經典模型忽略的組織死結
上述經典模型，其實對于組織問題都有一定的深入思考，也嘗試給出解決方案。但問題是，“組織死結”并沒有解決，這就是制約戰略落地的真正原因。形象點兒說，DSTE流程等戰略執行的模型可以讓企業不在這個領域犯低級錯誤，但卻無法解決“組織死結”這類高級問題。
更讓人哭笑不得的是，連華為這樣的企業都在嘗試解決“組織死結”，但大量老板卻更喜歡把組織降維理解為一個單純的“戰略執行系統”，甚至，不少老板簡單地認為“戰略制定之后就是下KPI”。如此認知，戰略執行必然不了了之，最初制定的戰略正確與否也成了千古謎題。
其實，“組織”既是落地“戰略”的底氣，也是一面“照妖鏡”，可以照出老板們在戰略問題上的猶豫不決。我很相信一個判斷——要評價一個老板戰略思維的優劣，只需要看他對于組織的理解就夠了。
我們可以把組織問題簡化為兩個方面的問題：一是分責權，二是分資源。前者是組織結構問題，后者是預算模式問題。企業的資源是有限的，如何設計最高效的組織結構，再把合理的資源投放到各類業務和各個專業條線上呢？看起來簡單的兩個方面的問題，卻極少有企業能夠解決。
第一個方面，在組織結構上，大多數老板都沒有太深入的思考。他們遵循的一些常識很容易推斷：
●部門業務量大了就拆成兩個。
●部門業務量小了就合成一個。
●一線需要靈活作戰，就給點兒授權。
●一線業務不夠規范，就收點兒授權。
●把所有無法分工的職責都放到一個強人負責的超級部門里，成為老板的分身，如運營中心、經營中心、協同中心等，形成一個“堰塞湖部門”。
●稍微出現“堰塞湖部門”運轉不暢，就將其取消，重新讓各個條線直接向老板匯報，老板的管理幅寬拉大到夸張。
…………
我始終相信，如果所有人對一個問題的答案出奇地一致，要么是因為這個問題過于簡單，要么是因為大家的思考過于淺薄。組織結構設計顯然不是一個簡單的問題，用上述簡單粗暴的方式來解題，只會留下若干貽笑大方的低級錯誤。
所以我們會看到，相對于戰略的變化（例如企業頻頻拋出新的戰略口號），企業在組織上的調整是極少的。進一步延伸，企業在“組織構型”（organization architecture）[8]的業務流程、崗位設置等維度上，也是普遍僵化。戰略和組織不同頻，戰略一定落不了地。
第二個方面，在預算模式上，大多數老板根本沒有思考過傳統模式的合理性。
一方面，他們更喜歡找平衡，維護過去的組織架構和分配格局。
當前，企業采用的是“增量預算法”（the line-item budget approach，也叫“調整預算法”）。首先，老板會根據“期望的目標”和“企業的家底”，提出一個大概的方向。而后，財務部門根據上一年度財務報表反映的實際情況，結合本年度的收支預估，對老板的想法進行反饋，匡算一個大概的“預算增量包/減量包”。最后，將“預算增量包/減量包”按照上一年度的分配格局，經過一些簡單的討價還價，分解到不同部門。
與此相反的模式是零基預算法（zero-base budgeting，ZBB）[9]，即在編制預算時，對于所有的支出均不考慮以往情況，均以零為基底，從根本上分析其必要性。從道理上講，這種預算模式顯然更加科學，但為何實施零基預算法的企業依然寥寥可數呢？
因為這類方法會破壞預算分配的現狀，讓財務和人力部門（負責分配財務預算和人力預算）成為眾矢之的！所以，在現有基礎上分增量包/減量包是最穩妥的。這里，重點是人情世故，而非效率。但這種分配顯然不是戰略，如果把資源像撒胡椒面一樣“照舊”撒下去，哪里談得上什么戰略思路，哪里可能有什么戰略調整。
另一方面，更大的問題在于，這種預算根本不可控。
一般來說，一個部門的預算投入會對應一個業績目標，但由于半年后、年末才會進行考核，企業發現業績不能達標時，預算已經花出去了。這種“時間差”讓人有機可乘，于是出現了大量部門負責人講故事，承諾“大目標”，騙取“大預算”的現象。這就是任正非在那篇2022年的文章里批評的現象。當然，有時這些故事是被逼出來的，大量老板喜歡“拍腦袋”定下一個不可能完成的業績目標，再豪放地給人、給錢。
有人會問了，老是騙取預算資源，最后不能完成業績目標，這樣不會損傷部門負責人自己的信譽，耽誤自己在企業內的發展嗎？但事實是，在既定目標下，更大的預算顯然能夠提供更大的保障；另外，更大的預算也是部門負責人的勢力范圍，他們必然“寸土必爭”。
實在完不成業績目標，他們也可以找到各種理由，如其他部門不配合，外部市場環境差等。對于這些理由，企業很難證實或證偽。最后，老板被“反向PUA[10]”了，反而會認可他們的理由，認為換一個人也不一定能解決這個問題，于是對績效考核進行“模糊化”。這種妥協的結果是，明年這個問題還會再次上演，企業內會無限惡性循環。
進一步看，即使部門負責人拿著“大預算”，打下了“大目標”，他們就真的是英雄嗎？不一定，他們可能是“偽英雄”。完全由資源“催肥”的業績，很可能是曇花一現。舉例來說，互聯網企業在發展早期看重用戶數，但用買量邏輯形成的用戶很可能是休眠用戶，這種KPI，你給資源就一定有，資源一收緊，立馬就塌陷了。這種“催肥”業績的方式，顯然也不是戰略執行。
說到這里，我必須解釋一下，為什么沒有把考核激勵這個熱點問題放入“組織死結”里。考核激勵無法形成硬碰硬的獎勤罰懶，本質上是因為預算模式的瑕疵——“預算（投入）下發”與“績效（產出）考核”各自獨立，沒有人關注效能（投產比）結果。
正因為存在上述“組織死結”，即使企業拋出宏圖大志的戰略，也會猶如重拳打到沙包上，不會產生任何反饋。所以，一些大型企業還會出現若干心照不宣的狀況，即集團層面的戰略文件下發了，但子公司、孫公司的行動一切照舊，除了在自己的文件上出現了一些類似“為了貫徹集團的×××戰略”之類的套話，沒有任何改變。
[1]指某企業明星CHO，這些企業在業績彪炳時，一切的經營管理動作都被認為是標桿，其CHO自然也被捧為明星，甚至被神化。自然，絕大多數人力資源管理薄弱的企業會將他們奉為大神。
[2]在咨詢市場上，通常會有一類產品，我們稱之為“小刀產品”，意為“小刀鋸大樹”。這些產品都宣傳自己能夠“即插即用”“萬試萬靈”，都有大廠的“療效”作為背書，定價都在30萬元左右。這個定價區很有意思，基本就是不愿在組織上投入的老板們能接受的極限。他們的心態是，試一試嘛，萬一能行呢！
[3]1990年，他們在一個為期一年的績效考核模式開發項目里進行合作并提煉了這一模型。1992年，兩個人將成果發表在了《哈佛商業評論》上，之后，又基于這個核心模型發表了一系列成果，如戰略地圖、戰略中心型組織等。
[4]DSTE流程是華為17個一級流程之一，包括三個二級流程：戰略規劃（strategy plan，SP）流程、年度經營計劃（business plan，BP）流程、戰略執行運營管理。
[5]由Michael L.Tushman和Charles A.O’Reilly III于1997年在哈佛商學院出版社出版的著作，原名是Winning Through Innovation。
[6]一種改善企業質量管理的技術，以零缺陷的商業追求，帶動質量管理及相關成本的大幅降低，最終實現財務成果的產出，并提升企業的競爭優勢。
[7]2022年8月23日，華為創始人任正非發布了一篇題為《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章，文中提出“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人”等振聾發聵的觀點。
[8]即企業在更廣義上的分工系統，包括商業模式、業務流程、組織結構、崗位系統。
[9]最初由德州儀器公司開發。
[10]PUA，全稱“pick-up-artist”，原意為“搭訕藝術家”，指男性接受過系統化學習、實踐并不斷更新提升、自我完善情商的行為。后來，PUA被泛化且貶義使用，多指一段關系中一方通過言語打壓、行為否定、精神打壓的方式對另一方進行情感控制。