戰(zhàn)略執(zhí)行的幾個(gè)模型

平心而論，如何把戰(zhàn)略和組織聯(lián)系起來，一直是受到廣泛關(guān)注的話題。這個(gè)領(lǐng)域被稱為戰(zhàn)略執(zhí)行（strategy implement），其本身是極其復(fù)雜的，甚至有學(xué)者認(rèn)為“戰(zhàn)略執(zhí)行基本涉及組織的所有活動(dòng)”。

不妨把目光聚焦到那些戰(zhàn)略執(zhí)行很成功的標(biāo)桿企業(yè)，在它們的成功背后，都有一些將戰(zhàn)略落地到組織的經(jīng)典模型。

涉及戰(zhàn)略落地，最核心的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略解碼，即如何化戰(zhàn)略為行動(dòng)。這個(gè)領(lǐng)域越不過去的“高塔”就是平衡計(jì)分卡（balanced score card，BSC）。

這個(gè)模型由哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁諾頓（David P.Norton）共同提出[3]，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，完美描述了企業(yè)由內(nèi)而外產(chǎn)生業(yè)績(jī)的過程。由于這個(gè)模型覆蓋了企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，一旦企業(yè)確定了戰(zhàn)略方向，這個(gè)模型就能將其分解為所有職能領(lǐng)域的行動(dòng)。這種極強(qiáng)的功能性讓其受到了諸多企業(yè)的熱烈追捧，甚至一度被譽(yù)為20世紀(jì)最偉大的管理工具之一，影響延續(xù)至今。

盡管平衡計(jì)分卡的邏輯堪稱完美，卡普蘭和諾頓也為這個(gè)模型配置了若干實(shí)操的方法論，但企業(yè)在實(shí)踐過程中依然有可能走偏。原因無他，戰(zhàn)略管理是一個(gè)需要調(diào)動(dòng)全局、持續(xù)迭代的工作，如果沒有相關(guān)的流程來支持運(yùn)轉(zhuǎn)，最初解碼出來的成果就很有可能逐漸耗散。

于是，企業(yè)開始尋找能夠?qū)?zhàn)略落地流程化的工具，咨詢機(jī)構(gòu)也進(jìn)行了若干探索。其中，最有代表性的當(dāng)屬華為摸索出的DSTE（develop strategy to execution）流程[4]，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)階段，跨越了戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的全生命周期，如圖1-1所示。

這個(gè)流程最受外界關(guān)注的是兩部分：

一是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（business leadership model，BLM），主要解決戰(zhàn)略規(guī)劃（strategy plan，SP）流程的問題。如圖1-2所示。

這個(gè)模型是由IBM公司基于Tushman等人的著作《創(chuàng)新躍遷》[5]創(chuàng)建的戰(zhàn)略思考框架，通過市場(chǎng)洞察，明確戰(zhàn)略意圖，形成對(duì)業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)新焦點(diǎn)的方向性結(jié)論。當(dāng)然，這個(gè)模型也對(duì)落地部分進(jìn)行了延伸，涉及組織、人才、文化等方面的改進(jìn)行動(dòng)。甚至，對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀部分也有涉及。簡(jiǎn)言之，這個(gè)模型更多像是一個(gè)強(qiáng)調(diào)體系完善的思考框架，是支撐DSTE流程的第一步。

二是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（business strategy execution model，BEM），主要解決戰(zhàn)略解碼階段的問題，最終會(huì)形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

這個(gè)模型是由三星電子提出的，后來被華為推廣應(yīng)用。它結(jié)合了六西格瑪（sigma）質(zhì)量管理方法[6]，提供了一套完整的流程、工具，能夠用“相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)”的數(shù)學(xué)邏輯，將戰(zhàn)略層層解碼到部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。這個(gè)模型似乎完美彌補(bǔ)了BLM落地性不足的問題，形成了支撐DSTE流程的第二步。

華為在2006年通過咨詢項(xiàng)目引入了BLM，意在解決戰(zhàn)略解碼和落地執(zhí)行的問題，但據(jù)傳，此咨詢項(xiàng)目的效果并未達(dá)到預(yù)期，戰(zhàn)略解碼依然存在困難。為了解決這個(gè)問題，2012年到2013年期間，華為又實(shí)施了一次戰(zhàn)略類咨詢項(xiàng)目，通過引入BEM來完善戰(zhàn)略解碼工作。這次咨詢的效果得到了華為內(nèi)部的高度認(rèn)可，被認(rèn)為提升了其戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。有意思的是，在BEM使用的過程中，核心部分的戰(zhàn)略解碼依然使用了平衡計(jì)分卡。

以BLM和BEM為支撐，戰(zhàn)略方向被分解為具體任務(wù)，DSTE流程中大部分的問題得以解決，戰(zhàn)略執(zhí)行有了相當(dāng)?shù)谋Ｕ稀５珣?yīng)該看到的是，DSTE流程依然存在一定的局限性：

一方面，其實(shí)施難度極大，需要企業(yè)具備一定的能力，更需要堅(jiān)定不移的決心。正因如此，大多企業(yè)對(duì)此望而卻步，或者是，在雄心勃勃上馬類似項(xiàng)目后，不得不草草收?qǐng)觥?/p>

說直白點(diǎn)兒，這類戰(zhàn)略管理全生命周期流程的實(shí)施，要求的條件太苛刻了。但凡組織內(nèi)哪個(gè)環(huán)節(jié)因能力缺乏無法執(zhí)行流程，或?qū)嵤┱咴谝庠干嫌兴藚s，執(zhí)行者反復(fù)發(fā)出抱怨，老板沒有看到“立竿見影”的結(jié)果，流程就可能不了了之。除非有任正非這樣的老板，以超前視野來洞見終局，再以超強(qiáng)權(quán)威來堅(jiān)持到底。但中國(guó)企業(yè)里，有幾個(gè)任正非這樣的老板呢？

另一方面，即使付出巨大的成本導(dǎo)入了DSTE流程，也依然存在執(zhí)行耗散。定好的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好的戰(zhàn)略解碼，因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估這兩個(gè)階段的某些瑕疵，并不一定能夠被執(zhí)行。從結(jié)果上說，就是在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，資源投進(jìn)去了，但產(chǎn)出卻沒有達(dá)到預(yù)期，效能低下。最讓人尷尬的是，面對(duì)這種困局，企業(yè)往往還不能“硬碰硬”地獎(jiǎng)勤罰懶。毫無疑問，這是組織的問題。

2022年，任正非在一篇對(duì)企業(yè)內(nèi)的文章中提到“……每個(gè)口都不要再講故事，一定要講實(shí)現(xiàn)，尤其在進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)判時(shí)，不要再抱幻想，講故事騙公司……”[7]顯然，華為這樣優(yōu)秀的公司依然存在組織層面的優(yōu)化空間。DSTE流程讓戰(zhàn)略執(zhí)行水平上了一個(gè)臺(tái)階，但并沒有在組織上解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。