PREFACE
前言
核心：創(chuàng)造共享價(jià)值

據(jù)說中國有句古語叫“金無足赤，人無完人”，但是，如果誰真的想打起燈籠來到市面上尋找完人，最終令他感到的可能不是一種失望，而是一種意外：完人其實(shí)就是那些終日為“善”而奔波，而又在不知不覺中實(shí)現(xiàn)了“美”的“真”實(shí)不虛的普通人。追求完美是正常而有缺憾的人性。

——尼采

組織如何創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)話題一直令我感到興奮。使我興奮的并不是組織本身，而是組織中的每一個(gè)人。那些能夠讓普通人成就不平凡價(jià)值的組織，總是讓我欽佩和歡喜。當(dāng)我需要具體承擔(dān)一個(gè)角色、為組織打造價(jià)值平臺(tái)的時(shí)候，我更是感受到從未有過的快樂，因?yàn)檫@可以讓更多人有機(jī)會(huì)發(fā)揮出他們隱藏的天賦才能和經(jīng)過艱苦卓絕的奮斗后擁有的才華。

數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，讓這一切變得更加容易和不可思議。當(dāng)我站在年輕同事中時(shí)，他們表現(xiàn)出來的躍躍欲試的欲望，以及無邊界的創(chuàng)新能力，常常讓我驚嘆。同時(shí)，我也深深地感受到，如果還是以過去100多年的管理理論與知識(shí)來對待今天的組織成員，可能會(huì)有些問題。不同于傳統(tǒng)時(shí)代對人的管控，本書將基于變化這個(gè)前提來探討如何激活個(gè)體。

本書在前言中主要介紹引發(fā)激活個(gè)體探討的三種變化：外部環(huán)境的變化、雇傭關(guān)系的變化以及個(gè)體的變化。因應(yīng)時(shí)代的這三種變化，本書將提出管理新范式，并圍繞著管理新范式中的核心內(nèi)容“激活個(gè)體價(jià)值”展開，這需要基于對個(gè)體的理解、對組織命題的理解，并且需要改變組織的屬性、組織文化以及領(lǐng)導(dǎo)力。

一切皆變

任何組織都存在于其所處的環(huán)境，環(huán)境本身就是組織的重要組成部分，因此，要進(jìn)行組織管理活動(dòng)，管理者需要真正理解外部環(huán)境及其對組織績效的影響。這既是對管理者的要求，也是管理者不得不接受的事實(shí)。

傾聽身邊的聲音，不難發(fā)現(xiàn)，人們對當(dāng)下環(huán)境的描述是如此統(tǒng)一：不確定性、不可預(yù)測性、多邊性、復(fù)雜性被認(rèn)為是環(huán)境的主要特征；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)等術(shù)語也已經(jīng)為人們所熟知。IBM的研究報(bào)告直接把我們賴以生存的環(huán)境稱為“智慧地球”，認(rèn)為更加互聯(lián)互通、更加透徹感知、更加智能化是智慧地球的根本屬性。而我用“正在發(fā)生的未來”作為目前我們所處環(huán)境的基本特征描述，它的三個(gè)內(nèi)涵是：一切皆變，一切皆存在；互動(dòng)與溝通；共生與眾享。

一切皆變，一切皆存在

我在晨練時(shí)，滿眼看到的都是變化。一天天地，樹不同了；一天天地，天空不同了；一天天地，花兒不同了；一天天地，小草不同了。人們自然而然地就和時(shí)令、氣候以及周圍的環(huán)境融合在了一起。沒有誰刻意地宣揚(yáng)自己的變化，也沒有誰刻意地占有資源，每一個(gè)自發(fā)的變化都是為了與周圍的一切相和諧。

是的，這是一種再自然不過的自我調(diào)整。我常常為小區(qū)中的各種植物所感動(dòng)，時(shí)而粉紅一片，時(shí)而碧綠蕩漾，無論春風(fēng)秋雨還是盛夏寒冬，它們都展示著各自的多姿多彩，也正因?yàn)檫@樣的變化，我們棲居的環(huán)境總是生機(jī)盎然。

其實(shí)，生命本身就是一個(gè)變化的載體。不管我們愿不愿意，生命都在按照自己的規(guī)律變化著。一呼一吸之間，一切都變了，沒有痕跡，不露聲色，這就是生命的本質(zhì)。

適應(yīng)這種變化，作為一種與生俱來的本能已經(jīng)根植于我們的生命體中。但是，面對另外一些發(fā)生在我們的社會(huì)中、組織中、生活中等的變化，人們?yōu)槭裁匆荒樏Ｈ唬贿m應(yīng)了呢？

是這些變化太集中、太突然、太迅速嗎？似乎人們的意識(shí)流一下子被撕開了一個(gè)黑洞，不知道接下來還會(huì)發(fā)生什么。這種無窮無盡、深不可測的變化，讓很多人覺得迷茫，對不可知的未來深感焦慮。其實(shí)，當(dāng)類似于自然界生命的變化成為一種常態(tài)時(shí)，人們已經(jīng)漸漸適應(yīng)了一種平衡——靜態(tài)的生長，以至于意識(shí)不到“變化”本身的存在。

是的，“變化就是存在”——認(rèn)識(shí)到變化本身的這個(gè)屬性，也許可以幫助我們更從容地理解環(huán)境。

最先讓我感受到環(huán)境這一特點(diǎn)的是出租車行業(yè)的巨變。坦白地講，以我有限的認(rèn)知，我無論如何也想不到出租車司機(jī)竟然是第一個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)全面對接的職業(yè)，更想不到出租車這個(gè)行業(yè)已“極速”互聯(lián)網(wǎng)化。

很多時(shí)候，我們對環(huán)境的認(rèn)識(shí)還停留在以往的經(jīng)驗(yàn)中，比如會(huì)關(guān)注人口、GDP、消費(fèi)指數(shù)、空氣以及國家政策。的確，這些都是影響外部環(huán)境的因素，其中有些甚至是關(guān)鍵因素。但是，在理解今天的環(huán)境時(shí)，我們不僅要關(guān)注這些影響因素，還要擁有認(rèn)知環(huán)境本質(zhì)特征的能力，因?yàn)榄h(huán)境的影響因素也會(huì)改變。打車軟件出現(xiàn)之前，影響出租車行業(yè)的因素也許是油價(jià)、天氣、道路管制以及行業(yè)規(guī)則。打車軟件出現(xiàn)之后，這些影響因素還在，但是影響作用卻發(fā)生了變化。乘客和出租車司機(jī)的關(guān)系也改變了，因?yàn)椤暗谌摺钡某霈F(xiàn)，這種關(guān)系呈現(xiàn)出不同的效率和結(jié)果。這就是所謂的“變自生變”。

《失控》的作者凱文·凱利（Kevin Kelly）在《技術(shù)元素》[1]一書中有一個(gè)論斷：所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。因?yàn)楣镜某砷L遵循著有機(jī)體的生長周期，好像一個(gè)人一樣，有發(fā)展也有衰退；而城市則構(gòu)筑了不斷自我動(dòng)態(tài)擴(kuò)張的生態(tài)系統(tǒng)，在變化中有著不可預(yù)測的未來。

凱文·凱利將視野打開，從大自然中提煉出“無中生有”的九條規(guī)律，為探尋終極生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張奧秘追根溯源。然后他又視野一收，從現(xiàn)代公司里正在發(fā)生的事情中找到了這九條規(guī)律存在的依據(jù)——它們都致力于打破邊界、內(nèi)向成長。他進(jìn)而判斷：在數(shù)字技術(shù)時(shí)代，控制會(huì)很快失靈，更動(dòng)態(tài)平衡的眼光才有利于組織茁壯成長。

凱文·凱利總結(jié)的大自然生長的九條規(guī)律，從無中生有到變自生變，這種演進(jìn)本身就是結(jié)構(gòu)化的。大型復(fù)雜系統(tǒng)必須協(xié)調(diào)變化。當(dāng)多個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)特大系統(tǒng)的時(shí)候，每個(gè)系統(tǒng)就開始影響直至最終改變其他系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。若你希望從“無”中生出更多的“有”，必須有能自我變化的規(guī)則。

這不正是老子在《道德經(jīng)》中所說的“道生一，一生二，二生三，三生萬物”嗎？這也是所謂企業(yè)家精神的根本：打破平衡，避免失衡，不斷尋找不均衡，從而在一種動(dòng)態(tài)平衡中打破企業(yè)生命周期的魔咒，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。

這就是今天這個(gè)時(shí)代環(huán)境最具魅力的地方，一切皆變，一切皆存在。只是未來從來不會(huì)自己到來，你必須找到能夠自我變化的規(guī)則。

互動(dòng)與溝通

很多傳統(tǒng)企業(yè)可以不斷擴(kuò)大規(guī)模變成“巨無霸”，可以成為產(chǎn)品銷量的王者，卻不知道自己的產(chǎn)品賣給了誰，不知道顧客為什么買或不買。除了買賣關(guān)系，它們和顧客沒有其他任何關(guān)系。

小米和蘋果卻走了一條不同的路：小米提出“亞文化”情結(jié)，蘋果則從“非顧客”開始培養(yǎng)。它們從非主流開始，潛移默化地影響和發(fā)展顧客（米粉、果粉）。這同樣是百事可樂早期的崛起之道——從年輕人開始培養(yǎng)顧客，從而一舉啟動(dòng)市場。

小米、蘋果與百事可樂都是在回歸企業(yè)的本源去思考：你為誰做哪些服務(wù)？

相比蘋果，小米還多了一個(gè)環(huán)節(jié)：構(gòu)建顧客關(guān)系。它首先構(gòu)建顧客社區(qū)，花大力氣發(fā)展小米網(wǎng)和同城會(huì)，布局小米之家和云服務(wù)；然后沿著顧客數(shù)字生活方式，延伸終端設(shè)備及解決方案。通過這樣的方式，小米與顧客建立起緊密聯(lián)結(jié)，彼此之間有了更真實(shí)、更密切的互動(dòng)與溝通，這讓小米更懂顧客，也因此擁有更多顧客。

如今，企業(yè)與消費(fèi)者互動(dòng)和溝通的平臺(tái)、方式變了。

從消費(fèi)者的角度看，得益于技術(shù)，人們了解資訊和世界的方式越來越多，人們閱讀和創(chuàng)新的方式也發(fā)生了很大變化，正如很多評論所說，這些一定會(huì)令人與世界的溝通變得更多元、更豐富、更復(fù)雜。

而對企業(yè)來說，今天的消費(fèi)者控制著他們“想要什么”“什么時(shí)候需要”。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，顧客想看電視節(jié)目，需要接受企業(yè)的設(shè)計(jì)，遵照企業(yè)約定的時(shí)間。而現(xiàn)在，消費(fèi)者在任何地方、任何時(shí)候，都可以看到電視節(jié)目。企業(yè)需要改變自己的角色，主動(dòng)與顧客互動(dòng)，找到與顧客之間的互補(bǔ)之處，了解什么方式是顧客習(xí)慣的、渴望的，學(xué)習(xí)如何設(shè)計(jì)一個(gè)與顧客溝通、讓顧客參與互動(dòng)并且能形成社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)。

人人參與成為這個(gè)時(shí)代的特征。讓大家聯(lián)結(jié)在一起，本身就是一件值得學(xué)習(xí)的事情。所有的東西都是新的，技術(shù)讓一切皆有可能，也讓人們擁有新感受和新機(jī)會(huì)，這些新感受和新機(jī)會(huì)又會(huì)推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)一步創(chuàng)新。嘗試新東西和設(shè)計(jì)新的互動(dòng)與溝通平臺(tái)，真的是很令人興奮的事情。

德魯克在《管理未來》[2]中說：“互惠將成為國際經(jīng)濟(jì)整合的核心原則。這一趨勢目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。”坦白地講，我也不喜歡，因?yàn)橐磺卸家曰セ轂樵瓌t，經(jīng)濟(jì)關(guān)系也許會(huì)表現(xiàn)為越來越多的貿(mào)易集團(tuán)關(guān)系，人與人的關(guān)系也許會(huì)表現(xiàn)為交換關(guān)系、價(jià)值互換關(guān)系，這會(huì)導(dǎo)致人們太過功利與商業(yè)。我更喜歡單純、愛以及不求回報(bào)。不過，我也知道，不管我是否喜歡，互動(dòng)與溝通已經(jīng)成為事實(shí)和必然的選擇，對此我們都要面對和接受。

共生與眾享

如果讓我再為今天的環(huán)境尋找第三個(gè)內(nèi)涵，我會(huì)選擇“共生與眾享”。

多年前閱讀《增長的極限》[3]時(shí)所受到的強(qiáng)烈震撼讓我至今記憶猶新，并且對我影響深遠(yuǎn)。之前，我覺得自然資源是無限的，從未考慮過水、空氣、土地、森林、礦藏等資源有一天會(huì)突然枯竭，也從未想過人類有一天會(huì)面臨大面積、長時(shí)間停電停水的情形。但這本書明確地表達(dá)了一種可能性：資源會(huì)被耗盡——假如人類按照自己的習(xí)慣增長。

作者在書中討論的主題是：目前的政策將會(huì)走向可持續(xù)未來還是走向崩潰？該怎么做才能創(chuàng)造一種能為所有人提供充足所需的人類經(jīng)濟(jì)？讓我震驚的是，作者是在對未來世界人口、經(jīng)濟(jì)增長、生活水平、資源消耗、環(huán)境等變量都做了“精確”預(yù)測后，得出“崩潰”預(yù)言的。這個(gè)今天看起來很普遍的認(rèn)知，在30多年前給我?guī)砹藰O大的震動(dòng)。

受這本書影響，我對環(huán)境的認(rèn)識(shí)從“資源視角”轉(zhuǎn)換為“資本視角”，從“消耗占用邏輯”轉(zhuǎn)換為“創(chuàng)造共生邏輯”。轉(zhuǎn)換的核心是：在做任何行動(dòng)安排和戰(zhàn)略選擇時(shí)，都需要采用可持續(xù)的價(jià)值觀、遵循共生的邏輯、帶來可眾享的結(jié)果，只有這樣才符合環(huán)境發(fā)展的規(guī)律。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史也是企業(yè)淘汰的歷史，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)后，環(huán)境的不確定性迅速增加，不符合環(huán)境發(fā)展規(guī)律和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的企業(yè)被淘汰出局的速度也不斷加快。未來已無法預(yù)測，但創(chuàng)新者總能創(chuàng)造未來。在這樣的時(shí)代，誰基于消費(fèi)者創(chuàng)新，誰就能生存；誰與顧客走在一起、共生成長，設(shè)計(jì)平臺(tái)讓價(jià)值鏈成員共享價(jià)值，誰就會(huì)成為下一個(gè)領(lǐng)先者。曾經(jīng)在一次交流中，我想到了一個(gè)詞叫作“向生而生”。“向生而生”就意味著要找到可持續(xù)性，讓組織能可持續(xù)發(fā)展，讓組織成員、價(jià)值鏈成員共生成長，共享價(jià)值。

從中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，共生與眾享至關(guān)重要。

哈佛大學(xué)歷史學(xué)教授尼爾·弗格森（Niall Ferguson）在其著作《西方的衰落》中，重新思考構(gòu)成西方文明的四大基石，他認(rèn)為制度的衰退導(dǎo)致了西方世界經(jīng)濟(jì)的衰退和國家政治的保守固化。[4]這些思考啟發(fā)我從新的視角去看中國今天提出的“高質(zhì)量發(fā)展”的表述。

過去40多年，中國完成了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，在這個(gè)過程中，中國充分利用了豐富的資源，尤其是勞動(dòng)力資源。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和高增長，很多資源和要素都變得短缺，與此同時(shí)，中國人口老齡化問題在加劇，勞動(dòng)力短缺在不久的將來會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，“高質(zhì)量發(fā)展”的表述標(biāo)志著中國將調(diào)整自己的增長方式、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式，這也可以理解為是基于對全球環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的判斷所做出的選擇。實(shí)現(xiàn)這個(gè)選擇，更加需要共生的邏輯與眾享的價(jià)值觀。

“共生”與“眾享”意味著可持續(xù)的選擇。在生存競爭中，僅僅憑著預(yù)見能力出眾并不足以讓你持續(xù)成功。你必須在預(yù)見的基礎(chǔ)上構(gòu)建出持續(xù)發(fā)展新事業(yè)的能力，并使之轉(zhuǎn)化為獲取市場成功的行動(dòng)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)機(jī)會(huì)如雨后春筍般涌現(xiàn)，財(cái)富移動(dòng)和積聚的速度前所未有，新的創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者層出不窮。但是，冷靜地去觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，能夠在大潮中真正成為弄潮者的少之又少，為什么？不是這些創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意不夠，不是他們沒有發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)和顧客價(jià)值，不是他們無法獲得資金的支持，也不是他們?nèi)狈σ懔筒粔虺钥啵P(guān)鍵在于他們選擇的不是持續(xù)性，不是“共生”與“眾享”，而只是一個(gè)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是不會(huì)讓他們持續(xù)成功的，因?yàn)闄C(jī)會(huì)稍縱即逝，唯有共生成長并讓相關(guān)成員共享價(jià)值，成功才可持續(xù)。

那么，什么是共生？生物學(xué)對“共生”的概念是這樣描述的：共生是生物在長期進(jìn)化過程中，逐漸與其他生物走向聯(lián)合，共同適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的一種生物與生物之間的相互關(guān)系。共生，既具有組織過程的一般特征，又具有共生過程的獨(dú)特性。它不是共生單元相互排斥，而是在相互激勵(lì)中共同合作進(jìn)化。這種合作進(jìn)化不僅可能產(chǎn)生新的單元形態(tài)，而且可能產(chǎn)生共生能量和新的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為共生個(gè)體或共生組織的生存能力和增殖能力的提高，體現(xiàn)了共生關(guān)系的協(xié)同作用和創(chuàng)新活動(dòng)。但是，共生不排斥競爭，它不是對自身性質(zhì)和狀態(tài)的摒棄，而是通過合作性競爭實(shí)現(xiàn)單元之間的相互合作和相互促進(jìn)。這種競爭是通過共生單元之間功能的重新分工定位與合作實(shí)現(xiàn)的。這段闡述，不僅概括了共生作為一種生物現(xiàn)象的本質(zhì)特征，也為人們解讀共生現(xiàn)象、構(gòu)建共生行為提供了標(biāo)準(zhǔn)和指針。

生物學(xué)還對共生系統(tǒng)的特點(diǎn)進(jìn)行了描述。共生伙伴選擇關(guān)系具有專一性。共生伙伴之間的利益關(guān)系，并不是無條件地、均衡地分布在雙方之間的，而是因不同類型的共生系統(tǒng)而異。比如，在互利共生系統(tǒng)中，共生伙伴之間在過程中互通有無，在功能上互相補(bǔ)充，在效果上互惠互利；而在寄生共生系統(tǒng)中，一方受益，另一方受害。在不同的共生系統(tǒng)中，共生伙伴之間的相互依賴程度不同，關(guān)系類型也大不相同。共生伙伴之間的行為邏輯是既競爭又合作的，因而其互動(dòng)的結(jié)果總是呈現(xiàn)為動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)。這給我們選擇共生伙伴提供了啟發(fā)。企業(yè)判斷是否需要協(xié)同、是否可以協(xié)同的最高檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，在于發(fā)現(xiàn)彼此關(guān)系的現(xiàn)實(shí)性質(zhì)和未來趨勢是否存在“互利共生”的特質(zhì)與可能。

決定你未來的，不是你有多么優(yōu)秀、突出，而是你和共生伙伴能否和諧相處，未來的生態(tài)圈價(jià)值鏈中有沒有你的位置，你們能否在一片森林中共生成長、彼此激勵(lì)進(jìn)化。共生與眾享，從現(xiàn)在開始吧。

雇員社會(huì)將要消失

100多年來，所有發(fā)達(dá)國家都逐步進(jìn)入了以雇員為主的社會(huì)。這種體系帶來的最大好處是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)、有效的分工。伴隨著流水線式大工業(yè)生產(chǎn)帶來的高效率和低成本，早期工業(yè)社會(huì)的創(chuàng)造力大幅度提升，并創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。在這個(gè)時(shí)期，組織更關(guān)注的是上下級關(guān)系、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及個(gè)體對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，更重視服從、約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定。產(chǎn)業(yè)工人和職業(yè)經(jīng)理人成為最耀眼的角色。

正如德魯克曾經(jīng)描繪的那樣：“20世紀(jì)50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個(gè)發(fā)達(dá)國家的主要風(fēng)景線，如在工廠工作的藍(lán)領(lǐng)工人和管理者、在龐大的政府機(jī)構(gòu)中任職的公務(wù)員、在迅猛發(fā)展的醫(yī)院中工作的護(hù)士，以及在發(fā)展得更快的大學(xué)中教書的教師……那時(shí)大多數(shù)人都認(rèn)為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會(huì)是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員。”[5]

現(xiàn)在人們卻不再愿意陷入雇傭關(guān)系，這一方面是因?yàn)榧夹g(shù)帶來了更多機(jī)會(huì)，另一方面是因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系會(huì)阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮。

當(dāng)人們在組織中工作或者為組織工作時(shí)，要想維持生計(jì)，就要與組織接觸，獲得組織的肯定，從而獲得收益。能否發(fā)揮作用，也取決于能否被組織認(rèn)可。這導(dǎo)致組織中“管理者”有了非常特殊的角色和權(quán)力，而“雇員”則失去了他本該有的自主與自由，越來越多地依賴組織。這要求個(gè)體必須了解組織的需求，并為此做出貢獻(xiàn)。我在寫《管理的常識(shí)》一書時(shí)，一再強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)理解并尊重人，一再闡述管理者應(yīng)真正理解績效，正是出于對這一點(diǎn)的擔(dān)心。

很多時(shí)候，管理者為了維護(hù)流程和自身的權(quán)威性，會(huì)故意使流程復(fù)雜、信息不透明。在層級結(jié)構(gòu)模式中，信息是由基層員工一層一層地向上流動(dòng)直到?jīng)Q策層的。倘若這些信息不準(zhǔn)確（甚至可以確定是不準(zhǔn)確的），就會(huì)出現(xiàn)決策偏差。而決策后的信息是沿著這個(gè)層級從上往下傳遞的，傳遞過程中難免有信息遺失，這樣導(dǎo)致的結(jié)果大家可以想象。我有時(shí)心里也很忐忑，因?yàn)槲揖驮谶@個(gè)決策層里，同樣是依據(jù)內(nèi)部流動(dòng)的信息做出判斷。在這樣的組織里，那些有很多想法、不墨守成規(guī)、想打破禁錮的人，是無法生存下去的，要么離開，要么抹掉自己的個(gè)性。而那些謹(jǐn)守流程、不做任何創(chuàng)新、不犯錯(cuò)誤的人卻能長久存活下來。這樣的人多了，公司就會(huì)喪失創(chuàng)造力，無法進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

雇傭關(guān)系對創(chuàng)造力的傷害在大型組織以及歷史悠久的組織中體現(xiàn)得更加明顯：雇傭關(guān)系導(dǎo)致這些組織中人們的角色固化、層級固化，從而滋生出固化的官僚機(jī)構(gòu)；導(dǎo)致信息的僵化與功能的僵化；強(qiáng)化了下級必須服從上級的心理契約……這一切都使人們無法真正發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，很多真正有創(chuàng)造力的人因?yàn)楣蛦T身份和組織約束根本無法進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

今天的從業(yè)人員已經(jīng)發(fā)生了改變，越來越多的人成為知識(shí)工作者，他們擁有知識(shí)并因此擁有了相對自主能力。我很清楚地記得德魯克對“知識(shí)工作者”與“雇員”定義的區(qū)別，他說：“在知識(shí)社會(huì)里，雇員即知識(shí)工作者，還擁有生產(chǎn)工具。這同樣重要，而且可能更重要。馬克思認(rèn)識(shí)到工廠的工人不擁有，而且也無法擁有生產(chǎn)工具，因此不得不‘處于孤立的地位’。這的確是馬克思的遠(yuǎn)見卓識(shí)……現(xiàn)在，真正的投資體現(xiàn)在知識(shí)工作者的知識(shí)上。沒有知識(shí)，無論機(jī)器多么先進(jìn)、多么復(fù)雜，都不會(huì)具有生產(chǎn)力。”[6]德魯克的這段話，讓我們很好地理解了今天的從業(yè)人員。正因?yàn)槿绱耍絹碓蕉嗟膫€(gè)體開始涌現(xiàn)出來。

近年來，一位1999年出生的大學(xué)生博主產(chǎn)生了巨大的影響力，他在網(wǎng)絡(luò)上分享自己的電子產(chǎn)品使用體驗(yàn)，凝聚了大量粉絲。他就是何同學(xué)，網(wǎng)名叫“老師好我叫何同學(xué)”。

何同學(xué)引起了主流媒體的高度關(guān)注，2022年4月17日，光明網(wǎng)綜合了人民日報(bào)、新華社、網(wǎng)友討論等聲音對其進(jìn)行了專題報(bào)道，并這樣介紹他，“作為B站知名數(shù)碼區(qū)UP主，擁有900多萬粉絲，蟬聯(lián)2019～2021年三年百大UP主，何同學(xué)被粉絲評價(jià)為‘既有理工的洞察和理解，又兼具了人文的浪漫’”。[7]何同學(xué)還作為嘉賓參加了央視節(jié)目《開講啦》，并登上了白巖松主持的《新聞周刊》節(jié)目。

何同學(xué)還吸引了蘋果公司這家世界級企業(yè)的首席執(zhí)行官前來對話。2021年2月17日，何同學(xué)發(fā)布了對蘋果CEO庫克的一段視頻專訪。22歲大學(xué)生全英文專訪蘋果CEO，使他再次沖上熱搜。訪談一開始，何同學(xué)就表達(dá)了他們的巨大反差——庫克是蘋果公司的CEO，而他只是一名22歲的大學(xué)生，可事實(shí)是庫克被這樣的年輕人所吸引。庫克說，“和你對話是我的榮幸”。

這就是個(gè)體的崛起。要知道，蘋果公司向來是一家“高傲”的公司，這種高傲不是說它不在乎顧客，而是指它對自己的技術(shù)實(shí)力一向非常自信，尤其是在喬布斯時(shí)期。可是，就是這樣一個(gè)如此強(qiáng)大和強(qiáng)勢的組織，今天也會(huì)向一個(gè)大學(xué)生“低頭”。這是蘋果公司開始主動(dòng)走到顧客身邊，尤其是年輕人身邊，向年輕人學(xué)習(xí)的信號(hào)，而何同學(xué)把博主這份事業(yè)經(jīng)營得有聲有色，因此得到蘋果公司的青睞。在某種程度上，蘋果公司會(huì)從中收獲更多，它會(huì)更加了解年輕人，也讓更多年輕人了解蘋果。

我相信，即使沒有“何同學(xué)”也會(huì)有其他同學(xué)冒出來，未來還會(huì)有“張同學(xué)”“李同學(xué)”。這是人類發(fā)展歷史中個(gè)體崛起的大勢，沒有人能夠阻擋個(gè)體的成長。

通過這個(gè)案例，我們更應(yīng)該看到年輕人的自主，以及他們敢于為自己的熱愛付出的精神。這是一種趨勢，人們不再輕易地把自己固化在一個(gè)組織或者一種角色里，期待自由、自主和非雇傭關(guān)系的人將會(huì)越來越多。

如同庫克主動(dòng)走到年輕人身邊，2015年，新希望六和招收了近800名新員工。作為公司總裁，我花了很多心思設(shè)計(jì)新員工入職的環(huán)節(jié)，還走到一線主動(dòng)與年輕人交流。當(dāng)新員工一入職就能和總裁交流時(shí)，他們會(huì)更加感受到公司對他們的尊重。而10年前，或者更早之前，像新希望六和這樣的公司是不需要這樣費(fèi)腦筋的，那時(shí)，為了讓自身能力得以充分發(fā)揮，很多年輕人渴望走向社會(huì)，走向崗位角色，走向一個(gè)好的組織。但是今天，組織與成員之間關(guān)系變得非常微妙，個(gè)體本身的能力已經(jīng)超出組織界限。

當(dāng)然，也許有些人會(huì)說今天有的年輕人會(huì)因?yàn)榍蠓€(wěn)而選擇進(jìn)入大公司，這種現(xiàn)象可能存在，但更深層次的事實(shí)是：今天的大公司變了。在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，沒有誰能穩(wěn)若磐石，為了生存，大家都在主動(dòng)求變，大公司更要先變。如同蘋果公司的“低頭”，如同新希望六和對年輕人的用心，大公司不再像以前那樣“高高在上”了。與此同時(shí)，大公司還在向著更靈活的組織形態(tài)進(jìn)化，比如搭建平臺(tái)、小單元化，這時(shí)的大公司就像“小公司”一樣，讓年輕人有更多的自主空間和成長的希望。當(dāng)組織這樣進(jìn)化時(shí)，企業(yè)之間的差別已經(jīng)不再是規(guī)模的大小，而是能否真正做到靈活，真正尊重人，以共生的心態(tài)發(fā)展人、成就人，從而感染人、激活人，而非用雇用的心態(tài)用人和管人。

這為組織的管理者帶來了挑戰(zhàn)，要求他們認(rèn)識(shí)到一個(gè)根本性的改變：組織必須了解雇員的需求，了解雇員的希望。成員不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識(shí)和能力；成員與組織之間的關(guān)系，也不再是層級關(guān)系，而是合作關(guān)系，甚至是平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這些改變意味著雇傭關(guān)系已經(jīng)開始解除，人們之所以還在一個(gè)組織中，是因?yàn)榻M織擁有資源和平臺(tái)，倘若資源和平臺(tái)進(jìn)一步社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化，個(gè)體的自主性就會(huì)進(jìn)一步地顯現(xiàn)。這一刻，就在眼前。

自主的個(gè)體

羅振宇曾講過這樣一個(gè)故事。

和一個(gè)很有名的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)聊天，他們很火，到處有人請他們?nèi)ブv課。

“講課知無不言、言無不盡，還是有所保留？”

“當(dāng)然是掏心掏肺地跟別人講啊！”

“不怕招式被人學(xué)去？”

“不怕！第一，分享是一種天生的沖動(dòng)，我有一個(gè)很牛的做法被驗(yàn)證了，是忍不住要說出來的。第二，要的就是別人學(xué)我們，能成為別人模仿、學(xué)習(xí)的對象，本身就是競爭力的體現(xiàn)。第三，真正有威脅的潛在對手如果學(xué)我們，其實(shí)就等于放棄了自身的基因特征和稟賦，往往越學(xué)越把自己往溝里帶。”

我特別喜歡這個(gè)故事，它充分展現(xiàn)了這個(gè)時(shí)代個(gè)體具有的獨(dú)特魅力：自信、獨(dú)立、顛覆和不畏懼挑戰(zhàn)。

在數(shù)字技術(shù)時(shí)代背景下，創(chuàng)新不僅基于組織，而且基于個(gè)人。個(gè)人擁有了巨量的信息和資訊，也由此擁有了創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)和能力。這一方面是因?yàn)閿?shù)字技術(shù)帶來的變化，另一方面也是人性完善和提升的必然。在大部分情況下，人們會(huì)用“80后”“90后”“00后”等類似的代際統(tǒng)稱來描述一批人的特質(zhì)。但是，“80后”“90后”“00后”卻認(rèn)為這些特征描述是錯(cuò)的，因?yàn)樵谒麄兛磥恚恳粋€(gè)“80后”“90后”“00后”都是不一樣的。個(gè)體越來越自主。

多元與獨(dú)立

我在大學(xué)里教書時(shí)，一直保留著與本科生交流的習(xí)慣。這樣的交流可以讓我不會(huì)落后于這個(gè)時(shí)代，也可以讓我看到鮮活的個(gè)體、蓬勃的動(dòng)力以及千萬種可能。

幾年前，和學(xué)生們在一起時(shí)，我講得最多的故事是“一滴水和大海”：一滴墨水滴在一杯清水里，清水立即變色了，不能喝了；一滴墨水溶到大海里，大海依然是蔚藍(lán)色的。為什么？因?yàn)閮烧叩摹岸橇俊笔遣灰粯拥摹＿@個(gè)故事讓學(xué)生們認(rèn)識(shí)到個(gè)人需要融入更大的組織，也讓學(xué)生們知道在龐大的組織平臺(tái)上，個(gè)人是多么渺小，所以不能太過驕傲，不能把自己看得太重，關(guān)鍵是要在一個(gè)大的組織平臺(tái)上歷練成長。

今天，和學(xué)生們在一起時(shí)，我講得最多的故事是“狗和狼”：有一天，狗問狼：“你有房子、車子嗎？”狼說沒有。狗又問：“你有一日三餐和水果嗎？”狼說沒有。狗鄙視狼說：“你真無能，什么都沒有！”狼笑著說：“我有不吃屎的個(gè)性，我有我追逐的目標(biāo)，我有你沒有的自由。我是孤獨(dú)的狼，而你只是一只自以為幸福的狗！”這個(gè)故事突出了認(rèn)知自己以及自身能力的重要性。別人的評價(jià)并不重要，重要的是自己知道自己的稟賦，知道自己能做和不能做的事情，知道自己需要強(qiáng)化的能力，更重要的是，有足夠的自信來抵御外部的評價(jià)。

這兩個(gè)故事體現(xiàn)了人們在認(rèn)知上的改變，這種改變帶來了個(gè)體的多元價(jià)值選擇，帶來了個(gè)體的獨(dú)立自主與個(gè)性張揚(yáng)，也帶來了整體社會(huì)價(jià)值觀的多元化。在這個(gè)時(shí)代，并不只有年輕人發(fā)生了變化，每個(gè)個(gè)體都發(fā)生了變化。

喬根·蘭德斯（Jorgen Randers）說過一段話：“現(xiàn)在人類的努力所遭遇到的瓶頸無關(guān)知識(shí)。困難在于缺乏共識(shí)。”[8]這個(gè)觀點(diǎn)曾經(jīng)讓我重新審視今天關(guān)于人力資源管理挑戰(zhàn)的各種觀點(diǎn)。數(shù)字技術(shù)和信息數(shù)據(jù)的力量，使每一個(gè)人都能獲得充分的資訊，使每一種觀點(diǎn)都能找到信息來做支撐，也使每一件事情都會(huì)有人支持或反對。形成一個(gè)大多數(shù)人都支持的觀點(diǎn)變得十分耗時(shí)，甚至非常困難。這恰恰說明了，每個(gè)獨(dú)立的個(gè)體都充滿了多樣性與復(fù)雜性，我們必須接受這件事。

自由與責(zé)任

人民網(wǎng)研究院于2022年6月29日發(fā)布的《中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展報(bào)告（2022）》[9]顯示，2021年年底，全球上網(wǎng)人口達(dá)到49億人，大約占全球人口的63%。Strategy Analytics的研究表明，到2021年6月，全球一半人口都擁有智能手機(jī)。[10]移動(dòng)技術(shù)的出現(xiàn)，不僅讓交流變得更加便捷，讓商業(yè)模式創(chuàng)新變得更加豐富，更重要的是讓人的自由擁有了更加堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。我對技術(shù)的理解，總是定格在技術(shù)改變生活、技術(shù)釋放人性的價(jià)值上，數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，無疑再次證明了技術(shù)能夠讓人的創(chuàng)造力得以施展，讓人性得以彰顯，并推動(dòng)社會(huì)取得巨大進(jìn)步。

早年那些杰出的商業(yè)領(lǐng)袖都深諳此道，也都曾或直接或間接地對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加以運(yùn)用。威廉·休利特和戴維·帕卡德于1939年創(chuàng)立惠普公司，在開啟硅谷輝煌時(shí)代的過程中，他們明確樹立了“以技術(shù)貢獻(xiàn)社會(huì)”這一經(jīng)營目標(biāo)；比爾·蓋茨創(chuàng)立微軟的時(shí)候，更是發(fā)愿要借助技術(shù)給人類一個(gè)“看世界的窗口”。

為什么這些杰出的商業(yè)領(lǐng)袖如此確定自己的經(jīng)營宗旨，如此明確技術(shù)帶來的價(jià)值，是因?yàn)樗麄兩钪夹g(shù)與人之間的關(guān)聯(lián)——技術(shù)本身就是用來提升人的自身能力和幫助人解決困難的。以不斷進(jìn)步的技術(shù)來改善民眾生活的這一理念，使得這些杰出的商業(yè)企業(yè)飽經(jīng)風(fēng)雨而屹立不倒，歷經(jīng)沉浮而發(fā)展不輟。

如果你愿意走到年輕群體中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們更善于發(fā)現(xiàn)問題，并把解決問題當(dāng)作商業(yè)機(jī)會(huì)，從而創(chuàng)造出屬于自己的一番天地。當(dāng)今是一個(gè)從未有過的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，這主要?dú)w功于開放的社會(huì)、自由的個(gè)體、明確的責(zé)任。這個(gè)明確的責(zé)任就是“改善人們的生活”，無論是那些有著悠久歷史的杰出公司，還是今天不斷萌發(fā)的新生公司，只要符合人類的基本價(jià)值觀，只要從改善人們的生活出發(fā)，就能獲得勃勃生機(jī)。這樣的公司，反過來又能支持開放式的業(yè)務(wù)流程，從而陸續(xù)催生更加多樣而自由的業(yè)務(wù)模式。

管理者一定要了解今天的團(tuán)隊(duì)成員對于自由、獨(dú)立、打破框框的渴望。同時(shí)，也一定要了解他們愿意承擔(dān)責(zé)任并且有能力承擔(dān)責(zé)任的內(nèi)在價(jià)值判斷。如果你樂于接受這樣的管理理念，你就有可能將你的業(yè)務(wù)與人類的基本理想相聯(lián)系，你的企業(yè)和你個(gè)人的事業(yè)就能實(shí)現(xiàn)驚人的飛躍。想象一下，這將為你、你的員工和你的社群帶來怎樣的無限可能。

人人是創(chuàng)客

“人人是創(chuàng)客”是我從張瑞敏在2014年海爾年會(huì)上的講話中學(xué)來的，我覺得這個(gè)詞很貼切地描述了這個(gè)時(shí)代個(gè)體的核心特征。

最近十余年，我發(fā)現(xiàn)自己被一種莫名的力量推動(dòng)著，朝著創(chuàng)業(yè)的方向走去。在陳發(fā)樹董事長的慷慨捐贈(zèng)下，我與北京大學(xué)的何志毅教授、哥倫比亞大學(xué)的埃德蒙·費(fèi)爾普斯（Edmund S.Phelps）教授一起創(chuàng)立了新華都商學(xué)院。新華都商學(xué)院致力于創(chuàng)業(yè)教育，是中國第一個(gè)獲得“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”方向工商管理碩士學(xué)位授予權(quán)的院校。與這些創(chuàng)業(yè)者在一起，我感受到澎湃的創(chuàng)業(yè)熱潮以及飽滿的創(chuàng)業(yè)激情。2018年，我與葛新聯(lián)合創(chuàng)立知室，我們確信知識(shí)的力量，以“啟于知、成于學(xué)、樂于美、安于善”為愿景，以“確信·共生·協(xié)同”為價(jià)值觀，去承擔(dān)“激活人人潛能，賦能組織成長”的使命。

現(xiàn)代宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的締造者埃德蒙·費(fèi)爾普斯在其著作《大繁榮》[11]中表達(dá)的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理念也能很好地說明這一點(diǎn)。與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相比，《大繁榮》倡導(dǎo)的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的突出標(biāo)志就是創(chuàng)新，這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體的活力之源。相比效率，創(chuàng)新更能從深層次說明繁榮的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)史學(xué)家錢德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.）在《管理的歷史與現(xiàn)狀》[12]中曾記載這樣一組數(shù)據(jù)：1911年福特汽車的銷量為4萬輛，1917年已經(jīng)增長至74.1萬輛，而1925年則高達(dá)149.5萬輛。管理學(xué)通常把福特的成功歸結(jié)于效率的提升，這種效率的提升從理論上可以追溯到亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）在《國富論》中的分工思想。費(fèi)爾普斯給我們提供了全新的視角，他將福特在這一時(shí)期的繁榮視作創(chuàng)新的典型案例，因?yàn)楹嗬じＬ負(fù)碛刑觳偶壍膭?chuàng)意——“每個(gè)人都應(yīng)該擁有一輛汽車”，這種追求驅(qū)動(dòng)了效率工程。由此可見，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體的繁榮除了關(guān)注效率，還要有更深層次的創(chuàng)新追求，這種創(chuàng)新源于大眾又服務(wù)于大眾。所以費(fèi)爾普斯在書中特別強(qiáng)調(diào)了“草根創(chuàng)業(yè)”的觀點(diǎn)。

永遠(yuǎn)樂觀向上

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)絕非一帆風(fēng)順，未來充滿不確定性甚至各種挑戰(zhàn)，但我們?nèi)砸嘈盼磥頃?huì)因我們的創(chuàng)業(yè)精神而充滿希望。永遠(yuǎn)樂觀向上，是這個(gè)時(shí)代個(gè)體的另一特征。

這讓我想到傳奇的創(chuàng)業(yè)者褚時(shí)健先生，他總會(huì)帶給我們激勵(lì)，激勵(lì)我們不怕困難，保持樂觀向上，腳踏實(shí)地做事，讓我們因此而對未來充滿希望。

2022年，褚氏農(nóng)業(yè)舉辦20周年發(fā)布會(huì)，我來到哀牢山品褚橙。發(fā)布會(huì)召開前一晚，褚一斌和我們一起到果園里散步，走到褚時(shí)健先生20年前種下的第一批果樹旁，云南特有的傍晚余暉映照在飽滿的橙子上，一種豐收的喜悅在四周蕩漾。

在第二天的發(fā)布會(huì)上，我和褚氏農(nóng)業(yè)的員工、農(nóng)戶一起回看褚橙20年的歷程。從2002年褚時(shí)健先生在哀牢山種下第一棵樹苗，到2006年馬靜芬女士去上海、杭州推銷冰糖橙，再到褚氏農(nóng)業(yè)攜手本來生活網(wǎng)開啟互聯(lián)模式，締造“褚橙”品牌；從2014年褚一斌開辟保山龍陵基地，打造褚氏農(nóng)業(yè)的第二曲線，到2019年褚時(shí)健先生逝世，褚一斌接任，完成了從一個(gè)人到一群人的傳承……每一輪起跑線，每一輪傳承，既構(gòu)筑了褚橙獨(dú)特而穩(wěn)定的品質(zhì)，又反映了褚氏農(nóng)業(yè)進(jìn)取與創(chuàng)新的特性。

“從中國煙草大王”到“中國橙王”，褚時(shí)健先生經(jīng)歷了跌宕起伏的人生。74歲時(shí)他從頭開始，自主創(chuàng)業(yè)，種出了好吃的橙子，這位自主的老人成了一個(gè)快樂的果農(nóng)。他說，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)都不會(huì)太晚。這種樂觀向上是他留下的寶貴財(cái)富。

管理新范式

過去幾年，管理學(xué)界很多人認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下，100年來沿用的管理理論和框架已經(jīng)過時(shí)。2015年，劉東暢發(fā)表《管理學(xué)的第一次冬天》一文，文中直接指出“經(jīng)典管理學(xué)的喪鐘”敲響。這些討論和警示是非常重要的。令人欣慰的是，文章的結(jié)論是“管理學(xué)的真正春天”會(huì)來臨。

人們?nèi)绱岁P(guān)注互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對管理的沖擊，是因?yàn)橐恍〇|西的確改變了，尤其是生活方式發(fā)生了根本改變，這導(dǎo)致人們行為和價(jià)值判斷的改變，而管理正是涉及這些的一個(gè)領(lǐng)域。另外，全球化帶來的資源和環(huán)境的改變，同樣影響著組織與管理本身。提米歐·帕帕揚(yáng)尼斯（Thymio Papayannis）撰文[13]寫道：“千年以來，地中海地區(qū)都是由帝國統(tǒng)治的——馬其頓王國、古希臘、古羅馬、拜占庭帝國以及奧斯曼土耳其帝國都曾是統(tǒng)治者。在帝國統(tǒng)治下，地中海各個(gè)小城邦自成一體，擁有高度自治的社會(huì)結(jié)構(gòu)、文化和宗教。歷史上著名的城市，如君士坦丁堡、亞歷山德里亞、塞薩洛尼基和阿勒頗都曾經(jīng)是大都會(huì)，在文明誕生的過程中扮演著重要角色。因此，在21世紀(jì)中葉，地中海或許能夠重新發(fā)現(xiàn)共存的藝術(shù)。但這一次，人們將在民主框架中共存。”[14]

坦白地講，管理的確需要新范式，一種基于共享價(jià)值的新范式。在我看來，新的管理范式是：具有系統(tǒng)思考能力的領(lǐng)導(dǎo)者，基于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值而非沿用至今的組織價(jià)值來考量整體以及個(gè)體的行為。在這種新范式中，個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造會(huì)成為核心，如何建立能創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺(tái)，讓組織擁有開放的屬性，從而為個(gè)體營造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。

我之所以提出這個(gè)新的管理范式，是因?yàn)橛腥N趨勢推動(dòng)了這種新范式的出現(xiàn)和發(fā)展。第一，整個(gè)社會(huì)環(huán)境都需要更多地關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力，特別是生態(tài)資源局限性逐漸顯現(xiàn)的時(shí)候，社會(huì)發(fā)展的可持續(xù)性需要依賴于更多的價(jià)值創(chuàng)造，而不是過度消耗資源。第二，技術(shù)的發(fā)展，催生了更多商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓更多未被滿足的需求被發(fā)現(xiàn)。這些新的機(jī)遇與信息，使很多新的組織形態(tài)涌現(xiàn)出來，網(wǎng)絡(luò)社會(huì)、虛擬世界的出現(xiàn)就是一個(gè)明顯的例證。這些新的組織形態(tài)要求管理范式能夠匹配。第三，人類價(jià)值觀的演變。過去100年間，人類的價(jià)值觀一直在演變，如果用大的框架來分析，最早人類屈從于自然，那時(shí)的價(jià)值觀是自然是神，不可違背。隨著人類變得強(qiáng)大，人類開始以自我為中心，從自然中獲取無盡的資源。到了今天，人類終于理解了人與自然的關(guān)系，不再以從屬或者主宰而是以生態(tài)價(jià)值的觀念，與自然共存。未來，價(jià)值觀的演變會(huì)更加劇烈。

對這三種趨勢所需要形成的管理新范式的理解，讓我更加傾向于對管理本身的強(qiáng)化，而不是淡化管理或者去管理化。個(gè)體價(jià)值的崛起，需要平臺(tái)與導(dǎo)引；創(chuàng)新與創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化成真正的價(jià)值，需要推動(dòng)；而價(jià)值觀演變越劇烈，越需要明確的價(jià)值判斷。“我”如何成為“我們”，“個(gè)體價(jià)值”如何成為“整體價(jià)值”，是管理新范式必須解決的命題。

一個(gè)充滿動(dòng)蕩和混亂的時(shí)代，正是展示有效領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，這個(gè)判斷，我相信大家會(huì)認(rèn)同。

那么，管理新范式的關(guān)鍵要素是什么？這正是本書全面闡釋的內(nèi)容。第1章，個(gè)體價(jià)值崛起，需要看到強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)，要?jiǎng)?chuàng)造個(gè)人的價(jià)值，解除創(chuàng)造力的束縛。第2章，組織管理的四大命題，以及四大命題的新內(nèi)涵。第3章，組織的新屬性：平臺(tái)屬性、開放屬性、協(xié)同屬性以及幸福屬性。第4章，激活組織，包括激活文化和與對的人在一起。第5章，激活領(lǐng)導(dǎo)力，包括成為變革領(lǐng)導(dǎo)者，授權(quán)信任，以及用系統(tǒng)思考來超越復(fù)雜性。

在今天的商業(yè)世界，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)，來解決我們必須面對的不確定性以及可持續(xù)性問題。我期待，通過對這個(gè)話題的研究和實(shí)踐，我們能夠真正理解管理可以創(chuàng)造的價(jià)值，以及必須面對的改變。

正如我引用的尼采的話，在今天，每一個(gè)普通的個(gè)體，都可能是“完人”，我們需要為此做出改變和努力！

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[2]德魯克.管理未來[M].李亞，鄧宏圖，王璐，等譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

[3]梅多斯D，蘭德斯，梅多斯D.增長的極限[M].李濤，王智勇，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2013.

[4]劉俏.如何選擇中國經(jīng)濟(jì)的未來？[EB/OL].（2014-12-01）. http://www.ftchinese.org/story/001059271?archive.

[5]德魯克.巨變時(shí)代的管理[M].朱雁斌，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.

[6]德魯克.巨變時(shí)代的管理[M].朱雁斌，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.

[7]光明網(wǎng).“何同學(xué)”又上熱搜，這次是因?yàn)椤璠EB/OL].（2022-04-18）.https://m.gmw.cn/baijia/2022-04/18/1302906069.html.

[8]蘭德斯.2052：未來四十年的中國與世界[M].秦雪征，譚靜，葉碩，譯.南京：譯林出版社，2018.

[9]人民網(wǎng).2022移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)藍(lán)皮書：2021年底全球“網(wǎng)民”數(shù)量達(dá)到49億[EB/OL].（2022-06-30）.https://baijiahao.baidu.com/s?id=1736986477474012580&wfr=spider&for=pc.

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[12]錢德勒，麥克勞，特德洛.管理的歷史與現(xiàn)狀[M].郭斌，譯.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007.

[13]BI挪威商學(xué)院蘭德斯教授在《2052：未來四十年的中國與世界》一書中為了展示“未來的豐富性”，邀請了諸多專家共同撰文，共35篇。本文提到的內(nèi)容屬于其中一篇《瞥見8-2：地中海差異的終結(jié)》，作者提米歐·帕帕揚(yáng)尼斯畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，長期從事自然與文化遺產(chǎn)保護(hù)的工作。

[14]蘭德斯.2052：未來四十年的中國與世界[M].秦雪征，譚靜，葉碩，譯.南京：譯林出版社，2018.