理解與把握復盤的方法

我在心里會按照下面的三層邏輯來理解與把握復盤的方法（見圖1-1）。復盤，包含了最底層的復盤框架（或者說復盤的邏輯）、達成這個復盤邏輯的復盤工具，以及讓工具能發揮效用的對話/引導技巧。讓我們來分層了解一下具體的含義。

復盤框架層

復盤的最底層是框架，或者說是復盤的邏輯，也就是復盤應該按照怎樣的步驟來推進。不管是一個人的反思，還是一個團隊的研討，都應該有一個清晰的思路——先做什么，再做什么，直到達成復盤的目標。

一個好的復盤框架需要有以下兩個特點。

• 泛用性強。不管是什么類型的復盤，基本都可以按照這個框架來實施。也許側重點會有不同，但是大邏輯應該是一致的。
• 邏輯清晰。不同階段銜接緊密，能指導操作的人一步一步完成復盤。一個好的框架一定是環環相扣的，前一步的輸出是后一步的輸入，保證銜接有效，不能斷點。

在復盤框架這一層，不同的組織有不同的描述方法。例如，最早倡導企業、組織進行復盤的聯想集團就把復盤分為“回顧目標、比對結果、分析原因、總結規律”四個階段。

在項目實踐中，我會把一次復盤流程分成以下四個階段。

第一階段：系統掃描

復盤的第一個階段是“系統掃描”。當我們對一件事、一個項目、一個周期進行復盤時，首先要做一下診斷——哪里做得足夠好，哪里做得不太好，并把這些問題清晰地描述出來，作為接下來復盤的重點。

打個比方，這就好像一個人在年底時去醫院做體檢，醫院先做了一系列的檢查或測試后，識別出這個人身上有三個問題點：一是有些心動過速，二是左耳的聽力不太正常，三是血脂水平有些高。在識別出這些問題點后，醫院需要做進一步的詳細檢查，來判斷出現這些問題點的原因，做好診療。

我們對要復盤的事情進行一次掃描，先找到都有哪些問題點，再聚焦在關鍵的問題點上，做后續的深入研討。這一階段輸出的就是“關鍵問題”，也是復盤方法中經常提到的“highlights”（亮點）或“lowlights”（不足）。

這個階段容易嗎？不太容易，在醫院里，識別一個人是否心動過速很容易，因為醫學界有清晰的標準，正常人的心率應該是每分鐘60～120次，如果超過這個區間的上限，就可能被診斷為“心動過速”。而在實際工作中，很多要復盤的事情和項目并沒有清晰的標準，到底哪里做得好、哪里做得不太好可能非常不好判斷，所以在這個階段中可能要花一些力氣來討論并達成共識。

第二階段：回顧歷程

既然已經發現這個人“心動過速”，那么接下來就要找到原因。在分析原因前，需要對心臟做更詳細的檢查，拿到更多的數據：可以照個CT（計算機斷層掃描），看看現在心臟的血管情況；可能要檢查一些關聯性指標；還可能要了解一下患者過往的生活習慣、飲食習慣，甚至了解一下家族病史，等等。這個“詳細檢查”的過程就是“回顧歷程”。

對歷程的回顧是緊緊圍繞第一階段的“關鍵問題”展開的，而不僅僅是一個大而寬泛的回顧。在實際的項目操作中，我們會發現在第三階段“分析原因”中能否找到更多的新角度，很大程度上與“回顧歷程”中是否發現一些新細節有關。因此，在這一階段，圍繞前期聚焦的問題，盡量詳細且完整地回顧當時的事實是關鍵所在。

這些事實應該包括各種相關的數據、做過的事情、說過的話、觀察到的現象，還包括當時的思考與感受。這些都需要被盡量完整、客觀地復原出來，以便為后面的原因分析打下堅實的基礎。

“回顧歷程”是復盤里非常有亮點、有價值的一個步驟，它強調復盤是基于事實和細節進行分析的，而不是找到問題后進入相對抽象的空對空討論。而“回顧歷程”也不是一件容易的事情，在太多的復盤中，這個階段過于單薄，使后續的原因分析難以做到全面且深入。

第三階段：分析原因

問題找到了，相關的歷程也做了回顧，那么接下來就可以結合過往的經驗來分析原因了。分析原因可能是復盤的四個階段中最有挑戰性的部分，也是最核心的部分。

對于做得不好的部分，分析原因；對于做得好的部分，可以去識別帶來成功的關鍵因素或關鍵行為。有三個因素可能讓“分析原因”這個階段面臨重重挑戰。

1. “分析原因”這個階段的質量，很大程度上取決于復盤參與者的經驗水平和業務能力。同樣的一個問題，擁有不同背景、經驗的人可能會分析出深度不同的原因。比如，拿到了一個人心臟各方面的數據，不同的醫生可能會得出不同的結論。

有一次，我的孩子因為肚子劇痛去醫院驗血，其中一個指標是正常值的幾百倍，接診的醫生慌張地讓我們趕緊去大醫院檢查，因為這個指標過高可能會帶來生命危險。在一頓驚慌的操作后，我們發現孩子并沒有任何其他異常，而且肚子痛也很快消失了，再驗血也顯示指標一切正常了。回家后，我上網查了查這個指標，發現在劇烈運動后，這個指標非常容易變高，并不需要特殊應對。這就說明了一切，因為我的孩子下午打了一場籃球賽。

我想這個醫生也積累了一次有價值的診療經歷，讓他對這些指標的認知有了進一步的加深，下次再碰到年輕的孩子這個指標高時，他可能需要多問一個問題——是不是剛剛劇烈運動過。

2. 即使是最有經驗的人，也有自己的“認知邊界”。也就是說，我們能找到我們知道的原因，但找不到我們不知道的原因。

我曾經協助過很多醫藥行業的客戶做一些“大客戶管理”的復盤項目，就是把很多成功的或不成功的客戶管理案例拿過來分析，看看如何更好地影響客戶。

作為一個業外人士，我發現醫藥領域的很多業務管理者非常容易把成功與失敗歸結到“客情”[1]上。在他們的頭腦里，這似乎是一個決定性的因素，做得好會歸結到“客情好”，只有這樣才有機會向客戶傳遞信息，否則可能都見不到客戶；做得不好會歸結到“信任關系不好”，沒辦法溝通。這種認知非常普遍且根深蒂固，可能會導致其他一些影響成功或失敗的因素被忽略。更麻煩的是，如果我們真的認定“客情”就是最重要的因素，那么解決方案就很有限了，似乎只能去繼續加深客情，而加深客情又不是一蹴而就的事情，復盤似乎因此走入了死胡同。

3. 人們傾向于找一個“替罪羊”。在對一個做得不太好的事情進行原因分析的時候，歸結到某種外因也是一個常見的錯誤。其實，并不是不能找外因，而是外因往往伴隨著內因。就算真的是不可抗力，也可以反思，為什么沒有對這種不可抗力做好充足的準備和預案。更何況，很多外因并不是不可抗力。

不同的團隊互相“甩鍋”這個情況也有可能出現，不過我碰到的不多。一種常見的情況是出于維護面子的需求，弱化對一些原因的表達。

“分析原因”這個階段是復盤中占用時間最長，也最能體現“暗礁重重”的階段。復盤的引導者如果想帶領團隊高質量地完成一次原因分析，需要時刻對團隊產出的內容質量有一個清醒的判斷和了解，尋找是否還有新的角度可以激發團隊更深的思考；還需要對每個人的參與狀態有一定的了解，用“真實與真誠”帶動團隊的氛圍。

第四階段：總結經驗

如果“分析原因”階段的質量非常高，那么“總結經驗”這個階段就是甜美的收獲階段了。我常常會這樣形容這個階段：在前期的系統掃描、回顧歷程和分析原因階段，研討的過程會長出很多“小果子”；到了“總結經驗”這個階段，就是“摘果子”了。很多原因分析到最深層，會產出一些有價值的洞察和可復制的經驗，應該分門別類地把它們收集和整理好。

在這個階段容易出現的失誤就是沒有做好全面、完整的記錄和梳理，導致復盤過程中研討出來的很多有價值的觀點和經驗沒有被很好地記錄與整理。因此，選擇用什么樣的模板和結構來做好梳理非常關鍵。

以上是我們驗證過的、可實操的、前后銜接的四個關鍵階段。在不同的行業、不同的復盤場景中，這套邏輯可以引導個人的反思或一個團隊的研討。

本書的第二章到第五章將會按照這四個階段展開，說明每個階段的含義、必要性及可以使用的工具方法和注意事項。

復盤工具層

在復盤框架層之上的，是復盤工具層。工具，可以幫助我們實現各個階段的目的。

在探究“工具”層時，我們有了以下洞察。

• 不同的復盤場景，使用的工具可以不一樣。比如，在“系統掃描”階段，你可能會發現，復盤的場景不同，找問題的邏輯不同，與之相對應的工具應該也不一樣。我更愿意按照所復盤事情的成熟度來細分“系統掃描”這個階段的場景。事情越成熟，意味著我們對事情的理解越多、越深，越容易在前端設定可量化的目標和路徑，事后也越容易識別問題；越是不成熟、模糊、創新性的項目，在前端就越有可能沒什么清晰的目標，也難有路徑，需要團隊摸著石頭過河。這個時候，識別問題的難度會更大。因此，對清晰、成熟事件的復盤與對模糊事件的復盤需要采用不同的工具。

又比如，在“回顧歷程”階段，需要緊緊圍繞前期識別的“問題點”展開相關的事實論述，而這個“問題點”有不同的類型。有的問題點是前期的方向或決策錯了；有的問題點是方向沒問題，但是執行的過程磕磕絆絆，有很多做得不太好的地方。圍繞一個決策產生的過程進行回顧，和圍繞一段執行的過程進行回顧，適用的工具完全不一樣。

在“分析原因”階段和“總結經驗”階段同樣如此。

因此，我的建議是，以達到目的為出發點，不斷測試和驗證哪些工具可以解決問題，解決這類場景問題的復盤工具未必適用于另一個場景。復盤引導者應該積累一個“工具庫”，在解決不同類型的復盤問題時，從工具庫里選擇最適用的工具來設計自己的工作坊，并進行引導。

• 這些工具不必原創。我們完全可以依托很多成熟的管理工具來解決問題，比如，在“分析原因”階段，如果放眼一些調研，就可以發現已經有很多非常成熟的原因分析工具可以借鑒，并運用在復盤場景中。我們需要思考這些工具有什么特點，分別適合什么場景，可能會有什么弊端，是不是可以做一些改良，等等。

工具不僅僅局限于思維類工具（各種思維類工具確實是實施復盤的非常有力的幫手），還可以源于行業的優秀實踐。

在生產制造領域里，分析一個生產問題出現的原因時，有一個被廣泛調用的“人機料法環測”框架，框架中的六種要素就是基于生產制造領域的最佳實踐得到的。按照這個分析思路，對幾乎所有問題都可以逐步聚焦到最重要的原因上。同樣，在營銷領域，如果我們需要復盤一個新品上市的項目，那么不管是在“系統掃描”階段還是“分析原因”階段，營銷領域的5P模型都提供了非常好的評價與分析框架。

在這本書里，我會介紹每個階段中場景的細分思路和依據是什么，以及不同的細分場景下可以使用的工具。這些工具是我在過往實踐中慢慢保留下來的好用的工具。但我認為，你也可以在自己不斷的學習和實踐中接觸或迭代新的工具，經過逐步累積，你就會有更多的工具來幫助自己做好復盤。當未來真正開始做復盤的時候，你就可以從工具箱里挑選最合適的工具來解決問題。

對話/引導技巧層

有了一個清晰的復盤框架，并且有了一系列配套的工具，就可以輕而易舉地設計出一次復盤流程。這是不是意味著可以成功地完成一次復盤了呢？

如果正在進行的是一個自我反思的復盤，那么大概率就可以了。如果復盤場景是多人一起復盤，那么還有一個非常重要的技巧，就是對話和引導的技巧。

有很多復盤會議會請專業的復盤引導師或復盤教練來執行，對于一個組織里的業務管理者、項目經理或任何想組織相關團隊一起進行復盤的人來講，最好也掌握一些基本的會議技巧、引導技巧、提問技巧等，讓復盤會議開得更加高效。這可能會涉及以下問題：

• 復盤會議的會議室要提前做什么布置？
• 如果分組研討，誰和誰一組更合理？
• 不同的階段研討和發言的順序要做什么樣的設計？
• 每一輪討論設置為多長時間比較合理？
• 有人消極應對，不發言、不參與怎么辦？
• 有人就是不承認自己的問題，總是抱怨別人怎么辦？
• 有人比較強勢，不容置疑該怎么辦？
• 有兩人意見不一致，吵起來了怎么辦？

……

以上這些問題和挑戰，有些可以依賴一些流程的設計來解決，有些卻只能靠復盤會議組織者的現場管理技巧來解決。對這些問題的關注不足，或缺少引導的技巧，復盤會議就容易慢慢變成散亂的研討或“一言堂”。

在這本書里，我會逐步介紹各個階段的工具，提示在某個階段可以使用的一些對話/引導技巧。同時，在第六章中，我們會整體介紹復盤會議前中后階段的注意事項和引導技巧。