前言
兩種無知

在學術工作之外，我從事咨詢工作多年，無論是落地戰略，還是重塑組織、管理人效，都會接觸企業的人力資源一把手（CHO、HRVP、HRD等）。在與他們的交流中，我最怕遇到兩種無知。

一般的信息差、技術差，都可以慢慢溝通。企業的人力資源一把手大多是核心高管，絕對聰明，我們的溝通必然能夠產生化學反應，穆勝咨詢的方法論必然能助力企業成長。但面對這兩種人，我們猶如處于平行宇宙，無論如何溝通都是“苦局”，不如送彼此一個自由。

還是講兩個故事吧。

第一個故事，是關于業務視角看人力資源的。

幾年前，我受邀到某企業授課，由于自己還小有一點兒名氣，HR群體期待值很高。為表示對于HR團隊自己組織的培訓工作的重視，新上任的CHO在課間邀請我單獨溝通了一下。

這位CHO才從業務口調過來，并非人力資源專業出身，對于人力資源的具體工作也不熟悉，但應該是深受老板信任，且老板有鍛煉干部的考慮，才會走馬上任。考慮到這種背景，我盡量用經營和業務的語言簡單描述了我的理念，對方也立刻表達了認同。但在進入具體的方法論時，溝通陷入了僵局。

例如，我說有的企業設置KPI時，既要營收也要利潤，每個指標占50%的權重，這導致業務單元陷入糾結，不敢或不能進行業務戰略的決策，只能按照過去的路徑發展，最后交付慘淡業績。

這位CHO唱高調：“如果每個干部都只按照KPI來做事，那他就不配當我們公司的干部。”我差點兒笑出來，直接回懟：“既然您公司的干部都這么優秀了，別設KPI嘛，這多麻煩呀，大家都無私奉獻不就得了？”

我在談技術問題，你給我唱情懷高調。你在干部大會上講話可以這樣說，做價值觀的牽引，但給我一個外部專家表演這些干什么？另外，如果都用無私奉獻這個萬能答案來回避管理技術問題，是不是所有人都可以做你們公司的CHO？

再如，我談到我們在市場化激勵設計上的一些新實踐，主要是職能并聯、跟投對賭等。對于這些方法，我們有一套原創模型，在若干大型企業客戶中都實踐過，效果相當不錯。

這位CHO打斷了我：“這不就是華為那種鐵三角、項目制，不就是海爾那種小微模式嗎？我們早就做過了。”我又笑了：“那貴司在這個方面應該是高段位了，這類制度當前運行得如何呀？”

CHO云淡風輕地說：“很多人沒玩過不知道，我們玩過后就明白，這些制度都有漏洞，其實并不那么好用，我們試過發現問題后就放棄了。”我平淡地笑了笑：“看來華為、海爾這類企業還沒有發現問題，它們危險了。”

你覺得簡單，是因為你沒有真正玩過，或者說只是淺淺玩過；人家覺得復雜，是因為人家深入玩過。據我所知，華為、海爾這類企業在激勵機制建設上的投入，可不是一個小數目。這位CHO的姿態，就好比一個小孩走進了酒吧，要了一杯酒，點了一支煙，然后裝腔作勢、吞云吐霧地說：“人生嘛，不過如此。”然而，你們在這方面如果真的那么出色，就不會從行業一線跌為二線了。

這位CHO習慣了別人順著他說，發現我有點兒不走尋常路后，有點兒尷尬。

我禮貌地開始關閉對話：“我看您也挺忙的，回頭再交流吧。”

CHO如釋重負：“好，這手上太多事情了，等會兒還要見個客戶呢。”

我來了興趣：“您這都履新CHO了，還要親自見客戶、抓業務呢？”

CHO臉上浮現了抑制不住的自豪：“嘿，業務那塊工作還需要交接，現在還離不開我。”

哪里是離不開你！一是你沒有安全感，不愿意放手；二是你自己瞧不上人力資源管理，不愿意做罷了。

第二個故事，是關于人力資源視角看人力資源的。

幾年前，一個千億元級營收的企業應老板要求，想要啟動人效管理。人力資源部的某模塊經理作為項目對接人，找到了穆勝咨詢，探討項目合作的可能性。

在售前環節，我們有專門的售前顧問進行交流，在沒有收到客戶付款時，我一般不會親自溝通。但對方的模塊經理非常負責，一方面陳述合作前景，另一方面表示高度認可我司的專業性，力圖促成我與對方CHO的電話會溝通。多番溝通之下，在反復確認“CHO可以拍板決定項目是否進行”后，我們的售前顧問說服我破例與對方進行了30分鐘的交流。

電話兩頭接入了雙方的六七名同事，我嘗試快速展示方法論，以便對齊供需雙方的預期。我談到，人效管理可以簡單理解為兩個方面：一是人效解碼，就是把集團整體的人效標準分解到每個前臺業務單元（business unit，BU）和中后臺部門，但絕對不能“一刀切”，每個被考核主體的指標和目標值都應該不同；二是人效賦能，就是以HRBP（HR business partner，人力資源業務伙伴）為箭頭，依托集團COE（center of excellence，專家中心）和SSC（shared services center，共享服務中心）提供的支持，為業務部門提供人效提升的解決方案。

最開始，當我談到人效解碼時，這位CHO還不時插入評論，表示高度認同，對話氛圍很愉快。而進入人效賦能的描述時，這位CHO有點兒坐不住了，幾次搶話，反復表達人效賦能的難度。最后，她終于忍不住了，在電話那頭用我可以腦補的表情喊出了：“人力資源部很難賦能人效提升，人效是業務發展帶出來的，我們只能倒逼，只能倒逼！”我想，她一定是怕我再說出什么讓她“冒險”的事情，更怕我們出位的觀點蠱惑了她的團隊。

說白了，她把人力資源部當作權力機構，但又不敢用人效這把刀來趕盡殺絕，在嘗試“一刀切”式地復制集團人效指標到每個部門并遭遇強烈抵制后，只能找個第三方咨詢機構來做方案背鍋。從一開始，她就沒有想過要做真正的人效管理，她只是想在老板面前表演自己的執行力而已。一方面，人效解碼是咨詢公司做的，與她無關；另一方面，她絕對不會承擔人效賦能的風險，因為她主張自己“只能倒逼”。

其實，她之所以會有這種職場“老油條”的選擇，是因為她根本不相信人力資源專業能夠推動經營，自己從心底里就瞧不起自己。于是，連續聽到幾遍“只能倒逼”后，我結束了會議，留下讓人玩味的一句：“貴司業務前景廣闊，人力資源操作穩健，加上有您這種有經驗的領導，不做人效管理也會很好嘛。”

其實，上述這兩種CHO本質上是一種人，將他們放到對方的角色里，他們的表現還會一樣。如果讓他們在某個時空相遇，我相信他們一定是價值觀高度契合的靈魂伴侶。他們靈魂深處的認知是一種管理上的反智主義、匪幫主義。他們不相信管理是一門科學，更不相信管理能推動經營。再想遠一點兒，他們又真的相信經營是一門科學嗎？也不相信，他們只是把經營看作一種機會主義的套利而已。

這兩個故事里，人力資源專業何其尷尬？外人看不起，自己人不相信，在這兩類人的眼中，這個專業就是發發錢、調調人、講講課、打打小官司的操作工種，與經營哪有什么關系？

這兩種無知，恰恰是見識太少的結果。你沒有見過人力資源推動經營，不代表不可能。有時正是因為他們自己心里有執念，才會對一些人力資源專業上積極的可能性視而不見。再多的先鋒實踐，在這兩類人眼里，也會被看作“不就那么回事嘛”。

就算我看過了大量的企業，接觸了形形色色的老板和高管，我依然認為自己的認知尚須錘煉，遠遠不夠。很多人以為自己在企業里摸爬滾打很多年，積累了足夠的認知，已經處于“高段位”，否定一切，油鹽不進。殊不知，你經歷的職場樣本只有兩三個，有的還是那種管理殘缺的畸形樣本，怎么敢妄言“認知”“段位”。

文玩核桃配一對，看起來是腦子的形狀，實際上是玩物；“臥龍”身邊伴“鳳雛”，看起來都是驍勇善戰的大將，實際上都是繡花枕頭。對這兩種無知，還有什么好說的？

但我們依然要看到希望。

2023年，我們為某企業實施人效管理項目，每次現場輔導時，對方的領導班子、人力資源部和業務部門都會積極參與，效果自然也事半功倍。在項目中后期的某次輔導時，我們將該企業的業務進行分類、分級，并分別確定了業務戰略指引下的人效標準。在我們達成共識的人效矩陣里，哪些地方追求哪種人效，哪些地方放人效，哪些地方收人效，一目了然，老板、業務負責人、人力資源很快達成了高度共識。

成果輸出，這次輔導也馬上要結束了。我突然發問：“各位，我們談的是人力資源還是經營？”在場各位愣住了3秒鐘，然后就議論開了。

一位參會者說：“我們談的既是人力資源，也是經營。”

我問老板和業務負責人：“這樣的人力資源職能，你們認同它的價值嗎？”

老板和業務負責人異口同聲地回應：“認同！”

我又問HR們：“這樣的人力資源職能，你們有存在感嗎？”

HR們用更大的聲音回答：“有！”

…………

本書是“穆勝人效三部曲”的最后一部。第一本《人力資源效能》更多是普及基本知識，介紹了人效的基本理念，初步給出了人效管理的方法論；第二本《人效管理》則對方法論進行了深度探討，加載了更多的經營邏輯和量化方法；這本《人效戰略》則對人效管理體系進行了更加大膽的推進，將其完全與企業的戰略結合起來，給出了一個振聾發聵的觀點——不在組織與人力資源職能上落地的戰略毫無意義，只是戰略意圖或情懷口號，組織與人力資源職能是戰略的真正發動機。

迄今為止，我和團隊已經深入人效管理領域十余年（見附錄A穆勝咨詢人效管理研究大事記），這本書也是我對這個理論和方法體系的收尾。在這十余年研究與實踐的過程中，我們收到了諸多積極反饋，也不斷發現新的、有挑戰性的問題，更有許多朋友多次“催更”，這些都是我寫作的動力，前兩部曲就是在這樣的推動下瓜熟蒂落的。現在，隨著最后這部《人效戰略》面世，我和穆勝咨詢關于人效管理的認知都濃縮在這三部曲里了。

我真心希望能為人力資源這個專業的進步盡綿薄之力，更希望本書能夠對有心人略有裨益，讓HR找到自己更大的專業價值，也讓老板、高管和業務負責人們能以人力資源專業為抓手落地戰略，推動經營。