六、獨特的人力資源管理模式^[7]

眾所周知，西門子十分注重技術研發，但對于管理與人才的重視才是西門子立于不敗之地的根本。西門子一貫高度重視人才，其創始人維爾納·馮·西門子不僅在技術領域取得巨大成就，還在人才管理方面同樣留下了一個偉大先驅者的足跡。西門子對于人力資源的管理有自己獨特的一套模式，貫穿人員招聘、員工培訓和績效考核等多個方面。

創始人維爾納·馮·西門子認為員工的積極性是公司成功的基礎，引進了許多超前的社會福利制度，包括1872年實施的公司養老撫恤基金方案，成為實施“養老金制度”的鼻祖。他在1866年開始實行利潤分享方案，即所謂股權分紅，開創了眾多有利于員工發展的制度來實踐他的用人理念，并親自建立了一系列發展人才的制度，這些制度甚至深遠地影響著德國的社會制度，并在今天仍然散發著光芒。

西門子把員工看作最寶貴的財富，覓得賢才后決不會讓人才貶值或荒廢，而是主動根據每名員工的實際情況，為其精心設計綜合發展計劃，揚長避短，精心培育，賦予重任，幫助每一位員工實現自身的價值。通過“綜合員工發展計劃”等一系列措施，西門子幫助每一名員工實現職業理想，將全球員工鍛造成一個團結而高效的團隊。西門子一直致力于在世界范圍內尋找自強不息、志向高遠的人士來加入這一先進的專業團隊。

在招聘方面，采取校園招聘和社會招聘的同時，西門子更加看重內部招聘，其在全球網絡上建立了人才數據庫，員工可以把自己的簡歷放到網上展示自己，讓更高層的經理了解自己，還可以在全球范圍內尋找想從事的職位。

在薪酬方面，西門子采取“工資+保障”的方式，“保障”部分不僅包括基本的“四金”年終獎勵，還為員工提供各類商業保險等其他福利套餐，以及彈性福利計劃，根據員工需求發放福利。豐厚的福利給員工提供了全方位的保障，提高了員工的忠誠度，人員離職率在這樣的高福利政策下幾乎為零。

在員工培訓方面，新員工培訓，造就技術人才；大學生經營培訓，選拔管理人才；員工再培訓，提升競爭力。根據對不同類型員工的特定規劃，為公司提供不同崗位的人才輸送。在培訓內容上，西門子既強調員工業務技能的提升和交流能力的加強，又注重員工管理能力的提高，使每個員工具有主人翁意識。

在績效考核方面，西門子采用EVA戰略（Economic Value Added），具體采用平衡計分卡的考核體系，對財務、顧客、內部流程、創新和學習四個方面進行考核，其中，EVA是平衡計分卡的核心財務目標。這樣的考核標準結合多層次的內容，多位一體，能更加容易地進行績效考核，能更加真實地反映實際。

西門子建立了有效的溝通機制。《西門子之聲》《西門子世界》等內部媒體發布企業資訊；建立企業內部網站，員工可通過內部網站閱讀新聞故事，通過交互式聊天室進行溝通；CPD（Comprehensive Personnel Development）員工對話，與表現突出的員工進行談話，了解其真實想法，針對問題提出雙方都滿意的解決辦法；EFA談話（全稱是人員發展、促進、贊許談話），了解人員發展情況，與員工進行贊許談話。

西門子在其發展過程中，逐步形成了完善的員工參與管理機制。首先，在公司治理層面，采用雙層委員會制這種間接參與制度。其次，在企業的日常管理實踐中，西門子采用配股計劃、月度投資計劃等激勵措施鼓勵員工直接參與企業管理。最后，在企業文化層面，西門子提倡以所有權為核心的組織文化，將其作為底層支撐，營造員工參與的組織氛圍^[8]。西門子堅持培養所有權文化，已有超過30萬名員工擁有西門子的股份。所有權文化具有以下五個核心要素。

（1）公平：企業支持長期、產出和利潤導向；

（2）以人為本：企業堅持賦權和信任員工，并營造誠實、開放和協作的工作氛圍；

（3）價值觀：西門子將“負責、卓越、創新”的價值觀作為企業的基礎；

（4）行為：企業鼓勵尊重、聚焦、具有主動性和執行力的行為；

（5）領導力：企業的領導者具有大膽、果斷、勇敢的領導風格，能舉例說明“西門子的問題”，積極參加公司經營活動，并激勵員工實現更好的績效。