理解復盤

在開始介紹復盤之前，我想先了解一下你對復盤的理解和感受。在表1-1中，我羅列了四個關(guān)于復盤的描述與判斷，它們都是我在不同的復盤場景中聽到的很多管理者的看法和觀點，其中有些我同意，有些我不同意。也請你參照表1-1，思考一下你的判斷是什么。

復盤會帶來不一樣的業(yè)務結(jié)果。

很多管理者一聽到“復盤”，就覺得是一個特別有價值的工具，他們對復盤的預期很高，期待通過一次復盤就能找到很多自己未曾發(fā)現(xiàn)的洞察，給業(yè)務帶來非常大的改進。對于這個觀點，我既同意又不同意。復盤，只是把問題暴露出來、分析出原因并思考如何解決的過程，它本身并不能解決更大范圍的問題，并不是一個萬能藥。管理者需要管理自己的預期。

為了讓復盤更有價值，能帶來不一樣的業(yè)務結(jié)果，還需要滿足另外兩個條件。

• 復盤需要結(jié)合后續(xù)的管理、執(zhí)行、追蹤等各種技巧。即使在復盤會議上討論出了改進方案、后續(xù)的計劃，也并不意味著這些一定能落地執(zhí)行、獲得結(jié)果。管理者該做的定目標、追過程、給反饋、給輔導，一樣也不能少。如果有所缺失，還是很難有好結(jié)果的。有些改進方案還需要管理者在更高層面上去推動一些改變的發(fā)生。
• 復盤需要反復進行才能有更好的效果。只做一次復盤，會帶來一些新的洞察和改變，但是更好的做法是定期進行復盤，不斷對上一次復盤后制訂的計劃與執(zhí)行情況進行新一輪的復盤。只有這樣，才能不斷排除取得結(jié)果道路上的各種問題，最終獲得成功。

通過復盤，可以讓團隊就所犯的錯誤進行清晰的責任認定。

你同意這個觀點嗎？在我接觸的企業(yè)里，有些團隊直接把復盤會叫“定責會”。

我曾經(jīng)接觸一家教育機構(gòu)，每次在處理完客戶的投訴后，該機構(gòu)都會開一次“復盤會”，在會議上明確不同崗位、人員在這次投訴中的責任占比，還會進一步制定后續(xù)的獎懲措施。我也問過這家公司的客戶服務部門，大家對復盤會議的態(tài)度如何，毫無疑問，大家普遍不愛參與，且在復盤過程中會盡量為自己辯護，更多地去找外因或者其他團隊的問題。

雖然有的會議并沒有提到明確的定責訴求，但是一些過往復盤會議的體驗讓員工們形成了“復盤就是找我們毛病/麻煩的會議”的感受，這種態(tài)度和認知使得有價值的復盤難以真正發(fā)生。

把復盤和定責進行關(guān)聯(lián)是一個非常大的錯誤。在復盤的過程中，或許會有關(guān)于“到底是誰做錯了什么”的分析和討論，但是需要弱化對“人”的指責和抱怨，更加積極地探討基于錯誤有了哪些新的認知，是不是在管理上、流程上可以盡量降低發(fā)生人為錯誤的概率。因此，管理者首先要有一個清晰的定位，復盤并不是定責，要讓員工把復盤和定責進行區(qū)分，為復盤營造一個坦誠開放的氛圍。

有的人會問：我的公司有這樣的明確規(guī)定——發(fā)生了問題必須認定責任且有后續(xù)的獎懲，這該怎么辦？就像前面提到的教育機構(gòu)，公司有明確的規(guī)定——但凡有客戶投訴，必須定責。我的建議是“先定責，再復盤”。既然公司有明確規(guī)定，那就先做好定責，等一切塵埃落定，管理者再發(fā)起一個復盤會議，會議的出發(fā)點是未來如何更好地規(guī)避這類問題的發(fā)生。

復盤可以自己進行，也可以由管理者帶領(lǐng)團隊一起完成。

有些管理者傾向于把復盤當成一個自我反思與改進的過程。這誠然不錯，但是復盤有兩種不同的形態(tài)。

• 一個人的反思式復盤。職場人在一些周期性節(jié)點到來的時候，可以做一下自我復盤，看看自己最近一段時間內(nèi)做出的一些決策是不是足夠好，自己在達成目標的過程中有什么感悟和心得。

這種復盤隨時隨地可以做，不過，我們必須知道，自我復盤其實具有很大的挑戰(zhàn)性，我們非常容易受到自我認知和自我經(jīng)驗的局限，只能找到我們能找到的問題，只能分析出我們能分析出的原因，只能給出我們能給出的解決方案。因此，即使復盤的目標是找到自己的不足和改進方向，也不妨在這個過程中找一個同伴、一個摯友來跟自己一起討論，借助他人的視角獲得反饋和建議。

據(jù)我所知，有些企業(yè)在公司內(nèi)部倡導“復盤伙伴”的概念，鼓勵員工們定期與伙伴或者上級進行深入的復盤式溝通。

• 團隊的復盤研討。把要復盤之事的相關(guān)人員都聚在一起，按照一定流程進行研討、分析，形成共識，這是一種更理想的方式，因為群策群力可以最大限度提升復盤的質(zhì)量。在這種場景下，管理者可能是復盤的發(fā)起者和組織者，并且需要掌握一些引導技巧才能讓會議開得更加高效。

復盤是幫助個人和管理者進行自我精進的工具，也是管理者推動目標達成的管理工具。

我對這句話非常認同。我們并不需要把復盤當成一件非常復雜的事情，要等到大項目結(jié)束了才進行，或者一定要用來分析非常重要的問題。復盤其實就是一個思維研討的流程與工具，對很多很小的事情就可以快速啟動復盤，在很短的時間里就完成一次思考或討論。它的價值就在于不讓過去的事情白白過去，通過反思讓我們能夠不斷成長與精進。

羅賓（Robin）是一家咨詢公司的銷售總監(jiān)，他的公司主要向客戶售賣各種人才測評的在線工具。平時銷售團隊并不需要聚集在辦公室里工作，可能在客戶那里，更有可能在家里工作。銷售工作的很大一部分是通過電話與客戶溝通需求、呈現(xiàn)方案。

Robin的主要工作內(nèi)容是在各種與客戶的電話會議里支持銷售團隊，協(xié)助銷售人員澄清客戶需求，引導客戶的認知，并促成商務成單。Robin在每次協(xié)助銷售人員開完電話會議后，總有一肚子苦水：他覺得銷售人員工作不夠細致，有些人沒有做好前期的客戶信息調(diào)研，有些人沒辦法給客戶提供有價值的建議，有些人專業(yè)能力不足，等等。

Robin后來制定了一條團隊規(guī)則：在每次與客戶的銷售電話會議結(jié)束后的15分鐘內(nèi)，必須馬上進行一次電話復盤，參與者就是Robin與銷售人員，復盤的目標是討論這次電話會議的得失，以及未來如何更好地服務這個客戶。

Robin還為這個復盤會議擬定了以下四條規(guī)則。

• 復盤會議需要由銷售人員發(fā)起（誰發(fā)起，誰的主人翁意識就會更強）。
• 在剛才與客戶的電話會議里說話比較少的人（大多數(shù)情況下，銷售人員沒有Robin說得多）需要先來分享，說話多的后分享。
• 每個人分享幾個信息：
  • 對這次與客戶的電話會議的整體滿意程度如何？感受如何？
  • 我們做得比較好的有哪些？為什么（做了哪些事情能獲得這些好的結(jié)果）？
  • 我們做得不足之處有哪些？為什么（什么原因?qū)е铝诉@次溝通的不足）？
  • 接下來，針對這個客戶，要做哪幾件事情？
• 復盤會議結(jié)束后，在團隊的共享文檔里，記錄下至少5條自己的收獲。

通常來講，這種復盤要持續(xù)15～30分鐘，絕大多數(shù)情況下Robin和團隊成員都能堅持下來，Robin發(fā)現(xiàn)復盤有三個好處。

• 很多時候，在與客戶開電話會議時，Robin會說得比較多（這也很正常，Robin本來就是以管理者和專家的角色參加這類會議的）。在復盤會議中，要求銷售人員先自己反思一下溝通過程，找問題，能讓Robin更好地理解銷售人員的實際想法，也能讓他更加客觀地看待和分析銷售人員的問題。Robin可以給出更有針對性的建議和反饋，而不是像之前一樣劈頭蓋臉地批評他們、埋怨他們，這對銷售人員的能力成長沒有好處。
• 銷售人員會主動分析和反省自己的做法，對接下來的行動計劃認可度更高。
• 整個團隊更加清楚圍繞這個客戶接下來的工作策略和行動，認知更加一致。

Robin對復盤這個管理動作特別滿意，打算長期堅持下去。一方面，他還在琢磨如何優(yōu)化這個復盤的問題清單；另一方面，他還想找一找在工作中還有哪些場景也可以配套一個復盤的流程，讓管理更輕松。

對于管理者來講，復盤的一大價值在于帶領(lǐng)團隊就很多目標、標準、方法、要求等達成共識，讓團隊成員能通過參與復盤，提升自己工作的積極主動性，提升團隊的戰(zhàn)斗力。

希望每個管理者在看完這本書后，都能找到適合自己管理場景的復盤方法，讓復盤幫助自己成為優(yōu)秀的管理者。