七、領先的ShareNet系統^[9]

西門子在對知識管理的認識以及具體實施方面，始終處于領先地位，進入21世紀，其在知識管理中所取得的經驗和成就，更是為世人矚目。正如公司知識管理主管京特·克萊門茨所說：“西門子很強調知識管理，現在，我們有超過150個知識管理項目在全球推行。西門子的ShareNet系統（社區知識管理系統）聯系了遍布80多個國家的1.3萬名銷售人員及市場專家。”

西門子通過加速知識流動和知識整合，縮短產品上市時間，提前獲得戰略機遇或危險信號；通過實施實踐社區，以此來管理企業核心能力并加速知識創新，降低協作成本；通過建立面向客戶的虛擬社區提高客戶忠誠度；通過組織知識座談、知識咖啡館等方式，加速各種創新實踐在組織中的傳播。

首先，ShareNet系統通過網絡把遍布全球的46萬多名員工的知識集合起來，充分發揮知識管理的作用，該系統包括聊天室、數據庫和搜索引擎三塊內容，來自世界各地的員工可通過該系統進行溝通交流，彼此學習。為更好地發揮ShareNet系統作用，鼓勵員工使用該系統進行交流，西門子組織了項目團隊，專門負責訓練員工使用ShareNet，回答員工的疑問，并且監督ShareNet系統。各國分公司的執行長及營運長只有通過提供ShareNet信息，或是從分享網汲取資源，才能因而獲利，得到紅利。普通員工只要提供對他人有實際幫助的信息，就可以獲得參與研討會的機會。另外，西門子實行網上獎勵制度，員工借助“在線商場”，根據貢獻度兌換成不同數量的股份，股份也可以置換成一定范圍的產品。

其次，作為跨國公司，為充分發揮ShareNet系統的效用，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又能夠保留跨地區文化差異的方法——全球本土化的解決方案，由總部和各地分公司共同制定ShareNet的戰略方向，然后，系統的主要戰略性維護會落到各地分公司頭上。為了把全球本土化戰略落到實處，西門子分別在地區公司里選出ShareNet經理，還分別設立了共享委員會、全球編輯、IT支持人員和用戶熱線，他們和全球各地的投稿者一起組成了一個既注重全球總體戰略，又關注各地區公司文化的全球本土化組織。

最后，為有效實現知識的交流和共享，西門子設計了兩種組織知識內容的方法。一種是“know-what、know-why、know-how、know-who”分類法，根據它可決定知識的具體存在位置；而另一種則是“隱含、顯現、正式”分類法，它可用來決定知識管理的具體方法。