第二章
組織問題，人效破局

“組織死結”早已存在，但能夠破局的企業是鳳毛麟角。這并非因為這個領域的工具不多，企業投入不大。君不見OD（organization development，組織開發）概念風靡商界？君不見諸多“組織創新”被大廠頻頻提及，甚至自封“新物種”？君不見諸多前沿概念席卷媒體，被奉為圭臬？

但結果是，風風火火之后，絕大多數企業在組織問題上原地踏步。在解決“組織死結”的道路上，似乎有一個看不見的關隘。當然，一番折騰之后的企業也變得務實，不少老板提到“我不需要那么多概念，關鍵是要帶來結果”。

的確，老板們對于自己要打造一個什么樣的組織，其實并沒有太多的執著。他們大多并非組織與人力資源專業出身，在組織設計上，更多只會提出一些類似“以用戶為中心”“激活員工”“敏捷作戰”的理念，而不會給出具體可實施的方案。昨天，阿里巴巴引領了中國電商的輝煌，阿里巴巴的“政委體系”“三板斧”概念就滿天飛；今天，華為很火，華為的組織就成了標桿；明天，字節跳動業績彪炳，字節跳動的組織就成了新標桿……至于這些企業有什么相同，有什么不同，對他們其實并不重要，他們要的是標桿企業“生意的結果”。

什么是“生意的結果”？“生意的結果”就是制定出來的戰略能被執行下去，投入的有限資源能產生可觀收益，這實際上就是效能。有人會說了，不少老板對效能并不重視，他們只關心產出。這不對。即使是那種盯著產出愿意投大資源的，他們依然會計算投產比，只不過，他們在某個時間段內為了獲得“大產出”，愿意忍受更低的效能罷了。他們能忍受效能低到什么程度？必然有個底線。

跳過組織談效能，似乎成了當下大多數企業的選擇，人效管理正是在這種背景下越來越火。那么，這種對于人效的關注，真的可以破解前文提到的“組織死結”嗎？