上篇
理念

人效管理從概念興起到現在，依然是“老板輕松指揮，人力資源部艱難獨舞”的游戲。問題的關鍵在于，人效管理被限定在“人力資源專業”的范圍，被看成一種“打急抓”的降本手段，并沒有和企業的經營業績發生強關聯。

對人效管理的研究越深，我就越能發現它的重要性。我接下來的觀點可能會對某些保守派形成沖擊，保守的HR們可能認為我把他們推到了過于重要的位置上，而保守的老板、高管和業務管理者可能認為我把一項后勤職能過度美化了，但我依然堅持要把它拋出來。因為，不說清楚這個“原點”，人效管理這個概念在中國絕對不會有太長的生命周期。

在接下來的幾章里，我想要說明人效管理與業務戰略的強關聯。過去，我曾提出人效管理對于組織升級的積極影響；現在，我將證明人效管理不僅能影響組織，更能直接影響戰略落地，甚至它本身就是一種戰略。

當然，承接這樣重要功能的人效管理必然與當下若干簡單粗暴的“人效管理”不同。那些所謂的“人效管理”剛性地下達指標，沒有著眼于業績增長（產出），反而緊盯著成本縮減（投入），以“運動式”降本回應了老板“抓人效”的要求。坦率地講，這些嘗試絲毫沒有推動人效管理進步，反而給這項工作帶來了極大的負面影響。我將嘗試給出經過長期研究和實踐后對于人效管理的方法論定義，借以明確人效管理工作的內容。也許，我的定義和公眾對于人效管理的理解并不相同，但請認真看看我的表述和解釋，我想，有心的讀者會有新的思考。

在人效管理概念火熱時，我也聽到了不少對于這股潮流的反對之聲，“人效不用管”的盲目樂觀主義和“人效管不了”的逃亡主義就是兩種典型。讓人有點兒驚訝的是，這兩種思潮的擁護者不在少數，大量HR甚至也深陷其中。這本書作為“穆勝人效三部曲”的最后一部，有必要對這些理念進行一次厘清。其實，與這些觀點本身進行爭論毫無意義，我們應該瞄準的是這些觀點背后狹小的認知格局。我們深知，在不同的“坐標”下，根本不可能找到共識。本書披露了穆勝咨詢的一個多樣本的統計，證實大多數人“矮化”人效管理并非有心為之，只是因為他們沒有看到人效管理更大的可能性。

也許，打開了另一個認知世界的大門，大家都能看到更多的精彩，HR就能擁有更大的舞臺，企業也能找到另一個落地戰略和推動經營的支點。