前言

筆者走訪了很多公司，發現了一個較為普遍的現象，很多公司當年開發的產品中只有20%左右的產品貢獻了當年的利潤，余下80%的產品都是不賺錢或者虧本的，甚至筆者遇到一家企業當年不盈利的產品占比高達95%。企業新產品開發失敗意味著研發投資效率降低、市場機會丟失，同時大量滯銷產品會導致公司現金流緊張，需要用更多其他產品賺取的利潤來填補虧空。而且現階段國內大多數行業已經進入存量市場，早已不是隨便研發一個產品就能成功的時代，但市場上仍然有很多企業的新產品開發靠“跟隨”戰術，競爭對手開發什么產品就跟隨開發什么產品，產品的競爭力不強；或者靠“機?！睉鹦g，廣撒網，用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，不僅導致研發團隊超負荷工作，還導致新規劃的產品研發項目由于缺乏研發資源投入被迫不斷延期。

進一步深入了解，筆者發現這些企業產品開發的特點是比較隨意，每年新立項進行研發的產品很多，企業卻不怎么關心新產品的競爭力和投資回報，到年底總結才發現投入的研發費用和廣告費用一樣，有一大半是未能奏效的，關鍵問題是事前并不知道哪些投入是無效的。營銷團隊也覺得事倍功半，跟隨新產品上市花出去的營銷費用效果有限。由于新立項的產品成功率不高，還導致公司在激烈的市場競爭中錯失不少機會，讓競爭對手“彎道超車”。再大的公司的資金/資源都是有限的，不可能對所有潛在機會的產品都投資進行研發。

對于各行各業不同營收規模的研發類企業而言，或多或少都遇到過以下問題：

● 每年應該拿出多少營收作為研發投入？確定的研發投入在產品開發和技術創新中應該如何分配？

● 公司在售產品有的是行業領先者，有的是行業追隨者或新進入者，研發投資策略應該怎么設計？或者公司同時有以上這幾種狀態的產品組合，該如何分配這些產品的研發費用？如何投入才是相對合理、方向大致正確的？

● 如何進行有效的產品組合規劃？如何在激烈的“紅海”市場中找到“藍?！奔毞质袌觯?/span>

● 如何規劃和提高產品的核心競爭力？如何提高新產品的成功率，盡量減少“不成功”的產品？

● 如何提高研發團隊的資源利用率，避免出現“忙時忙死、閑時閑死”的情況？

● 除了公司已有產品組合所在產業，有沒有更好的產業選擇？如果進入新的產業，應該如何進行產品規劃以降低風險？舉個例子，比如當前的主流手機廠商為什么都扎堆造車？造車的研發費用如何分配比較合適？

● 競爭對手當期在做些什么？他們的研發投入效率會不會超過本公司？

● 所在行業里的新技術如何及時獲取并及時跟進，從而避免被競爭對手“彎道超車”？

研發投資是很難管理的，因為并不是所有的研發投入都能有回報，也不是所有的回報都是立竿見影的。一方面，只要給足預算，研發部門總是能夠找到需求特性將預算用完，這一點跟人力資源部門很像，給多少人都可以找到事情去做；另一方面，如果在競爭的關鍵時期不做持續壓強投入，那么市場窗口期來臨時可能就因為能力不足而錯失機會，就像開車過程中踩油門和踩剎車一樣，油門踩多了雖然可以提速，但也可能出現事故，還可能被罰款；剎車踩多了又容易被別人超過。

如果研發投資出現失誤還會導致公司付出時間上的機會成本。比亞迪董事長王傳福曾向小米董事長雷軍喊話：“50億元對雷總不算啥，1000億元也不是事，關鍵是浪費了三年時間，這三年時間值多少錢？”大致意思是最大的損失不是造車失敗帶來的沉沒成本，而是可能會丟失主業的時間機會窗口。王總認為對企業而言戰略方向的選擇很重要，好的戰略方向會讓企業少走彎路，不好的戰略方向會讓入局者丟失3年甚至是更多的時間，在激烈的市場競爭中可能就掉隊了。

總的來說，在市場競爭激烈、客戶需求多變的時代，“做正確的事”比“正確地做事^[1]”顯得更為重要。產品規劃是“做正確的事”，是公司戰略落實到產品戰略上的具體體現，如何組合產品和進行產品定位，不同發展階段應該采取何種營銷策略，通過產品組合管理對投資機會進行優先級排序，確立公司某一個時間段應該“聚焦”哪些產品、“重點突破”哪些產品、“布局”哪些產品等，并在產品開發的每個階段從商業視角而不是從技術或研發的視角對產品開發進行財務、市場、技術等方面的評估，確保產品投資回報的實現。產品規劃就像一幅作戰地圖，有好的方向才能奪取一個又一個的堡壘直至贏得最后的勝利。如果作戰地圖出現戰略失誤，無論我們多么驍勇善戰，都有可能全軍覆沒。對任何企業來說，產品規劃工作都是至關重要的事情，是每個企業中高層管理者（如公司高層領導、研發主管、市場主管、營銷主管和產品經理等）應重點關注和思考的課題。企業中高層管理者可以通過有效的產品規劃，分析與評估企業關鍵成功要素和產品結構，幫助企業明確優勢產品領域，明確公司的產品發展方向與產品線戰略，同時建立科學的績效考核機制，不斷優化產品組合結構，持續提升企業競爭力，取得產品在市場上的持續成功，確保公司戰略目標的實現。

要想提高產品規劃和研發投資的成功率，應該考慮哪些因素？怎樣能持續推動公司不斷規劃命中率高的新產品？現在廣告已經做到基于數據的精準投放和按效果付費了，很多企業希望產品規劃和對應的研發投資也能總結出一套行之有效的管理方法，盡量科學化。如果能找到一套行之有效的辦法，并能“固化”經驗到企業的流程中，每年滾動執行有效的產品規劃，就能讓公司持續有造血能力、持續前行。

圖1為筆者總結的產品規劃的整體框架，該框架從市場洞察入手，通過市場洞察為細分市場管理和戰略規劃（Strategy Plan, SP）提供輸入。SP和細分市場識別牽引年度業務計劃（Annual Business Plan, BP^[2]），SP和BP指導公司的產業商業計劃。產業商業計劃是站在單個產業視角開展的中長期（一般是未來3年）商業計劃。技術/產品組合規劃支撐產業商業計劃，并指導產品組合的路標開發。路標開發指導年度的項目任務書（Charter）開發。需求管理支撐構建產品競爭力，持續為以上這些業務活動提供有效輸入。在SP周期里，應面向1～3年的戰略方向制訂解決方案和產品組合、產品和專項價值特性的中長期發展規劃。在BP周期里，應面向下一年度細化和刷新產品組合規劃，確定年度解決方案和產品研發清單，制訂項目任務書開發計劃和產品開發計劃。

本書以理論聯系實際，結合案例重點講解市場洞察、細分市場管理、戰略規劃、年度業務計劃、產品組合規劃、路標開發流程、任務書開發流程等產品規劃相關業務活動中的方法、流程和工具，回答上文中的問題，幫助讀者朋友們深刻理解產品規劃的過程，領悟如何才能“做正確的事”。

“人最害怕的是不知道自己不知道，我們所賺的每一塊錢，都是我們對這個世界認知的變現；我們所虧的每一塊錢，也都是因為對這個世界認知有缺陷而造成的。我們永遠掙不到認知范圍以外的錢，除非靠運氣。但是靠運氣賺到的錢，最后往往又會虧掉，這是一種必然的趨勢。雖然大家生活在同一個世界，但是每個人所感知到的世界卻是不一樣的，這是因為每個人的認知水平不同，認知水平的不同會導致最終的決策也會有所不同?！惫P者很喜歡這段話，在這里分享給讀者朋友們，企業研發投資和產品規劃領域的道理亦如此。希望本書在讀者朋友們進行研發投資和產品規劃過程中能夠提供一點認知和幫助，減少機會成本損失。

本書建議的讀者對象為公司董事長、總經理、研發總監、產品總監等高層管理人員，以及從事公司戰略管理、市場管理、研發管理、產品管理等相關業務管理人員。

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[1] 如何“正確地做事”請參考作者的《產品開發管理方法·流程·工具》一書。

[2] 此處業內約定俗成簡稱為BP，而不是ABP。