第1章 共生體

概念、評價標準和三大定律

DG公司生產滴灌設備，可為農戶提供增產、節水、節省人工、節約肥料等價值。DG公司采取經銷模式，通過經銷商將滴灌設備賣給農戶，并提供技術服務（見圖1-1）。

圖1-1 DG公司商業模式1.0

DG公司在研發設計、產品質量、售后服務等方面處于行業領先，但并沒有轉化為商業模式上的有效優勢，在市場上舉步維艱，主要體現在以下兩個方面。

首先，很多小滴灌公司雖然產品質量不如DG公司，但由于不做研發設計，也不提供技術服務，有成本優勢，可以跟后者打價格戰。

其次，DG公司面向種植面積廣闊的大田作物（水稻、小麥等），解決了很多干旱地區缺水條件下的種植難題，其節水效果獲得了社會的廣泛認可。但大田作物每畝地收入僅為1000多元，增產產值為幾百元，而DG公司的滴灌設備每年折舊價格為300元，對農戶而言，經濟價值創造吸引力不大。

后來，DG公司在H省探索出了一個新的商業模式（見圖1-2）。

圖1-2 DG公司商業模式2.0

H省的甘蔗種植面積超過1000萬畝，均供給當地糖廠用以工業榨糖。農戶均為分區域責任，其產出已被當地政府指定給某個糖廠定向收購。糖廠和農戶在銀行開設聯合賬戶，每年耕種期，糖廠給農戶提供部分生產資料；每年收割期，糖廠收購甘蔗，扣除生產資料費用，余款打到農戶賬戶。白糖為國家戰略物資，糖價在穩定中有所上升，甘蔗種植已成為當地經濟支柱。

DG公司和某化肥公司合作成立一家農業服務公司，和農戶、糖廠等簽訂定向服務合同，整合土地，為農戶提供水肥一體化整體解決方案。農戶享用定向服務并不需要先期資金投入購買方案；水肥一體化能夠提高甘蔗產量，增產部分產值超過1500元，由農戶、農業服務公司和糖廠三家分成。

為了降低資金壓力，農業服務公司以甘蔗收成為抵押（糖廠擔保）向銀行貸款解決先期資金投入。此外，農業有各種天然災害，政府組織農業服務公司、糖廠等（獲得部分分成款），成立風險基金，以保證農戶在最差的年景也有保底收入。

從模式1.0到2.0，DG公司的商業模式從銷售滴灌設備轉型為介入部分種植環節的農業服務提供商（通過設立項目實體農業服務公司來實現）。商業模式創新思維的突破，關鍵在于視角的拓展——從商業模式視角拓展到共生體視角！