二、阿米巴經營的價值

阿米巴之所以引起熱議，并被部分企業推崇，主要緣于其為企業帶來的突出價值。

1.阿米巴經營模式為企業管理者提供了駕馭大規模經營局面的模式

當直線職能制企業壯大到一定程度，企業必然面臨各種各樣的管理問題，此時，因規模過大而產生的問題接踵而來，比較突出的是企業信息失真，管理混亂，組織運行效率低下，市場服務滿意度下滑，甚至頻頻出現決策延遲或失誤的情況。這類整體性問題，在原有體制框架下難以找到突圍路徑。此時，阿米巴經營模式則為焦頭爛額的管理者提供了一個破繭而出的模式——通過組建內部戰略事業單元，劃小經營單位，順利消減規模過大帶來的負面影響，使企業在規模化后成功轉向“大組織、小核算”的體制構架（見圖1-5）。

2.阿米巴經營模式為企業管理者提供了繼續做大的路徑

在阿米巴經營模式下，企業管理者繼續做大的意愿可以得到至少兩種發展模式的支持：一是做大總公司下的現有事業單元；二是不斷創建新的事業單元，并將其做大。做大現有事業單元是阿米巴經營模式本身以及總公司共同的使命，而不斷創建或分化出新的事業單元，則更多依賴總公司的戰略性考量以及相應激勵政策的出臺。不論怎樣，阿米巴經營模式本身就蘊含數量性（增加新事業單元的數量）、規模性（做大現有事業單元）雙重發展的機制，可以在總公司的管控模式框架下，通過不斷做加法以增強現有事業單元或孵化新的事業單元（見圖1-6）。

3.阿米巴經營模式為企業經營多元化找到了方式，從而構建專業化服務

在直線職能制下，隨著產品、區域、顧客的多元化以及職能規模的膨脹，企業管理者很難找到合適的組織梳理方式，從而導致多業務交叉運作，權、責、利不清容易導致企業運作混亂，而且專業運營力量無法產生。當然，研發和銷售職能制下的經營要素細分可以實現初步的專業化分工，但是細分機構之間的跨部門對接和協調極大地提高了企業管理成本，并使業務流程變得錯綜復雜。而阿米巴經營模式則通過圍繞產品線建立利潤中心，使經營要素從總體多元化走向內部專業化，從而達到通過事業平臺凝聚專業資源，塑造專業能力的目的。經過阿米巴經營模式的“梳理”，多元化要素得到專業化管理，企業運行秩序得到回歸。

4.阿米巴經營模式幫助企業提高市場反應速度

總公司管理框架下的劃小經營單位、獨立核算，使得阿米巴不僅專注于特定事業，而且由于內部研產銷職能的快速協調，將較大程度地提高市場反應速度。阿米巴經營模式就是要解決經營規模超大、經營方向混雜、職能間日常協調低效率的問題，因此，一個規模適中、方向專一、職能間統籌的阿米巴在擁有足夠權限的管理團隊的領導下，一定會提高其對市場的反應速度。反過來說，如果阿米巴本身走到了規模超大、方向多元化、職能之間協調效率跌回低谷的階段，那么這個阿米巴就需要進行二次拆分，分化成兩個以上的小微阿米巴，從而提高市場反應速度和解決服務質量問題。

5.阿米巴經營模式實現了企業發展規劃與發展承接的有機分化

阿米巴經營模式是典型的“集中決策、分散運營”的模式，在將經營權一定程度下放的同時，同步提升了總公司的經營層次，使之從以往的業務運營中解脫出來，集中精力于企業發展規劃、新事業單元的管控與協調上。在傳統職能型組織體制下，研產銷專業職能直接由主管領導負責，結構性的經營層次難以劃分出來，因此，主要領導在事務性工作方面投入的精力比較多。也就是說，在阿米巴經營模式下，阿米巴已經演化為虛擬公司的組織形式，這為下放權力提供了平臺，同時，在管理虛擬公司過程中，總公司監管更多的不是阿米巴具體工作細節，而是阿米巴總體經濟效益創造和發展計劃的執行。這個時候，真正意義上的總公司的概念才得以浮現。

6.阿米巴經營模式分攤了企業的經營風險

阿米巴經營模式體現了“雞蛋不放在一個籃子里”的經營理念（見圖1-7）。

不同產品線歸于不同阿米巴進行相對獨立的經營與管理，規避了公司一插到底管理所有產品可能導致的一旦經營失誤影響全局的情況。雖然阿米巴之間存在一定的協作關聯，但其資源配置都具有各自特征，相互之間影響不大，某個阿米巴出現變故，不會影響其他阿米巴。這就好比電路的并聯，一個電路出現問題，并不影響其他電路的正常供電。

7.阿米巴經營模式可以“激活組織”

按照產品線、區域、細分市場、職能等四要素或其組合而構建的阿米巴，本質就是打造“平臺+自主經營體”。這種“自主性”來源于阿米巴的充分授權，從而實現相對獨立經營。從公司角度而言，希望阿米巴發揮“小而靈”的優勢，建設“活力組織”，落實用戶導向，提高決策和運營效率，展現小經營單元柔性，并通過新品研發及業務模式創新去布局未來。

面對阿米巴這一自主經營體，公司的使命變為：支持現有事業單元做大、做強，同時孵化新的事業單元。而且，外部團隊同樣可以帶著符合公司戰略的項目進入公司，成為經營體中的一員。于是，公司轉變為一個創業的平臺、一個發展的環境、一個開放的空間，提供事業單元誕生、成長所需的各類機制和資源。

阿米巴經營模式，讓公司從“經營產品”升級到“經營事業單元”，其功能由原來的“圍繞具象產品力”轉變為如今的“圍繞自主經營體發展規劃”。

當然，阿米巴在為企業帶來正向價值的同時，也為管理者帶來了諸多困擾，主要表現在以下幾個方面。

第一，阿米巴經營模式對管理者提出了更高管理要求。

毫無疑問，阿米巴經營模式對企業管理者提出了諸多新的管理挑戰，從宏觀層面而言，就是如何保障阿米巴在相對自主經營且不失控的情況下逐步做大，從而支持企業整體做大。主要包括如下要點。

①如何激發阿米巴負責人的積極性和責任心。

②如何確保阿米巴在當期效益和發展儲備間取得平衡，避免其以犧牲公司發展為代價，一味急功近利，追求眼前效益。

③阿米巴從事具體經營后，總公司的價值體現在哪里，如何正確定位。

④總公司如何實現對阿米巴的“分權有度、管控有道”，避免“一管就死、一放就亂、再管還死、糾結困惑”的局面。

⑤總公司職能部門如何穿過阿米巴“權力已下放”這堵墻，有效施行“對口”職能管理。

⑥阿米巴部門如何高效協同，建立健全內部交易規則。

⑦總公司如何能夠全周期把控發展資源命脈，避免資源浪費和失控情況的發生。

第二，標準阿米巴部門（事業部）可能導致部門重復建設、資源重復分布或不能共享。

首先，每個事業部都要建立一套職能管理體系；其次，每個事業部都擁有自己的大區銷售機構或銷售代理渠道；再次，每個事業部都設立自己的研發隊伍，沒有打造統一的研發平臺。這些圍繞產品線縱向組建的機構存在重復設置或依附的資源不能共享等情況，增加了企業管理成本。