力的潤滑劑。各級管理者都必須認(rèn)同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運用文化建設(shè)來推動、改善華為管理。

任正非認(rèn)為：

當(dāng)一個中高層管理者，脫離華為文化背景去抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)時，就是搞山頭主義，在華為管理機制中形成逆向反饋，妨礙華為事業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)一個中高層管理者，以華為公司核心價值觀去營造部門文化，去抓組織建設(shè)和制度建設(shè)時，就能推動華為事業(yè)的發(fā)展，這樣的管理者就是焦裕祿式的合格的管理者。

不認(rèn)同華為價值評價體系、沒有責(zé)任心、勞動態(tài)度不好的員工，將不能在華為公司工作。

歡迎員工在深刻理解的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地發(fā)展與豐富我們的企業(yè)文化，科學(xué)地、準(zhǔn)確地、更加細(xì)致地完善我們的價值評價體系。

在任正非看來，是否認(rèn)同華為文化，是區(qū)別華為普通員工與領(lǐng)導(dǎo)的一大原則。任正非有句很經(jīng)典的話：

只有高度認(rèn)同華為企業(yè)文化的人，才是華為的同路人，才能被提拔為華為的高級干部；不認(rèn)同華為企業(yè)文化的人，華為也可以招用，但不能委以重任。無論從事技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)……我們都是一個目的。因此，華為文化是我們認(rèn)同的基礎(chǔ)。一個不認(rèn)同華為文化的員工，是很難在華為工作的，處處評價都受挫。

華為的管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其他企業(yè)。《華為基本法》的起草、討論、定稿，反映了任正非等華為高管的管理思想和認(rèn)識水平。

華為的企業(yè)文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范是華為文化中相對穩(wěn)定的、符合華為公司核心價值觀的，并可再次通過實踐檢驗為正確的東西。這些東西用條文的形式固定下來，通過試行在員工中達(dá)成共識后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。

華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗來醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路。

全球化發(fā)展戰(zhàn)略和面臨的挑戰(zhàn)，要求華為的干部首先要具備好的品德，以及高度的責(zé)任心、使命感和敬業(yè)精神，認(rèn)同并能有效實踐華為的核心價值觀和企業(yè)文化。這對于一個企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展極其重要，也是在企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的時候，大家會不會同心同德、眾志成城的保證：

只有選擇了一批同路人并成為公司價值觀與文化的傳承者和發(fā)展者，華為才可以保持自己的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

前面我們回顧了任正非的部分觀點，以及任正非與稻盛和夫相近的一些觀點。考察任正非的管理理念，我們還可以發(fā)現(xiàn)，任正非的很多想法與美國IBM前董事長郭士納的觀點也非常接近。

任正非與郭士納

思想永遠(yuǎn)是行動的導(dǎo)師，唯有思想創(chuàng)新，才能實現(xiàn)商業(yè)變革。

任正非一直努力將中國的傳統(tǒng)文化與西方先進(jìn)的管理思想結(jié)合，以西方文化提升中國的傳統(tǒng)文化，形成華為獨特的管理體系和企業(yè)文化。

1997年，任正非前往美國的IBM公司取經(jīng)。圣誕節(jié)前夕，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。IBM副總裁送任正非一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于大項目管理的書，后來，華為又買了幾百本該書，發(fā)給公司干部學(xué)習(xí)。在IBM，任正非整整聽了一天的介紹，詳細(xì)了解了IBM項目管理、從預(yù)研管理到壽命終結(jié)、投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項目開發(fā)、決策模型、篩選管理、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評分模型等新鮮的管理名詞及其內(nèi)涵。

這次考察和學(xué)習(xí)，讓任正非的思路一下子打開了。

那天，任正非聽得津津有味，認(rèn)真地做筆記，如同一個謙遜的小學(xué)生，從早上一直到傍晚，身體不好的他竟然一點兒也沒有覺得累。

圣誕節(jié)當(dāng)晚，美國紐約萬家燈火，處處洋溢著喜慶的節(jié)日氣氛。訪問美國的任正非一行人卻在一家小旅館里，就著壁爐開工作會議，消化訪問期間的筆記，整理出了一疊厚厚的簡報。

任正非后來自述“我對IBM的管理模型十分欣賞”，但考察結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)，朗訊也是這么管理的，這些先進(jìn)的管理方法都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。返回華為后，任正非和公司高層進(jìn)行了長達(dá)兩天的研討，并印發(fā)了100多頁的簡報，在華為內(nèi)部激起了新的改革火花。

實踐證明，郭士納改革的最大功績就是將IBM由硬件制造商成功地轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)型公司。IBM的成功，就是技術(shù)領(lǐng)先、客戶滿意和規(guī)模優(yōu)勢。華為在技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模優(yōu)勢方面做得比較好，在客戶滿意方面，還需要提升。

對IBM考察學(xué)習(xí)和消化之后，任正非試圖將華為從硬件制造公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)型公司。

任正非去IBM訪問的時候，作為首位非IBM內(nèi)部晉升的CEO，郭士納已經(jīng)在IBM的這個位置工作了4年多。1993年，51歲的郭士納接手的時候，IBM累計虧損高達(dá)160億美元，美國媒體稱IBM“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄ＥR危受命的郭士納并不被看好：一是IBM已經(jīng)病入膏肓，神醫(yī)也難以使之起死回生；二是對于IT技術(shù)，郭士納完全是個門外漢。

郭士納在IBM提出了四項主張：保持技術(shù)領(lǐng)先；以客戶的價值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；強化服務(wù)，追求客戶滿意度；集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。最后一條是針對1992年IBM面臨著解體為7個公司的情況而說的。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。

一番艱苦卓絕的改革之后，郭士納在IBM創(chuàng)造了一個新的奇跡：1993年，IBM的營業(yè)收入是627億美元，當(dāng)年凈收入是-81億美元，攤薄后每股收益是-3.55美元，股東權(quán)益回報是-35.2美元，股價（1993年12月31日）跌到了13.98美元；上述數(shù)字在1997年分別變成了785億美元、61億美元、3.00美元、29.7美元、51.76美元。郭士納成功帶領(lǐng)IBM走出了困境。

2002年，郭士納卸任的時候，IBM已經(jīng)成功完成了轉(zhuǎn)型，躍進(jìn)了一個新的發(fā)展時期。當(dāng)然，這些都是后話了。

任正非1997年之所以訪問IBM，郭士納創(chuàng)造的神話和個人魅力顯然是個重要因素。任正非后來曾說起他那次訪問IBM的目的：長期處于勝利狀態(tài)的IBM，一度因冗員、官僚主義嚴(yán)重而困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產(chǎn)品線又多又長，集中不了投資優(yōu)勢，又以年度作計劃，反應(yīng)速度不快——管理的混亂，幾乎令I(lǐng)BM解體。華為會不會也因為盲目樂觀而困難重重呢？“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。這些經(jīng)驗是IBM付出了數(shù)十億美元的直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

經(jīng)過訪問，任正非對IBM這樣一個龐然大物管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度等均有了新的認(rèn)識。IBM的經(jīng)驗給了他新的啟發(fā)，他說：“華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。”

任正非指出，華為“只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴(yán)重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹”。

1997年，任正非53歲，郭士納55歲，任正非帶領(lǐng)的是年銷售額40億元、擁有近6000名員工、快速擴張的IT業(yè)后起之秀；郭士納帶領(lǐng)的則是年銷售額600多億美元、擁有269000多名員工的IT業(yè)巨頭。與龐大的IBM相比，當(dāng)時的華為顯然還是一個無足輕重的小公司。任正非堅信，華為有一天也會如IBM般強大，但前提是華為要將IBM的管理精髓成功移植過去。

郭士納在IBM進(jìn)行了很多革命性的變革，顛覆了很多IBM固有的但已經(jīng)僵化、落伍了的管理規(guī)范和企業(yè)文化。比如，20世紀(jì)60年代創(chuàng)立之后，IBM一直強調(diào)員工的福利，其為員工提供的養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、終身就業(yè)的承諾及優(yōu)越的教育機會等，在美國沒有第二家公司可以媲美，這種制度給了員工很強的歸屬感，并使IBM獲得了巨大成功。但這種過于強調(diào)平等、共享而不是以績效為導(dǎo)向的分配制度，到了20世紀(jì)90年代則成為IBM陷入困境的重要因素之一。郭士納以強硬手段廢除了IBM的家長式福利工資制度，建立了以股權(quán)和浮動工資為核心的新的工資體系。這個改革顯然對任正非觸動很大，任正非此后明確指出，華為的薪酬制度不能倒向福利制度，其目的也是希望華為內(nèi)部一直保持競爭態(tài)勢，永遠(yuǎn)充滿活力。

郭士納是一個極端低調(diào)而固執(zhí)的人。他在IBM任職的9年里，備受媒體攻擊的一件事就是不與媒體合作，而他的一些競爭對手則“一看到電視臺的攝像機或記者手中的采訪本，就會走不動路”。一個技術(shù)貿(mào)易領(lǐng)域報紙的記者甚至公開指責(zé)：“當(dāng)我給比爾·蓋茨打電話時，他會親自接電話；為什么郭士納就不能呢？”

在郭士納看來，專心于IBM的管理要比向媒體公開發(fā)表言論重要，他認(rèn)為：“說得少和做得好，要優(yōu)于說得好而做得少”，“在媒體面前說得越少越好”。作為一家上市公司的CEO，郭士納不可能不面對媒體，但是他堅持每年只接受兩家主要媒體的兩次采訪。

郭士納的這種低調(diào)作風(fēng)與任正非極其相似。不過，任正非更為甚之，干脆從不接受媒體的采訪。這一點很難說是受郭士納的影響，因為自1988年創(chuàng)業(yè)時起，任正非就低調(diào)如此，但郭士納的低調(diào)作風(fēng)，肯定強化了任正非的低調(diào)原則。

1994年，郭士納在IBM發(fā)起了重大變革，對IBM的價值觀進(jìn)行了解構(gòu)，建立了以客戶為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織。這些新的價值理念包括：從公司自行推出新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)客戶的要求生產(chǎn)；從按照公司的方式行事轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻舻姆绞叫惺拢粡囊缘赖率焦芾頌橹鳎D(zhuǎn)變到成功導(dǎo)向型管理；從將決策建立在神話的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃谑聦嵑蛿?shù)據(jù)的基礎(chǔ)上；從以關(guān)系為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃Ш蜆?biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向；從對人不對事，轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ虏粚θ耍粡闹蛔⒅貍€人價值，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亍拔覀儭钡膬r值，即集體主義；從平衡式資金投入，轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金有重點地投入。

1993年，郭士納來到傷痕累累的IBM，看到了在“以技術(shù)和產(chǎn)品為主導(dǎo)”的魔棒指揮下，IBM已經(jīng)嚴(yán)重與市場脫節(jié)。他在自己的筆記本上寫下了這樣一句話：“這是一件嚴(yán)重的事，我必須告訴所有的高級主管，要學(xué)會以用戶的需求作為判斷的依據(jù)。”具有鋼鐵意志的郭士納，終于在IBM樹立了“以用戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化。這種文化，是IBM推出每一個重要決策的最原始依據(jù)。顯然，任正非吸取了IBM“以技術(shù)和產(chǎn)品為主導(dǎo)”的教訓(xùn)，華為雖然每年投入巨資進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，但是，在重視技術(shù)開發(fā)的同時，任正非堅決反對盲目的技術(shù)領(lǐng)先，他反復(fù)強調(diào)，技術(shù)開發(fā)必須從客戶的需求出發(fā)，而不能在實驗室中盲目地搞什么領(lǐng)先技術(shù)。

研究華為的管理、文化，我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，任正非對郭士納的管理思想顯然是贊賞并積極借鑒的。

任正非在華為構(gòu)建的管理模式和企業(yè)文化，有相當(dāng)一部分與郭士納1994年在IBM倡導(dǎo)的接近，比如提倡集體主義、對事不對人、業(yè)績考核以績效為導(dǎo)向、華為存在的唯一目的是為客戶服務(wù)，均帶有明顯的郭士納時代的IBM的烙印。

在集成開發(fā)（Integrated Product Development，IPD）動員大會上，任正非指出：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)……因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”

1998年，華為斥資千萬美元請IBM進(jìn)行流程再造，就是希望能嫁接IBM的管理。在題為“持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績效企業(yè)文化”的發(fā)言中，任正非告誡華為的干部們：我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設(shè)。管理干部的配置是以能滿足服務(wù)和監(jiān)控所需的基本數(shù)量為基礎(chǔ)，過大的配置會造成資源浪費，而且由于責(zé)任不清，反而會降低效率。

據(jù)此，我們可以看出，在學(xué)習(xí)IBM管理的過程中，任正非已經(jīng)把滿足客戶需要提升到了一個新的高度。

在郭士納改革之前，IBM分布在全世界160個國家和地區(qū)的子公司就是“小而全”的小型公司。它們是服務(wù)于當(dāng)?shù)乜蛻舻莫毩€體。經(jīng)過改革，IBM公司以客戶的價值觀為導(dǎo)向，強化服務(wù)水平。IBM公司在巴西、中國和印度等低成本國家聘用了幾萬名員工，組建全球服務(wù)配送中心，在這里，IBM員工為客戶提供各種各樣的服務(wù)，如軟件編程、數(shù)據(jù)中心運營、技術(shù)支持呼叫中心、金融財會和津貼管理等。

這種服務(wù)理念，就是要提升總部的全球化服務(wù)水平，而不是讓海外公司去單打獨斗。

郭士納顯然對華為也非常感興趣，他在訪華期間，曾專門參觀、考察了華為公司。

郭士納受命于危難之時，拯救IBM于分裂邊緣，并再造了IBM輝煌。

信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)必須規(guī)模化，必須縮短新產(chǎn)品的投入時間，但是，幾萬人的公司又很容易官僚化。郭士納在美國運通形成的服務(wù)全球、配送美國的科技理念是逼出來的，是在巨虧中總結(jié)出來的，也經(jīng)受住了信息產(chǎn)業(yè)無數(shù)次的市場考驗。

任正非一直有著很強的危機意識，時刻提醒華為人“危機就在眼前”，他特別尊重華為的老師——IBM。IBM的管理者值得尊敬，其經(jīng)營管理理念也有很高的學(xué)習(xí)價值。

任正非說：

越來越多的科技英雄的涌現(xiàn)與消亡，都對推動美國的科技進(jìn)步作出了貢獻(xiàn)。美國占領(lǐng)了世界60%的電子市場，我們不能不對那些在信息潮流中不斷曇花一現(xiàn)的英雄，給予崇高的敬仰。信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業(yè)陷入困境，以致消亡；一批批的小企業(yè)，成長為參天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產(chǎn)業(yè)的特點。華為由于幼稚不幸進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè)，后退就是死亡，被逼上了不歸路。創(chuàng)業(yè)者及繼承者都在銷蝕健康，為企業(yè)生存與發(fā)展而頑強奮斗。

縱觀美國信息產(chǎn)業(yè)的興亡史，令人膽戰(zhàn)心驚。五百年春秋戰(zhàn)國如果縮到一天內(nèi)進(jìn)行，誰是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與處理技術(shù)的進(jìn)步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄。任何過路的豪杰都會對信息業(yè)的發(fā)展給以推動，我們應(yīng)尊重他們、學(xué)習(xí)他們、批判地繼承他們。

由于環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)的升級，任正非也強調(diào)要批判地繼承。任正非學(xué)習(xí)的最大成果就是進(jìn)行動態(tài)成長管理。在任正非看來，華為要獲得快速成長必須以領(lǐng)先的技術(shù)服務(wù)客戶。

任正非告誡華為人：只有經(jīng)過幾死幾生還繼續(xù)活著的企業(yè)，才算是真正的成功，而華為的發(fā)展顯然還是太順利了，還不能說是真正的成功。

華為學(xué)得會

到2023年，我關(guān)注、研究華為已經(jīng)24年了，而華為也成立36年了。

今天的華為已經(jīng)成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，任正非的經(jīng)營管理理念也深刻地影響著中國的企業(yè)家們。

想當(dāng)年，我們出版第一本有關(guān)華為的圖書的時候，國內(nèi)關(guān)于華為的圖書還很少。近些年，有關(guān)華為和任正非的圖書大量出版，學(xué)習(xí)華為的各種課程也不斷涌現(xiàn)。盡管魚龍混雜，不乏徒有其表者，但也有很多真正理解了華為和任正非的某些理念，而且進(jìn)行過大量成功實踐的老師，他們出版的有關(guān)華為和任正非的圖書、開設(shè)的課程等非常有價值，且指導(dǎo)很多企業(yè)取得了巨大成功。比如，華為前海外區(qū)域副總裁范厚華，帶領(lǐng)傳世智慧同人，將華為的管理理念、模式賦能很多企業(yè)，幫助匯川技術(shù)等取得了長足發(fā)展。還有我的另外一位師長——曾擔(dān)任華為副總裁的胡紅衛(wèi)先生，其創(chuàng)立的漢捷咨詢等公司，協(xié)助國內(nèi)眾多企業(yè)取得了顯著成就。

顯然，華為與任正非的管理理念、方法，在指導(dǎo)企業(yè)實踐方面獲得了成功。這充分證明，華為和任正非的成功經(jīng)驗是可以被復(fù)制、被學(xué)習(xí)的，但這種復(fù)制和學(xué)習(xí)并不等于簡單的照搬。

我記得我大學(xué)剛畢業(yè)的時候，國內(nèi)流行的企業(yè)管理書籍以歐美和日本的居多，如有關(guān)卡耐基、松下幸之助等人的。這也難怪，中國的改革開放從1978年才起步，中國企業(yè)家們的經(jīng)營實踐都還很短暫。沒有充分的成長，沒有豐富的實踐，沒有顯著的成功，何談管理理念和管理方法？

改革開放四十年后的今天，中國出現(xiàn)了大量優(yōu)秀企業(yè)。在這一過程中，中國企業(yè)也逐步沉淀了一些自己的經(jīng)營管理理念、方法。當(dāng)然，如華為一樣，這些管理理念、方法可能來自對全球優(yōu)秀企業(yè)、杰出企業(yè)家的學(xué)習(xí)、借鑒。不管怎么樣，中國企業(yè)終于有一批可以學(xué)習(xí)的中國標(biāo)桿企業(yè)了。

華為就是值得學(xué)習(xí)的中國標(biāo)桿企業(yè)之一。

我從1999年開始關(guān)注華為，不經(jīng)意間，華為已經(jīng)成為一家世界級的企業(yè)。這當(dāng)然是我的幸運，也是中國企業(yè)界的幸運。

這些年來，我一直在研究、總結(jié)、傳播華為和任正非的經(jīng)營管理理念、方法。我將之看作我的責(zé)任和義務(wù)。

作為長期關(guān)注、研究華為和任正非經(jīng)營管理理念的學(xué)者，我不斷地積累針對華為的觀察、思考，也受邀到很多企業(yè)、行業(yè)組織、高校、各種論壇交流、講學(xué)。本書是我近年來觀察、思考的部分內(nèi)容。

從某種意義上說，只有任正非最懂華為、最懂自己。

身為一名學(xué)者，尤其是沒有創(chuàng)立和運營過如華為那么龐大的企業(yè)的人，我所謂對華為的研究和觀察，不過是霧里看花，僅供各位讀者參考。

不過，霧里看花也有一個好處，那就是能夠與所研究和觀察的對象保持一定的距離，只要我愿意，可以做到相對客觀。

未來，我將與我的同事們一起，繼續(xù)從事華為和任正非管理理念、方法的研究、出版、傳播、教學(xué)工作。我愿意為中國企業(yè)的穩(wěn)健成長貢獻(xiàn)自己的綿薄之力。

歡迎各界友人交流、溝通。

2023年9月